Analisi e tecniche di gestione dei conflitti Metodi per facilitare le relazioni umane sul lavoro

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1 LAVORO Analisi e tecniche di gestione dei conflitti Daniela Piegai LAVORO Daniela Piegai Analisi e tecniche di gestione dei conflitti Metodi per facilitare le relazioni umane sul lavoro Analisi e tecniche di gestione dei conflitti Metodi per facilitare le relazioni umane sul lavoro Daniela Piegai I conflitti sui luoghi di lavoro sono tanto frequenti quanto costosi. Eppure, nell 80% dei casi, si tratta di situazioni che nascono da cause, di per sè, irrilevanti. Porvi rimedio sembrerebbe, allora, facile. Ma non è così: perché, spesso, i conflitti si auto-alimentano, si moltiplicano, diventando veri e propri rebus. Di qui l importanza di questa guida che cerca di fare luce sulle dinamiche all origine delle situazioni critiche che si possono determinare sui luoghi di lavoro. L obiettivo è quello di disarmare i contendenti e di sottrarre «cibo» al conflitto, attraverso una analisi preliminare di tutte le possibili diversità che possono provocare incomprensioni. Fornendo poi gli strumenti necessari per gestire i conflitti, latenti o conclamati, che hanno invece una base concreta. Infatti, i conflitti che hanno motivi reali, non sempre sono negativi: possono infatti, se gestiti correttamente, portare chiarezza in situazioni deteriorate, e generare soluzioni che, in un ambito di supina acquiescenza, non sarebbero mai venute fuori. In conclusione, una guida utile per affrontare e gestire situazioni che sono all ordine del giorno in tutti i luoghi di lavoro. E che, se affrontate con metodo e rigore, possono essere risolte in tempi rapidi e senza sprechi.

2 4 Si fuma non si fuma; fa freddo fa caldo Due casi classici del contendere, negli uffici del mondo intero, sono costituiti dal fumatore e dal non fumatore costretti a dividere lo stesso spazio, e dal freddoloso che è in ufficio d estate, insieme a un condizionatore e a un collega che vivrebbe bene solo in Alaska. Queste componenti, che prese singolarmente sono assolutamente innocue, messe insieme formano una miscela esplosiva peggio del Napalm. Gli appelli alla tolleranza reciproca cadono generalmente nel vuoto. Ognuno vede se stesso nei panni del difensore del sacro Graal, o, idealmente, con una candida sopraveste, una croce stampata sopra e una lancia lucente in pugno. Mentre l ALTRO è il prevaricatore incivile che non rispetta le libertà altrui. E il buffo è che ognuno usa gli stessi argomenti dell altro per difendere il proprio punto di vista. Tu non rispetti le mie esigenze Tu non hai rispetto per la libertà altrui La libertà di non farsi avvelenare è sacra La libertà di rilassarmi come voglio è altrettanto sacra Non è educazione fumare Non è educazione impedire agli altri di fumare Senti, se hai freddo, perché non ti copri di più? Perché invece tu non ti vesti più leggero, se hai così caldo? - ecc. In questi casi sarebbe di grande aiuto una buona dose di autoironia e di senso del ridicolo. Ma disgraziatamente quando ci sentiamo oppressi, dalle circostanze o dal nemico prepotente, non siamo in vena di esercitare né l una né l altro. SI FUMA NON SI FUMA; FA FREDDO FA CALDO 55

3 SI FUMA NON SI FUMA; FA FREDDO FA CALDO 57

4 Si è provato a disinnescare il conflitto con giochi di ruolo: facendo impersonare ad ognuno il personaggio dell altro, nel corso di giornate di esercitazione e formazione. Questo, almeno per un certo periodo, ha portato buoni risultati, ma il tempo logora abbastanza tutto, e si è visto che occorre ripetere le giornate in questione, ovviamente introducendo innovazioni, e non rifacendole uguali in modo pedissequo. Se vogliamo utilizzare il linguaggio degli economisti, potremmo dire che una buona cura e manutenzione dell elemento umano, nelle aziende, è infatti essenziale quanto e più della cura e manutenzione dei macchinari. Noi CI ASPETTIAMO attenzione dagli altri. Se non la riceviamo ci restiamo male. Una delle basi profonde dei conflitti che ci vedono coinvolti, è proprio la rivendicazione di attenzione: ci sentiamo trascurati, non considerati, e quindi demotivati e infelici. Molto spesso lavoriamo e diamo il meglio di noi non semplicemente perché è il corrispettivo di uno stipendio, ma perché ci dà soddisfazione fare bene ciò che sappiamo fare e ci riempie di orgoglio che gli altri lo apprezzino. Se mancano queste componenti, lavorare diventa semplicemente un dovere, una voce nel registro pagamenti, e non è solo per questo che si vive. E prassi generale, in ambiente di lavoro, censurare anche pesantemente i comportamenti negativi, e non porre assolutamente attenzione ai modi corretti di agire. Come se dire bravo a qualcuno facesse male. Ebbene, ci sono ricerche che documentano in modo chiarissimo la differenza di rendimento, in termini di risultati, tra persone motivate e persone demotivate. Quindi la felicità di chi ci sta intorno, essendo in un certo senso monetizzabile, dovrebbe diventare un obiettivo aziendale, oltre che etico. E qui si entra in un campo particolare: quello delle competenze emozionali. A chi entra nel mondo del lavoro vengono richieste competenze tecniche, ma a nessuno interessa se dal punto di vista umano costui è un analfabeta. Le capacità di integrarsi con gli altri, di gestire i conflitti, di comunicare in modo ottimale, l empatia, cominciano ad essere richieste (da non molti anni) solo per i livelli medio-alti. Come se il resto della popo- 58 ANALISI E TECNICHE DI GESTIONE DEI CONFLITTI

5 lazione lavorativa fosse semplicemente costituito da pezzi di macchinario a cui si chiede solo di funzionare. Diceva Henry Ford con un certo rincrescimento: Tutte le volte che cerco un paio di mani, mi imbatto in un uomo. E su questa tendenza disumanizzante che si formano e crescono tutta una serie di conflitti. Ed è sulla base che bisogna agire. Le mosse classiche per sottrarre alimento ai conflitti che rientrano in questo gruppo sono: 1) Attenzione allo stato d animo degli altri. 2) Sintonizzare il proprio, allo stato d animo degli altri e APPREZZA- RE il loro lavoro. 3) Dimostrare la propria disponibilità utilizzando parole non polemiche se si è in disaccordo con qualcosa. SI FUMA NON SI FUMA; FA FREDDO FA CALDO 59

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