BANCA CARIGE SPA BILANCIO SOCIALE AL 31 DICEMBRE 2004

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2 BANCA CARIGE SPA BILANCIO SOCIALE AL 31 DICEMBRE 2004 INDICE MESSAGGIO DEL PRESIDENTE ORGANI AMMINISTRATIVI PREMESSA 1 IDENTITA AZIENDALE 1.1 Storia Contesto di riferimento Scenario Mercato Valori Missione Assetto istituzionale e organizzativo Corporate governance Partecipazioni e alleanze Assetto organizzativo e rete territoriale Disegno strategico Piano programmatico Scelte qualificanti 11 RENDICONTO Produzione e 2.1 Dati significativi di gestione 14 distribuzione del valore Financial highlights Conto economico riclassificato Stato patrimoniale riclassificato Indici gestionali e di borsa Prospetto di determinazione del Valore Aggiunto Prospetto di riparto del Valore Aggiunto 19

3 LA RELAZIONE DI SCAMBIO SOCIALE 22 BANCA E RISORSE UMANE BANCA E AZIONISTI/SOCI 3.1 Banca e risorse umane Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Politica delle assunzioni Composizione del personale Rete di promozione finanziaria Consistenza del personale Politiche delle pari opportunità Attività sociali Aspetti solidaristici Comunicazione interna Relazioni sindacali e conflittualità Formazione e valorizzazione Turnover Assenze Sistemi di remunerazione Sistemi di incentivazione Sicurezza e salute sul luogo di lavoro Contenzioso Banca e azionisti / soci Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Composizione percentuale del capitale sociale Remunerazione del capitale investito Partecipazione dei soci al governo dell impresa e tutela delle 30 minoranze Servizi e agevolazioni riservate ai soci Investor relations Comunicazione e informazione Contenzioso e litigiosità 31 BANCA E CLIENTI 3.3 Banca e clienti Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Caratteristiche ed analisi della clientela Condizioni negoziali Marketing development Comunicazione e informazione Sistemi di qualità e Customer satisfaction Contenzioso e litigiosità 38 BANCA E FORNITORI 3.4 Banca e fornitori Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Outsourcing e consulenze Comunicazione e informazione Qualificazione ed analisi dei fornitori Condizioni negoziali Ricaduta sul territorio Contenzioso e litigiosità 41

4 BANCA E SISTEMA 3.5 Banca e sistema finanziario e altre istituzioni 42 FINANZIARIO Linee politiche coerenti con i valori di riferimento 42 E ALTRE ISTITUZIONI Rapporti con le altre banche Rapporti con le compagnie assicurative e con gli altri intermediari 42 finanziari Rapporti con le Fondazioni bancarie Rapporti con le Autorità di Vigilanza e Monetaria Rapporti con le associazioni di categoria Comunicazione e informazione Contenzioso e litigiosità 43 BANCA E STATO/ ENTI 3.6 Banca e Stato / Enti locali 43 LOCALI Linee politiche coerenti con i valori di riferimento Imposte, tributi e tasse Rapporti con gli enti locali Norme interne e sistemi di controllo volti a garantire l osservanza 45 della legge Rapporti con la Pubblica Amministrazione Comunicazione e informazione Contenzioso e litigiosità 46 BANCA E COLLETTIVITA 3.7 Banca e collettività Persone Ambiente Media Comunità virtuale 49 PROPOSTA DI MIGLIORAMENTO 52 SCHEDA DI VALUTAZIONE 53

5 Messaggio del Presidente Estratto del discorso del Presidente agli operatori finanziari e specialisti di settore intervenuti al Convegno Forex tenutosi in Genova il 14 febbraio 2004: Genova Capitale Europea della Cultura per il 2004: e il pensiero va immediatamente alla pittura, all architettura, alla letteratura e ad altro, ma non va di certo alla finanza, al risparmio. L esigenza, la necessità di cultura finanziaria viene richiesta quando si manifesta qualche tracollo per poi rimanere nel dimenticatoio fino a quando la ciclicità dell economia e degli eventi non ci fa ricadere nello stesso errore o meglio nell errore di sempre (la mancanza di conoscenza). Mai come in questi ultimi tempi, l'attenzione dell'opinione pubblica, dei risparmiatori e delle imprese si è focalizzata sul mondo della finanza. Sempre più emerge l'importanza strategica e operativa di monitorare, controllare, gestire oltre i rischi finanziari tipici del nostro mestiere (quali i rischi di credito, di tasso, di liquidità, di mercato) il cosiddetto rischio reputazionale, ovvero il rischio che il comportamento di un soggetto generi la mancanza dei presupposti di fiducia della sostanziale correttezza della condotta della propria controparte. La reputazione costituisce un valore intangibile che sintetizza un complesso di norme non scritte, ma essenziali, sulle quali si fondano la maggior parte delle transazioni, specie quelle finanziarie. E onere e responsabilità dei presenti operare per rinsaldare e accrescere questo patrimonio di fiducia. Questo è possibile attraverso la corretta ed armonica gestione degli elementi essenziali dell operatività dell uomo di finanza ovvero la professionalità, i prodotti finanziari, la gestione delle relazioni di clientela. La professionalità sintetizza il complesso della deontologia e delle competenze degli operatori. Dal lato della deontologia professionale occorre passare dalla dichiarazione, all applicazione effettiva dei principi di eticità che da più parti si sentono enunciare, adottando nei confronti dei soggetti che entrano in rapporto con le nostre istituzioni condotte improntate al comportamento del buon padre di famiglia, che si manifestano nella capacità di contemperare la ricerca del profitto, con il rispetto delle nostre controparti, in una visione strategica che si focalizzi nel medio e nel lungo periodo. Dal lato delle competenze professionali è necessario integrare le solide basi di conoscenze tecniche con la capacità di comprendere a fondo le esigenze degli interlocutori, evolvendo dalla figura di venditori di prodotti finanziari a quella di consiglieri oculati di strategie di gestione dei risparmi. E nostro dovere fare un salto di qualità per identificarci con i soggetti che si rivolgono a noi per effettuare i propri investimenti, allo scopo di capirne il profilo reddituale, l effettiva e, soprattutto, sostenibile propensione al rischio, in modo da soddisfarne le reali esigenze. Relativamente ai prodotti bisogna contemperare l innovazione che ha portato all elaborazione di strutture finanziarie evolute e complesse con la capacità di trasferire

6 agli investitori l adeguata comprensione delle caratteristiche e delle implicazioni ad esse connesse. L innovazione nel comparto dei prodotti finanziari è proceduta in questi ultimi anni a ritmi vorticosi, creando strutture di prodotto talvolta di difficile comprensione per gli investitori, aumentando così il grado di asimmetria informativa tra operatori e investitori finali, specie piccoli risparmiatori. Tale asimmetria coinvolge ora non più solo gli aspetti di solvibilità dei prenditori dei fondi, ma la natura stessa dei prodotti finanziari che vengono collocati presso i risparmiatori, creando, in alcuni casi, un sostanziale disorientamento. E giusto innovare, ma occorre operare nell ambito di un rapporto improntato al principio della massima trasparenza, nel contesto dell effettiva utilità dei prodotti proposti. E nostro compito allora creare prodotti innovativi, ma caratterizzati da estrema chiarezza. E fondamentale porre gli investitori nella condizione di capire la sostanza del prodotto in cui investono e soprattutto non proporre prodotti finanziari complessi a chi, comunque, non ha la capacità di comprenderne a fondo le caratteristiche e le implicazioni. Soprattutto va evitata la ricerca della complessità fine a se stessa. Ciò ci riporta alla necessità di curare con la massima attenzione la gestione del rapporto con la clientela. La posizione di chi si trova a proporre strumenti di investimento del risparmio impone la responsabilità morale di non poter prescindere da alcune concrete consapevolezze, che trovano fondamento nell interiorizzazione del principio della tutela dello stesso. L offerta di prodotti di investimento non può astrarre, né dalla coscienza che occorre mantenere sempre un equilibrio tra la ricerca della remunerazione dell investimento e la preservazione del patrimonio investito, né dalla consapevolezza delle reali condizioni patrimoniali, correnti e prospettiche, delle nostre controparti. La clientela retail è quella che ci impone la responsabilità più gravosa. In particolare, il valore, in genere modesto, se non ai limiti della sussistenza, delle prestazioni previdenziali attuali e ancora di più di quelle del prossimo futuro, fa sì che per il mantenimento di un dignitoso tenore di vita, anche in età avanzata, sia fondamentale la preservazione di quei patrimoni, che, molto spesso, rappresentano i risparmi di tutta un esistenza lavorativa. L applicazione coerente dei principi di deontologia professionale, il costante sviluppo delle competenze tecniche e relazionali, la capacità di contemperare le esigenze di innovazione con la trasparenza della comunicazione, la cura del rapporto con la clientela volta a comprenderne a fondo le esigenze, la consapevolezza delle implicazioni del nostro operare ed il senso di responsabilità verso i nostri interlocutori sono questi gli ingredienti che, a mio avviso, noi operatori finanziari, possiamo e dobbiamo applicare per rafforzare il senso di fiducia nel nostro sistema finanziario e per garantirne le condizioni di correttezza e integrità, presupposti per un sano e sostenibile sviluppo. Giovanni Berneschi

7 ORGANI AMMINISTRATIVI e DIREZIONE CONSIGLIO DI COLLEGIO DIREZIONE DIREZIONI STRUTTURE AMMINISTRAZIONE SINDACALE GENERALE DI STAFF Supporto commerciale e progetti innovativi PRESIDENTE PRESIDENTE DIRETTORE GENERALE Luigi Gardelli Pianificazione e controllo Giovanni Berneschi* Antonio Semeria Alfredo Sanguinetto Ennio La Monica Rete Liguria Riccio Da Passano Relazioni esterne VICE PRESIDENTE SINDACI EFFETTIVI VICE DIRETTORE Emilio Pietro Molinari GENERALE RETE Alessandro Scajola * Massimo Scotton Rete Nord Italia Andrea Traverso Carlo Arzani Daniela Delfino CONSIGLIERI Controlli interni SINDACI SUPPLENTI Rete Centro-Sud Italia Armando Botto Adalberto Alberici VICE DIRETTORE Roberta Mazzanti Piergiorgio Alberti * ** Adriano Lunardi GENERALE Andrea Baldini* Luigi Sardano AMMINISTRAZIONE Segreteria generale Controllo e gestione Giorgio Binda e legale rischi Jean-Jacques Bonnaud Giovanni Poggio Giacomo Ottonello Sara Calzavara Luca Bonsignore Mario Capelli VICE DIRETTORE Information Remo Angelo Checconi * GENERALE Communication Maurizio Fazzari PRODOTTI Technology (I.C.T.) SOCIETA DI Pietro Isnardi Giorgio Seronello REVISIONE Ferdinando Menconi Achille Tori Paolo Cesare Odone * Bilancio di Gruppo Deloitte & Vincenzo Roppo * Mario Venturino Touche SpA Enrico Maria Scerni Francesco Taranto Oliviero Tarolli Contabilità e Fisco Mario De Negri Risorse Umane Sergio Donegà Crediti Mario Cavanna Wealth Management Giacomo Burro * Membro del Comitato Esecutivo Centro servizi ** Consigliere anziano Piero Giadresco Recupero crediti e contenzioso Giuseppe Punta Il Consiglio di Amministrazione è stato nominato dall'assemblea ordinaria degli Azionisti del 31/3/2003 per gli esercizi L attuale Comitato Esecutivo è stato nominato dal Consiglio di Amministrazione il 18/10/2004 con decorrenza dall 1/11/2004 e con scadenza all'approvazione del bilancio 2005; il precedente Comitato Esecutivo, nominato il 14/4/2003, era composto da Giovanni Berneschi, Alessandro Scajola, Adalberto Alberici, Andrea Baldini, Mario Capelli, Paolo Cesare Odone ed Enrico Maria Scerni. L attuale assetto strutturale ed organizzativo della Banca è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione il 2/8/2004 con decorrenza 1/10/2004. L attuale Collegio Sindacale è stato nominato dall'assemblea ordinaria degli Azionisti del 28/4/2005 per gli esercizi La società di revisione è stata nominata dall Assemblea ordinaria degli Azionisti del 31/3/2003 per gli esercizi

8 PREMESSA Il Bilancio sociale svolge una funzione informativa sui contenuti sociali delle strategie e dei risultati aziendali, rappresentando gli effetti che l attività dell azienda produce nei confronti di tutti quei soggetti che a vario titolo hanno un interesse legittimo nei confronti dell azienda quali dipendenti, soci, clienti, fornitori, sistema finanziario, Stato, collettività, ecc. (i c.d. stakeholder). Il Bilancio sociale è, quindi, da considerarsi uno strumento di gestione e di comunicazione a fini interni ed esterni, concepito come una verifica di coerenza tra le scelte gestionali effettuate ed i valori dichiarati dall azienda e condivisi dagli stakeholder. La presente edizione del Bilancio sociale, riferita all esercizio 2004, segue e completa la stesura delle prime tre edizioni, riferite agli esercizi 2003, 2002 e Il Bilancio è redatto secondo l impianto statuito dal Modello di redazione del Bilancio sociale unico di settore, redatto dall Associazione Bancaria Italiana e recepisce i feedback provenienti dalle osservazioni degli stakeholder e dai suggerimenti dei lettori delle scorse edizioni. Il documento si articola in quattro parti: 1. Identità aziendale. Rappresentazione delle caratteristiche distintive e organizzative dell Azienda, delle attività che svolge e degli interessi che persegue. 2. Rendiconto. Riclassificazione dei dati patrimoniali ed economici al fine di evidenziare il processo di formazione del valore aggiunto prodotto dalla Banca e la sua distribuzione. 3. Relazione di scambio sociale. Rappresentazione qualitativa e quantitativa dei flussi di scambio con i diversi stakeholder, evidenziando la coerenza tra i valori dichiarati dall azienda, le scelte gestionali e le aspettative legittime degli interlocutori. In particolare, i soggetti sociali con cui la Banca interagisce sono il personale, gli azionisti, i clienti, i fornitori, il sistema finanziario, lo Stato e le altre istituzioni, la collettività costituita dalle persone, dall ambiente, dai media e dalla comunità virtuale. 4. Proposta di miglioramento. Manifestazione del modo in cui sarà possibile migliorare la completezza, la trasparenza e l inclusione degli stakeholder all interno del Bilancio sociale Storia 1. IDENTITA AZIENDALE Le origini Banca Carige SpA (di seguito anche Banca Carige o Banca o Carige ) trae le sue origini dalla fusione, avvenuta nel 1929, tra l antico Monte di Pietà di Genova (fondato nel 1483) e la Cassa di Risparmio di Genova (fondata nel 1846). Da Cassa di Risparmio a Società per Azioni La Carige fu tra le prime banche a sfruttare le opportunità offerte dalla legge Amato Carli (Legge 218 del 1990): con atto del 30 novembre 1991 (avente decorrenza 1 dicembre 1991) la Cassa di Risparmio di Genova e Imperia conferì l azienda bancaria nella nuova società per azioni costituita il 31 ottobre 1991, Banca Carige SpA, ridefinendo nel contempo l oggetto sociale dell ente conferente, la Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia (di seguito anche Fondazione ). Il Gruppo polifunzionale e la banca universale Quindi, grazie ai mutamenti normativi intervenuti, costituì nel 1992 il Gruppo polifunzionale composto dalla Banca Carige (Capogruppo), dall Istituto di Credito Fondiario della Liguria SpA e dal Mediocredito Ligure SpA, (operanti nell attività creditizia a medio-lungo termine), dalle società finanziarie Columbus Leasing SpA, Columbus Factoring SpA e Columbus Domestic SpA (operanti nel parabancario), dal Centro Fiduciario SpA, (esercente attività fiduciaria) e da tre società 1

9 operanti nel comparto immobiliare: Galeazzo Srl, Columbus Carige Immobiliare SpA ed Immobiliare Ettore Vernazza SpA. Il processo di razionalizzazione del Gruppo Carige (di seguito anche Gruppo ) è proseguito nel 1994 attraverso la fusione per incorporazione delle società operanti nel medio/lungo termine e nel parabancario, consentendo la trasformazione della Banca secondo il modello della c.d. banca universale (D. Lgs. n. 385 del 1 settembre 1993). La quotazione in Borsa e il rafforzamento patrimoniale Il 17 gennaio 1995, dopo una Offerta Pubblica di Sottoscrizione (OPS) destinata agli investitori privati, che coinvolse oltre nuovi azionisti, prevalentemente clienti e dipendenti della Banca, la Carige, prima tra le ex - casse di risparmio - quotò alla Borsa Valori di Milano il proprio titolo. Successivamente, ottenuto il rating dalle principali agenzie internazionali, si procedette a dare maggiore liquidità e visibilità al titolo, con l aumento di capitale sociale di nominali 500 miliardi di lire (258,2 milioni di euro) riservato agli investitori istituzionali italiani ed esteri, effettuato nel periodo tra la fine del 1997 e la metà del La crescita per via esterna La forza patrimoniale permise alla Banca di realizzare un processo di crescita per via esterna, attraverso: - la progressiva acquisizione a partire dal 1997 del controllo delle compagnie di assicurazione, Carige R.D. Assicurazioni e Riassicurazioni SpA (di seguito Carige Assicurazioni, ex Levante Norditalia Assicurazioni) e Carige Vita Nuova SpA (di seguito Carige Vita Nuova, ex Basilese Vita Nuova); - l acquisizione del controllo, nel 1999, della Cassa di Risparmio di Savona SpA (si seguito Cassa di Risparmio di Savona ) e della Banca del Monte di Lucca SpA (di seguito Banca del Monte di Lucca ); - l acquisizione, tra il 2000 e il 2002, di tre reti di sportelli: 21 filiali dal Banco di Sicilia a fine 2000, 61 dal Gruppo Intesa ad ottobre 2001 e 42 dal Gruppo Capitalia a fine La crescita per via interna Accanto al processo di crescita per via esterna la Carige ne ha realizzato uno per via interna. Alla fine degli anni Ottanta la Banca disponeva di una rete di 137 sportelli localizzati per oltre il 95% in Liguria. Nel 1990, sfruttando le possibilità offerte dalla liberalizzazione all apertura degli sportelli, varò un piano pluriennale per l apertura di 90 filiali. Di queste il 75% circa veniva previsto in Liguria, al fine di rafforzare il presidio nelle aree di insediamento tradizionale. Il Piano sportelli , diversamente da quello del quinquennio precedente, si orientava su una più decisa apertura verso nuove aree, quali la provincia di La Spezia, le regioni del Nord Italia contigue territorialmente e culturalmente alla Liguria (Piemonte, Lombardia, Emilia, Toscana) e prevedeva un primo nucleo di aperture anche in Veneto e Sardegna. A fine 1999 la Banca quindi era presente sul territorio con 254 sportelli. Il processo di crescita territoriale ha presentato una notevole accelerazione con le citate operazioni di acquisto di sportelli da altre banche, che hanno consentito un considerevole salto dimensionale, sia come implementazione della rete nelle regioni già presidiate, sia come accesso a nuovi mercati (Lazio, Puglia, Sicilia, Marche ed Umbria). ll nuovo rafforzamento patrimoniale e le acquisizioni della Cassa di Risparmio di Carrara e della Banca Cesare Ponti Il processo di crescita per via esterna ha ricevuto un nuovo impulso nel 2004, con l acquisizione della Cassa di Risparmio di Carrara SpA (di seguito Cassa di Risparmio di Carrara ) e della Banca Cesare Ponti SpA (di seguito Banca Ponti ). L inclusione nel Gruppo di queste due banche consente di rafforzare l operatività in due regioni, la Toscana e la Lombardia e in un settore, il private banking, di rilevante interesse strategico. Anche in questo caso l espansione della Banca si è accompagnata ad un rafforzamento patrimoniale, funzionale a sostenerne adeguatamente i progetti di sviluppo, senza impatti negativi sugli equilibri gestionali: nell ultimo trimestre del 2003 la Banca ha realizzato un aumento di capitale a 2

10 pagamento, mediante l offerta in opzione di azioni ordinarie, azioni di risparmio ed obbligazioni subordinate ibride, che, interamente sottoscritto, ha apportato mezzi finanziari per oltre 306 milioni di euro. Al termine del 2004, la rete della Banca consta di 393 sportelli. A livello di Gruppo, invece, le filiali sono 495 e le agenzie assicurative mandatarie delle Compagnie controllate sono 405. Filiali e agenzie assicurative del Gruppo Carige TRENTINO 7 1 FRIULI VENEZIA VAL GIULIA 131 D AOSTA LOMBARDIA VENETO PIEMONTE EMILIA ROMAGNA LIGURIA TOSCANA 2 11 MARCHE 137 Banca Carige SpA UMBRIA 13 ABRUZZO LAZIO 2 MOLISE PUGLIA CAMPANIA Banca Carige SpA BASILICATA SARDEGNA 46 Cassa di Risparmio di Savona SpA Banca del Monte di Lucca SpA CALABRIA Cassa di Risparmio di Carrara SpA Banca Cesare Ponti SpA Carige Assicurazioni SpA & Carige Vita Nuova SpA SICILIA 1.2. Contesto di riferimento Scenario Il 2004 si caratterizza per la vigorosa espansione registrata dall economia mondiale: le stime di crescita degli scambi sono state riviste al rialzo. Il prodotto interno lordo (PIL) risulta in crescita di circa il 5% rispetto al già consistente 3,9% del Tale espansione è stata trainata, in particolare, dalla dinamica crescente della domanda interna degli Stati asiatici e degli Stati dell America Latina; per quanto riguarda le economie degli Stati Uniti e del Giappone le previsioni, nel primo caso di crescita progressiva, nel secondo caso di ripresa contenuta, sono state mantenute. Quanto all'economia europea, le attese di accelerazione si sono andate attenuando in corso d'anno, nonostante politiche economiche nazionali generalmente espansive, in termini sia di gestione monetaria sia di bilanci pubblici, ed un soddisfacente andamento dei mercati finanziari, che ha consentito parziali recuperi delle perdite in conto capitale subite tra il 2000 ed il Nel corso dell anno è ulteriormente proseguito il forte deprezzamento del dollaro sull euro che ha comportato una ridistribuzione del potere di acquisto a livello mondiale. In Italia, ad un primo semestre di crescita debole ne è seguito un secondo in ripresa, che ha permesso al PIL di segnare un'espansione su base annua intorno all'1,1%, superiore a quella del 2003 (+0,3%), ma inferiore alle attese. Tale dinamica si è realizzata in relazione a una variazione leggermente positiva della domanda estera netta e ad una domanda interna che rimane stagnante. Si è mantenuto negativo l andamento degli investimenti, in riduzione nella componente dei macchinari (-1,5%), ma non in quella delle costruzioni (+1,0%). Le tensioni inflazionistiche, iniziate con l introduzione dell'euro, cominciano a rientrare, nonostante il forte aumento della bolletta petrolifera. Il tasso medio annuo dei prezzi al consumo è pari al 2% (2,5% nel 2003), in 3

11 relazione ad una dinamica progressivamente in calo nel corso dell'anno. Le maggiori tensioni si sono registrate sui prezzi dell energia. Per quanto riguarda il mercato del lavoro, nei dodici mesi l occupazione è aumentata dello 0,4%, a fronte dello 0,9% del Il tasso di disoccupazione si è ridotto nell anno dall'8% al 7,4%, mantenendo, pur con alcuni segnali positivi, il divario tra le regioni settentrionali e quelle meridionali. In tema di finanza pubblica, il fabbisogno annuo risulta in linea con le previsioni: il saldo a fine anno è di circa 45 miliardi. A fronte di una crescita ancora moderata delle entrate correnti, gli incassi in conto capitale hanno sostenuto il livello delle entrate totali. Il fabbisogno del settore statale netto si mantiene intorno a 3% ed il rapporto tra debito pubblico e PIL si è leggermente ridotto da 106,1% nel 2003 a 105,8% nel La raccolta bancaria in Italia si dimensiona a fine anno in circa 980 miliardi di euro, in crescita di oltre il 7% nei dodici mesi: le obbligazioni sono aumentate di circa il 10,9% ed i depositi da clientela del 5,7%. Nel 2004 il mercato del risparmio gestito non ha confermato i risultati positivi dell'anno precedente: in termini di raccolta il sistema ha perso circa 12 miliardi, mentre il valore delle attività permane sui livelli della fine del La consistenza dei fondi comuni è aumentata del 2,3%, in virtù dell'andamento della componente estera, quella delle gestioni patrimoniali dell'8,7%, in termini più dinamici nella componente fondi. L espansione dei crediti concessi dal sistema bancario è proseguita anche nel 2004, in particolare a favore di famiglie ed imprese non finanziarie e nel comparto a medio lungo termine. Nel complesso l incremento annuo è intorno al 5,6%, per un volume complessivo di impieghi pari a circa miliardi. Le sofferenze sono aumentate ad un ritmo del 6,3%, meno velocemente di quanto registrato lo scorso anno. I tassi di interesse bancari, dal lato sia della raccolta, sia degli impieghi, sono rimasti sostanzialmente stabili per tutto l'anno. Il tasso medio annuo sugli impieghi è pari al 5,6%, quello sui depositi allo 0,9%. Lo spread medio del 4,7% è omogeneo a quello del Mercato L'economia in Liguria - tradizionale bacino di riferimento della Banca - pur in un quadro scarsamente dinamico, mostra qualche segnale incoraggiante. La crescita del PIL, stimata leggermente superiore all'1%, risulta superiore a quella dello scorso anno, in particolare per la buona dinamica degli investimenti fissi lordi. La dinamica imprenditoriale risulta in leggera crescita, ma a ritmi inferiori rispetto a quelli segnati a livello nazionale. A dicembre 2004 in Liguria erano attive imprese, corrispondenti all 83,3% di quelle iscritte a registro, pari a Le imprese attive liguri sono pari al 2,7% del totale nazionale e nel 2004 sono aumentate dell 1% (1,3% a livello nazionale). In particolare in Liguria, il saldo tra imprese iscritte, pari a , ed imprese cessate, pari a , è stato di unità. Il comparto industriale registra qualche segnale di miglioramento sul fronte di ordinativi (+6,9%) e fatturato (+2,6%) ma resta depresso, analogamente al commercio, dalla modesta dinamica dei consumi privati. Si confermano più vivaci i settori dei trasporti e della logistica. Il sistema portuale ligure, pur con diverse specificità da scalo a scalo, mantiene risultati generalmente soddisfacenti. Nel porto di Genova le merci aumentano del 4,6% e i contenitori del 2,5%. Nel porto di La Spezia, all'aumento dei contenitori del 3,4% fa riscontro la diminuzione delle merci del 6,9%. A Savona si registra un forte incremento nel terminal crociere (+49,5%) e più contenuto nel porto commerciale (+2,6%). Il mercato immobiliare si conferma vivace in tutte le province, pur a tassi di crescita generalmente inferiori rispetto agli ultimi anni. Sul fronte del commercio estero diminuiscono nella regione sia le importazioni (-3%) che le esportazioni (-2,6%). Le prime, nei primi nove mesi dell'anno pari a milioni, scontano il calo rilevante nelle province di Genova e di La Spezia; le seconde, in valore pari a milioni, risentono in particolare dell'andamento non favorevole delle vendite di mezzi di trasporto e di prodotti chimici. Il peggioramento della bilancia commerciale si accompagna ad una conferma delle difficoltà attraversate dal turismo, con presenze in 4

12 continua diminuzione (-4,6%), ad eccezione del capoluogo che ha beneficiato del forte richiamo di Genova 2004 capitale europea della cultura. I segnali provenienti dal mercato del lavoro sono comunque positivi, in relazione all'aumento del numero di occupati (+0,7%) ed alla diminuzione del tasso di disoccupazione (dal 7,3% al 4,3%). L'incremento medio annuo 2004 dell'indice dei prezzi al consumo nella città di Genova è risultato pari all'1,7% contro il 2,4% dell'anno precedente. Quote di mercato Italia Dall analisi del posizionamento di mercato di Banca Carige, ricavata dall elaborazione della matrice dei Conti di Banca d Italia a dicembre 2004, risulta quanto segue. La quota di mercato della raccolta si attesta al 29,3% in Liguria, allo 0,5% nelle aree diverse dalla Liguria e all 1,1% a livello nazionale. La quota di mercato degli impieghi si attesta al 21,6% in Liguria, allo 0,6% nelle aree diverse dalla Liguria e allo 0,9% a livello nazionale. A livello di regione ligure, se alla quota di Banca Carige si somma la quota della Cassa di Risparmio di Savona, le quote di mercato di raccolta e impieghi salgono rispettivamente al 33,4% e al 23,18% e risulta essere la provincia savonese quella di maggior radicamento: la quota di mercato della raccolta è pari al 43,5%, la quota degli impieghi al 36%. Quote di mercato Liguria Raccolta 1,10% Impieghi 0,85% Raccolta 29,27% Impieghi 21,62% Quote di mercato province liguri GE IM SV SV con SP CR SV Raccolta 37,0% 25,6%, 16,9% 43,5% 6,8% Impieghi 25,7% 23,0% 16,4% 36,0% 8,7% 1.3. Valori Il Codice Etico approvato dal Consiglio di Amministrazione nel settembre 2003 e consultabile sul sito internet della Banca esplicita i valori di riferimento a cui si ispira l attività della Banca e fornisce i criteri normativi volti ad orientare consapevolmente i comportamenti degli amministratori, dei dirigenti, del personale e dei collaboratori della Banca. Tali soggetti ispirano quotidianamente i propri comportamenti professionali ai valori di riferimento per il perseguimento della missione aziendale. Al centro dei valori della Banca è posta la persona, il rispetto della sua integrità fisica e intellettuale e dei suoi valori di interrelazione con gli altri. Da ciò discende il principio dell attenzione ai bisogni e alle aspettative legittime della generalità degli interlocutori, interni ed esterni. 5

13 In particolare la Banca ha sempre espresso la capacità di cogliere e soddisfare le esigenze della collettività e del territorio, nel quale è fortemente radicata. I valori di riferimento espressi dal Codice Etico sono i seguenti: la promozione e la valorizzazione delle risorse umane attraverso percorsi di accrescimento professionale e di partecipazione agli obiettivi dell impresa, ponendo attenzione ai bisogni e alle legittime aspettative degli interlocutori interni ed esterni al fine di migliorare il clima di appartenenza e il grado di soddisfazione; il perseguimento, con correttezza e trasparenza, di obiettivi di efficienza, efficacia e economicità dei sistemi di gestione per accrescere i livelli di redditività e competitività dell impresa e per conseguire, attraverso un costante aggiornamento, gli standard correnti di innovazione; il perseguimento degli obiettivi aziendali riconoscendo centralità ai bisogni dei clienti esterni ed interni, nonché alle aspettative degli azionisti; l adoperarsi affinché tutte le azioni, le operazioni, le transazioni ed in generale i comportamenti tenuti dagli organi sociali, dal personale e dai collaboratori in merito alle attività svolte nell esercizio delle funzioni di propria competenza e responsabilità, siano improntati alla massima onestà, imparzialità, riservatezza, trasparenza Missione Partendo dalla convinzione che la crescita economica è strettamente collegata con lo sviluppo della responsabilità sociale dell impresa, la Banca svolge un ruolo attivo e propulsivo per lo sviluppo economico e per la crescita sociale del territorio in cui opera. La Banca intende perseguire tale scopo rafforzando e valorizzando l autonomia societaria e gestionale in modo da raggiungere apprezzabili livelli di efficienza, soddisfare le esigenze della clientela e realizzare risultati economici in linea con le aspettative dei soci. In coerenza con quanto sopra, la missione del Gruppo evidenzia la volontà di affermarsi come: conglomerato in termini di gamma dei prodotti e servizi offerti, sia dal lato dell attivo, sia dal lato del passivo, continuando a svolgere il ruolo di polo aggregante per altre realtà bancarie di piccola e media dimensione, con particolari caratteristiche organizzative, strutturali e gestionali; nazionale, con il fulcro in Liguria, ma con significative propaggini in tutta Italia dove si caratterizza per la particolare attenzione alla valorizzazione del rapporto con le realtà locali (multilocalismo); focalizzato sulla qualità del servizio e lo sviluppo della multicanalità integrata, nel senso di serietà, affidabilità e flessibilità per i segmenti delle famiglie, delle piccole e medie imprese, degli artigiani, dei commercianti e degli enti pubblici locali, facendo leva sul più ampio utilizzo della tecnologia; determinato a perseguire l evoluzione delle risorse e delle strutture, nel senso di una maggiore specializzazione delle reti e delle funzioni produttive, della gestione unitaria delle competenze chiave di Gruppo e dello sviluppo professionale del personale per l ottenimento di livelli sempre crescenti di efficienza Assetto istituzionale e organizzativo Corporate governance Il capitale sociale della Banca al 31/12/2004 è pari a euro ed è costituito da n azioni ordinarie del valore nominale di 1 euro e da n azioni di risparmio convertibili del valore nominale di 1 euro detenute da circa soci. Relativamente alla struttura proprietaria si evidenzia che il Consiglio di Amministrazione della Fondazione, ente conferente, tenendo conto delle indicazioni fornite dal Consiglio di indirizzo in merito alla cessione di quote azionarie della partecipazione detenuta nella Banca tra cui in particolare la salvaguardia 6

14 del radicamento territoriale della Banca, la difesa dei livelli occupazionali, la difesa dell autonomia patrimoniale e gestionale della Banca e l inserimento in un contesto azionario e patrimoniale che non contrasti con il futuro sviluppo della Carige aveva a suo tempo deliberato di dare attuazione alla Legge 461/98 ed al D.Lgs. 153/99 mediante la cessione sul mercato e ad investitori istituzionali di quote di azioni della Banca e la trasformazione di un ulteriore quota di azioni ordinarie in azioni di risparmio, così da portare la partecipazione con diritto di voto in Assemblea al di sotto del 50%, nonché l autolimitazione del numero di Consiglieri della Banca designati dalla Fondazione ad un numero massimo di 8 su 18 membri. Conseguentemente a tali operazioni la partecipazione detenuta dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia è scesa dal 58,7% di fine 2001 all attuale 43,% del capitale ordinario e la composizione del nuovo Consiglio di Amministrazione, eletto dall Assemblea dei Soci del 31 marzo 2003, riflette tale importante modifica dell assetto proprietario: i Consiglieri espressi dalla Fondazione sono scesi da 13 ad 8. La compagine azionaria riferita al capitale ordinario della Banca al 31/12/2004 è la seguente: la Fondazione detiene il 43,4% del capitale, la francese CNCE detiene l 11%, la tedesca WestLB il 7,5%, la spagnola El Monte il 2,3%. La Banca è gestita da un Consiglio di Amministrazione, nominato dall Assemblea ordinaria degli Azionisti; quest ultima provvede anche alla nomina del Collegio Sindacale. In base allo Statuto spettano al Presidente del Consiglio di Amministrazione la rappresentanza legale della Società di fronte ai terzi ed in giudizio, nonché la firma sociale; spetta al Presidente inoltre presiedere l Assemblea, convocare e presiedere il Consiglio di Amministrazione ed il Comitato Esecutivo. Quest ultimo è nominato dal Consiglio di Amministrazione che ne determina il numero di membri, la durata in carica e le attribuzioni; attualmente è composto, oltre che dal Presidente e dal Vice Presidente, membri di diritto, da cinque membri elettivi, competenti tra l altro in materia di crediti ed affidamenti, di spese ed introiti, di gestione delle risorse umane, di finanza e di partecipazioni. Il Consiglio di Amministrazione ha nominato anche un Direttore Generale, che esercita le proprie attribuzioni, in materia di crediti, finanza, spesa e introiti, gestione corrente, nell ambito di quanto stabilito dallo Statuto e dal Consiglio di Amministrazione. Il Consiglio di Amministrazione della Banca ha deliberato, nel febbraio 2001, l adesione al Codice di Autodisciplina delle Società Quotate (c.d. Codice Preda). Il sistema di corporate governance della Società risulta adeguato a quanto previsto da tale Codice, tenendo conto dell attuale struttura societaria della Banca e, specificatamente, della preesistenza di settori e procedure aziendali che già rispondevano ai principi espressi dal Codice. In ordine al ruolo del Consiglio ed alla sua composizione, la Banca Carige soddisfa infatti i requisiti richiesti dal codice in tema di frequenza delle sedute, di competenze ad esso attribuite, di indipendenza degli amministratori, di informativa da parte degli organi delegati, di partecipazione dei Consiglieri alle Assemblee e di quant altro previsto dal Codice di Autodisciplina. In particolare, tutti i Consiglieri sono in grado di dedicare il tempo necessario allo svolgimento diligente del loro incarico, anche tenuto conto delle cariche da questi eventualmente ricoperte in altre società quotate nei mercati regolamentati anche esteri, in società finanziarie, bancarie, assicurative o di rilevanti dimensioni. Sono riservate alla competenza esclusiva del Consiglio di Amministrazione, oltre a quanto disposto per legge ovvero dallo Statuto, i compiti di indirizzo strategico e, per quanto riguarda il Gruppo, i compiti di indirizzo organizzativo, nonché le operazioni più significative. L Assemblea degli Azionisti della Banca ha adottato un Regolamento, come richiesto dal Codice, che consente l'ordinato e funzionale svolgimento dei lavori assembleari. Per quanto riguarda la trasparenza ed il rapporto con gli investitori istituzionali e gli altri soci, da lungo tempo questi aspetti sono gestiti da apposite strutture aziendali. Con riferimento alla trasparenza della procedura per la nomina degli Organi sociali, si evidenzia che lo Statuto della Carige prevede il meccanismo del voto di lista, sia per l elezione del Collegio Sindacale, in adempimento alle prescrizioni a tutela delle minoranze previste nel 7

15 D. Lgs. 58/98, sia per l elezione del Consiglio di Amministrazione, in maniera tale da dare un adeguata rappresentanza alle diverse componenti della compagine sociale. In entrambi i casi è previsto il deposito, almeno dieci giorni prima dell Assemblea, delle liste con le proposte di nomina, accompagnate da un esauriente informativa riguardante le caratteristiche personali e professionali dei candidati. Il Consiglio di Amministrazione ha inoltre provveduto all istituzione del Comitato per la remunerazione e del Comitato per il controllo interno, così come previsti dal Codice. In ottemperanza a quanto previsto dal Regolamento dei mercati organizzati e gestiti dalla Borsa Italiana S.p.A. e dalle relative Istruzioni, il Consiglio di Amministrazione ha approvato in data 19/11/2002 il Codice di comportamento inerente le operazioni di internal dealing e le informazioni riservate. Il Codice è finalizzato a fornire trasparenza all operatività, superiore agli importi stabiliti dal Codice medesimo, compiuta dalle c.d. persone rilevanti (ossia i Consiglieri, i Sindaci effettivi, l Alta Direzione e i Dirigenti preposti ad alcuni settori che comportano un potere decisionale rilevante od una conoscenza significativa delle strategie aziendali della Banca) su strumenti quotati emessi dalla Banca od eventualmente dalle controllate, nonché sugli altri strumenti finanziari elencati nell art.2 del Codice medesimo, offrendo così un valore segnaletico al mercato in merito alle percezione delle persone rilevanti sulle prospettive della Società. Il suddetto Codice, inoltre, definisce formalmente le regole da tempo seguite dalla Banca in tema di trattamento delle informazioni riservate, fornendo così concreta attuazione a quanto previsto dal Codice di Autodisciplina delle società quotate. Nel mese di agosto 2004 il Consiglio di Amministrazione ha inoltre provveduto all approvazione del Regolamento in tema di operazioni con parti correlate che, nel formalizzare quanto già posto in essere nella prassi aziendale, ha fornito completa attuazione a quanto previsto dal menzionato Codice di Autodisciplina ed alle nuove disposizioni normative e regolamentari in argomento Partecipazioni e alleanze La Banca Carige è la capogruppo di un conglomerato bancario, finanziario, previdenziale ed assicurativo, cui fanno capo le seguenti società: - Cassa di Risparmio di Savona, Banca del Monte di Lucca, Cassa di Risparmio di Carrara e Banca Cesare Ponti che esercitano attività bancaria; - Carige Assicurazioni e Carige Vita Nuova, che esercitano attività assicurativa, rispettivamente nel ramo danni e nel ramo vita; - Carige Asset Management SGR SpA (di seguito anche Carige AM SGR ), società di gestione del risparmio; - Argo Finance One Srl, società veicolo dell operazione di cartolarizzazione di crediti in sofferenza effettuata dalla Banca alla fine del 2000; Priamar Finance Srl, società veicolo dell operazione di cartolarizzazione di crediti in sofferenza effettuata dalla Cassa di Risparmio di Savona alla fine del 2002; - Centro Fiduciario SpA, esercente attività fiduciaria; - Galeazzo Srl, Columbus Carige Immobiliare SpA ed Immobiliare Ettore Vernazza SpA ed Immobiliare Carisa Srl che svolgono attività strumentali nel settore immobiliare. Le operazioni sul capitale sociale effettuate negli ultimi anni, hanno consentito alla Banca di avere un nucleo di soci nazionali ed internazionali stabili di elevato standing, che hanno conferito una dimensione europea alla strategia della Banca e con i quali sono iniziati rapporti di collaborazione operativa. In particolare, gli accordi intervenuti hanno individuato come aree di possibile collaborazione: bancassurance; credito mobiliare, in particolare alle piccole e medie imprese; finanza d impresa; credito immobiliare; asset management e mercato dei capitali; sistema dei pagamenti; asset securitization. 8

16 Fondazione CR Genova e Imperia CNCE WestLB El Monte Mercato 43.37% 11.02% 6.41% 2.31% 36.89% Banca Carige S.p.A. - Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Attività Bancaria Attività fiduciaria Attività assicurativa Attività finanziaria Attività strimentale 95.90% 76.93% 20.00% Centro Fiduciario C.F. S.p.A % 90.00% CR Carrara % Cesare Ponti % 98.24% 1,25% azioni proprie 0.50% 99.50% Carige AM SGR S.p.A % 60.00% PRIAMAR Finance Srl % Galeazzo S.r.l. 0.01% 99.99% Columbus Carige Immobiliare S.p.A % Immobiliare Ettore Vernazza S.p.A % 10% azioni proprie % Immobiliare Carisa S.r.l Assetto organizzativo e rete territoriale La struttura aziendale è organizzata con lo scopo di: ottimizzare la spinta commerciale delle strutture centrali e periferiche nelle fasi di produzione, promozione e collocamento dei prodotti e dei servizi e di assistenza alla clientela; garantire l efficienza operativa delle strutture, in ottica di ottimizzazione dei costi. L attuale assetto strutturale ed organizzativo è stato introdotto con decorrenza 1 ottobre 2004 e si caratterizza per la chiara individuazione di quattro macro aree di attività: produzione, distribuzione, amministrazione e supporto, governo e controllo. 9

17 DIREZIONE GENERALE Pianificazione Controllo e Organizzazione Relazioni esterne Internal auditing Controllo e gestione rischi VICE DIREZIONE GENERALE AMMINISTRAZIONE VICE DIREZIONE GENERALE PRODOTTI VICE DIREZIONE GENERALE RETE Segreteria gen. e Legale ICT Crediti Wealth management Supporto commerciale e prog. innovativi Rete Liguria Bilancio di Gruppo Recupero crediti e contenzioso Rete Nord Italia Risorse umane Centro servizi Rete Centro Sud Italia 1.6. Disegno strategico 1.7. Piano programmatico Carige, per realizzare la propria missione, attua strategie che mirano al perseguimento di soluzioni e di comportamenti economicamente efficienti, che nel contempo risultino responsabili socialmente verso la comunità ed il territorio di riferimento. Coerentemente con la stessa missione, l obiettivo strategico del Gruppo Carige ribadito nel Piano strategico è quello di creare valore a beneficio di tutti gli stakeholders nel lungo periodo, muovendosi lungo le direttrici della crescita dimensionale, dell incremento della produttività e della redditività, del miglioramento dell efficienza operativa, del contenimento dei rischi aziendali e della valorizzazione degli asset. I principali indirizzi strategici delineati al fine del raggiungimento degli obiettivi del Piano sono: incremento delle masse intermediate per dipendente, con particolare attenzione al cross-selling e alla retention in Liguria (dove la Banca è leader di mercato) e ad una maggiore penetrazione finanziaria nell Extraliguria, dove si punta ad un aumento delle quote di mercato locali, tramite un azione mirata sia allo sviluppo delle relazioni con la clientela esistente, sia all acquisizione di nuova clientela; 10

18 incremento della redditività delle singole aree di business (crediti, wealth management, sistema dei pagamenti, assicurazioni) attraverso l ottimizzazione delle filiere produttive e il consolidamento dei rapporti con i Soci esteri, specie nei comparti asset management, sistemi di pagamento, finanza strutturata e project financing; incremento del contributo reddituale delle partecipazioni, con l integrazione operativa delle banche acquisite e la valorizzazione dei singoli marchi e lo sfruttamento delle sinergie operative con le assicurazioni; miglioramento dell efficienza operativa aziendale, mediante la rivisitazione dei processi gestionali, con l obiettivo sia di ridurre le spese amministrative e l incidenza del costo del personale, sia di migliorare la qualità dei servizi offerti al cliente interno ed esterno; contenimento dell impatto economico del rischio, finalizzato alla limitazione degli impatti negativi connessi ai rischi di credito, mercato, liquidità ed operativi. Ciò si realizzerà attraverso la gestione integrata delle attività di risk management delle Banche e delle Compagnie assicurative del Gruppo e la costante attenzione posta al mantenimento di adeguati livelli di equilibrio patrimoniale (Total Capital ratio, Tier1 ratio) e di liquidità, specie a medio-lungo termine Scelte qualificanti Per ciascun indirizzo strategico si riportano sinteticamente le priorità perseguite e le leve gestionali attivate: incremento delle masse intermediate per dipendente: nel corso dell anno sono stati sviluppati e messi in opera progetti su due specifici ambiti: il primo è volto al recupero dell efficienza della rete del Gruppo nelle aree di recente insediamento e il secondo al consolidamento del mercato in Liguria. Nel primo ambito, ovvero la messa a regime delle reti fuori Liguria, nel corso dell anno è stato avviato uno specifico progetto di potenziamento della capacità commerciale della rete foranea, focalizzato su un gruppo di 90 filiali che presentavano livelli di cost/income ratio sensibilmente discostati rispetto alla media della Banca. Gli interventi di potenziamento commerciale sono finalizzati ad assicurare il conseguimento degli obiettivi commerciali del Piano Strategico. La penetrazione sulla clientela già acquisita viene supportata da un azione coordinata dal centro e attraverso risorse operanti in filiale a cui sono affidati compiti di tipo esclusivamente commerciale; l attività di acquisizione di nuova clientela è realizzata con l ausilio di sviluppatori dislocati sul territorio e risulta focalizzata prevalentemente sui segmenti private, affluent e small business, che nell Extraliguria presentano, attualmente, un incidenza ancora contenuta. I risultati di questo progetto sono monitorati settimanalmente approntando i necessari correttivi laddove necessari. Inoltre, al fine di proseguire con maggiore incisività nel processo di integrazione fra la rete bancaria e la rete assicurativa, che costituisce una delle linee portanti dell'allargamento e consolidamento del Gruppo Banca Carige, nel corso del 2004 è proseguito lo sviluppo del progetto Insieme di più, che prevede la collaborazione tra agenti assicurativi e rete di sportelli bancari ed è basato sulla valorizzazione della relazione con il cliente e delle rispettive competenze tecniche e di prodotto, mettendo in comune i rispettivi clienti. Infine, a sostegno del rafforzamento del presidio delle aree territoriali più prossime alla Liguria, il Piano di crescita territoriale del Gruppo Carige, approvato nell'anno, prevede l apertura di circa 80 sportelli in un arco temporale quinquennale, nelle regioni contigue alla Liguria. L altro ambito di miglioramento delle performance della rete ha riguardato il consolidamento dell'attuale leadership in Liguria: le azioni hanno avuto come obiettivo lo sviluppo del cross-selling, trainante per una maggiore penetrazione sugli attuali clienti, e si sono focalizzate sui comparti dei sistemi di pagamento, del credito al consumo e sulla diffusione dei servizi di internet banking. Nel comparto dei sistemi di pagamento si è incentivata la vendita delle carte prepagate CarigeEasyPay ed è stato avviato "Bankpass- Web", servizio promosso dall'abi che ha come 11

19 oggetto i pagamenti tramite rete Internet nell'ambito del commercio elettronico. Allo scopo di sviluppare l'attività nel comparto dei prestiti personali è stata definita una specifica campagna di marketing. Infine, nell'ambito dei servizi agli enti per i quali la Banca gestisce il servizio di Tesoreria e Cassa, è stato rilasciato il nuovo prodotto Enti Online, che consente di consultare, tramite Web, i dati relativi alla gestione presso il Tesoriere, con modalità analoghe a quelle delle imprese che usufruiscono dei "Servizi on line Business". Incremento della redditività delle aree di business: nel 2004 è stato particolarmente rilevante l'avvio dell'operatività di Carige Asset Management SGR, dopo che il 10 gennaio è pervenuta l'autorizzazione della Banca d'italia alla prestazione dei servizi di gestione del risparmio in forma collettiva e individuale. In virtù di tale provvedimento, e coerentemente con gli obiettivi strategici di Gruppo, l'attività di Carige AM si sta sviluppando sui seguenti principali filoni: gestioni individuali (GPM e GPF), con le deleghe di gestione conferite da Carige, Cassa di Risparmio di Savona e Cassa di Risparmio di Carrara; fondi pensione, con la gestione in delega del Fondo pensione Aperto Carige; gestione di una quota dei portafogli di proprietà delle Banche e delle Compagnie assicurative del Gruppo tramite Fondi riservati (Forziere Obbligazionario e Forziere Dinamico); gestioni collettive (fondi comuni di investimento), la cui gamma comprende fondi istituiti ex novo, 3 fondi precedentemente gestiti da Nextra e 3 da Sanpaolo Imi SGR. Incremento del contributo reddituale delle partecipazioni: nell anno si è conclusa l'integrazione della Cassa di Risparmio di Carrara nel Gruppo Carige e si sta provvedendo all'adozione della struttura tipica della "banca-rete" con il conseguente accentramento presso la Capogruppo di gran parte delle attività gestionali, amministrative e contabili. Nell esercizio, il processo di crescita per via esterna ha ricevuto un nuovo impulso dall acquisizione della Banca Cesare Ponti. L operazione, autorizzata da Banca d Italia e perfezionata nel mese di dicembre, ha permesso alla Carige, con un investimento di 38,2 milioni, di acquisire il 51,09% della Banca Ponti, operativa con quattro sportelli (tre a Milano e uno a Como), e una maggiore presenza nell'area lombarda, soprattutto nel settore del "private banking". L aumento della dimensione del Gruppo è condizione per realizzare un abbassamento del punto di equilibrio reddituale e un miglior sfruttamento delle economie di diversificazione connesse alla natura di banca universale. Miglioramento dell'efficienza: il Consiglio di Amministrazione, nella seduta del 2 agosto 2004, ha deliberato un nuovo assetto organizzativo della Banca, individuando 4 macro aree di attività che si occupano di governo e controllo (posta direttamente in staff con il Direttore Generale), distribuzione (gestita dalla Vice Direzione Generale Rete), amministrazione e supporto (facente capo alla Vice Direzione Generale Amministrazione) e produzione (in capo alla Vice Direzione Generale Prodotti). Tale modello organizzativo risponde all obiettivo primario di rifocalizzare le strutture sulle attività di vendita e sulla qualità dei servizi forniti, migliorando il presidio del mercato, segmentato per reti e tipologie di clientela, specializzando maggiormente le unità produttive (le c.d. fabbriche) e rafforzando la macchina operativa. Nel 2004 è stata inoltre costituita l'unità organizzativa "Gestione e Monitoraggio Costi" (c.d. Cost Management ), per garantire un presidio strutturale delle attività di monitoraggio ed efficientamento dei costi operativi. Le attività della funzione si concretizzano attraverso il monitoraggio tramite cost driver dell'evoluzione della spesa, la realizzazione di analisi di benchmark interne ed esterne, l'individuazione di interventi di rinegoziazione/process reengineering. I costi operativi sono stati riclassificati in logica gestionale secondo il concetto del total cost of ownership in 20 categorie di spesa, di cui le prime 5 rappresentano oltre il 60% dei costi totali. I primi risultati dell attività hanno già permesso risparmi per circa 7 milioni annui. Al fine della migliore gestione dei fornitori è stata inoltre istituita una specifica unità denominata Ufficio acquisti, con il compito di 12

20 delineare le politiche inerenti l'acquisto di beni e servizi in coerenza con le strategie di budget definite dall'amministrazione e nel rispetto delle specifiche tecniche e funzionali fornite dalle singole funzioni competenti ed operando tramite la selezione dei fornitori e la gestione del processo di acquisto. Contenimento del rischio: obiettivo perseguito attraverso la revisione del processo di gestione del credito, l'applicazione gestionale dei principi di Basilea 2 e la focalizzazione delle criticità in termini di rischi operativi. L applicazione dei principi di Basilea 2 secondo la metodologia IRB Foundation, che rappresenta la scelta di Carige, è prevista per il sistema bancario per la fine del 2006; tuttavia, tale applicazione è stata di fatto accelerata dalla prossima introduzione nel nostro ordinamento dei principi contabili internazionali IAS/IFRS, che saranno applicati nel bilancio individuale e consolidato di Carige a partire dal 2005 e che richiedono una stima della rischiosità del credito con metodologie in gran parte coincidenti con quanto previsto da Basilea 2. Le strategie perseguite da Banca Carige sono positivamente valutate dalle società internazionali specializzate, che anche per l esercizio 2004 hanno confermato i rating a suo tempo assegnati alla Banca. Agenzia Rating a lungo termine Fitch A Moody s A2 Standard&Poor s A- 13