Provincia di Cosenza

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1 Provincia di Cosenza Controllo di Gestione Report sulla gestione di mandato Comitato Controllo di Gestione Dott. Andrea Longo Coordinatore Dott. Mario Corbelli Componente Dott. Sergio Tempo Componente 18/07/2014 Segretaria Responsabile Servizio P.D.O. e Controllo di Gestione Dott.ssa Tiziana Lupo

2 _ 1. Report di mandato del Gestione Comitato del Controllo di Il Controllo di Gestione nella Amministrazione Provinciale di Cosenza La Provincia di Cosenza con deliberazione della Giunta Provinciale n.349 del 2009 ha costituito l Organismo deputato al Controllo di gestione dell Ente composto da tre membri esterni ed ha approvato il relativo Regolamento, disciplinandone i compiti e le attività. Il percorso di questo Organismo è iniziato con l analisi del Programma di Mandato del Presidente Oliverio, della Relazione Previsionale e Programmatica, del Piano Esecutivo di Gestione e del Piano dettagliato degli obiettivi previsto dall art. 197 comma 2 lettera a) del D.Lgs 267/2000, di competenza del Direttore Generale al quale spetta, tra l altro, di provvedere ad attuare gli indirizzi e gli obiettivi stabiliti dagli organi di governo e sovrintendere alla gestione dell ente. Il Piano dettagliato degli obiettivi nella Provincia di Cosenza è parte integrante del Piano Esecutivo di gestione ed è approvato annualmente con deliberazione della Giunta Prov.le, esso rappresenta il mezzo fondamentale per controllare i risultati conseguiti attraverso l attività di gestione. Si tratta dello strumento con cui gli obiettivi di gestione stabiliti dagli organi politici vengono maggiormente dettagliati attraverso l inserimento di una programmazione temporale delle azioni da intraprendere e di indicatori per permettere la misurazione dei risultati raggiunti in termini qualitativi e quantitativi. Il Piano Esecutivo di Gestione individua i centri di responsabilità a cui affida progetti e obiettivi, ovvero la possibilità di gestire entrate e spese. Il processo di formalizzazione degli obiettivi e dei progetti all interno del Peg non è solo ed esclusivamente legato alla necessità di programmare le attività che dovranno essere svolte nel corso dell anno ma, anche, all importanza di assegnare le responsabilità, verificare i risultati derivanti dall esplicazione delle professionalità delle singole risorse umane impegnate nel processo produttivo e incentivare il perseguimento degli obiettivi razionalizzando l uso delle risorse a disposizione. In questo ambito, le schede progetto individuate dal Nucleo di Valutazione, sotto la direzione del Direttore Generale dell Ente, per come definite dal PEG e dal PdO, hanno costituito lo strumento della pianificazione delle strategie in azioni concrete, definendo,attraverso l indicazione delle fasi, il percorso sequenziale e operativo per il loro raggiungimento. La rilevazione dei risultati raggiunti è stata effettuata attraverso il monitoraggio degli obiettivi programmati, in particolare, nella verifica del rispetto dei tempi definiti per le azioni collegate agli obiettivi, e nella determinazione del

3 grado di raggiungimento degli indicatori di efficienza e di efficacia di tipo quantitativo e qualitativo assegnati a ciascuno di essi. Il grado di raggiungimento degli obiettivi per gli anni di interesse ( ) è riportato nelle schede di riferimento dei singoli settori (centri di costo) in termini di indicatori di risultato e di impatto elaborate dall OIV. 2. Controllo di gestione per centro di costo ed attività dei servizi Questo Organismo, come detto, ha ritenuto determinante iniziare la propria attività con l analisi dei programmi della Relazione Previsionale e Programmatica, del Peg e PdO e, infine, del Conto Consuntivo composto da tre documenti: il Conto di Bilancio, il Conto Economico ed il Conto del Patrimonio. I dati contenuti nel Bilancio Consuntivo scaturiscono da un sistema di contabilità generale che la Provincia di Cosenza ha adottato fin dal Questo impianto contabile, basato sulla registrazione delle operazioni d esercizio secondo la metodologia della partita doppia (tipica nel settore privato) ha consentito negli anni il monitoraggio dei costi della gestione per centri di costo oltre che ha costituito la base dati necessaria per la redazione del Referto del Controllo di gestione previsto dall art.198 del TUEL. L elaborazione e la redazione del Referto del Controllo di gestione è il risultato di un lungo e necessario processo attivato dall Ente nell anno 2005, che è stato sicuramente innovativo nel panorama della contabilità degli enti locali. Il processo di imputazione dei costi è stato possibile attraverso la codificazione sia delle determinazioni di pagamento che degli archivi del programma stipendi, definito e redatto dal Settore Bilancio e Programmazione, in particolare dai servizi Controllo di gestione e Contabilità economico patrimoniale. Il primo Referto prodotto dall Ente risale all esercizio Per questo motivo si ritiene importante sottolineare che la metodologia ed il percorso intrapreso dall Ente ha cambiato di fatto la sua politica di trasparenza e di accountability attraverso tutti i possibili strumenti che rendono possibile il controllo sulla gestione delle risorse nell ente. Ricordiamo che la Provincia di Cosenza ormai già dal 2006 redige anche il Bilancio Sociale che ha raccolto tanti apprezzamenti e riconoscimenti. Ruolo e compiti del Settore Economico Finanziario Innanzitutto, il Settore Bilancio e Programmazione economico finanziario ha provveduto ad adeguare il Piano dei conti, già introdotto per la contabilità generale, così da poter attribuire i costi ai vari centri di costo individuati in contabilità analitica. Dal 1 gennaio 2005, ogni spesa riportata nelle determinazioni di liquidazione è stata imputata al corrispondente centro di costo.

4 Sono state effettuate numerose riunioni sia per Settore che collegiali al fine di concordare e mettere a regime le modalità di raccolta dei dati sia contabili che extra contabili per tutti i Settori coinvolti. Costruzione degli indicatori Accanto alla rilevazione dei costi per centro di costo, la Provincia di Cosenza ha avviato nel 2007 il progetto sperimentale finalizzato alla individuazione, rilevazione e monitoraggio di tutte le attività e dei prodotti per ogni singolo centro di costo per la successiva costruzione degli indicatori di efficienza ed efficacia. Per la definizione del sistema degli indicatori è stato necessario il coinvolgimento dei Dirigenti dei Settori dell Ente e del personale, che ha partecipato attivamente alla rilevazione dei dati. Questo Comitato ha tenuto prima singoli incontri con i Dirigenti dell Ente al fine di raccogliere ogni informazione utile alla corretta individuazione delle funzioni, dei compiti, delle attività e dei prodotti assegnati ad ogni settore. In un secondo tempo, il comitato supportato dai responsabili dei servizi Controllo di Gestione e Contabilità economica integrata, si è recata presso i settori al fine di raccogliere ogni dato, informazione, criticità e suggerimento necessario per la definizione di un sistema di indicatori quanto più corrispondente alla realtà. I passi della metodologia Dopo attento studio di altre realtà, questo Organismo ha individuato nella tecnica del benchmarking il modello concettuale di riferimento per l analisi dei fatti gestionali. Il benchmarking nasce e si sviluppa nell ambito delle aziende private, ma assume una particolare rilevanza anche nel comparto delle aziende pubbliche. Nel suddetto comparto, infatti, il benchmarking può diffondersi in quanto valido strumento per migliorare l orientamento del management pubblico volto a raggiungere i più alti livelli di performance di economicità, efficienza ed efficacia in un contesto caratterizzato dall assenza di idonei meccanismi concorrenziali e di mercato. In particolare, tra le varie tipologie di benchmarking, il benchmarking comparativo o interno costituisce un valido riferimento per condurre analisi basate sulla valutazione comparativa tra l attività svolta in vari anni rispetto alla programmazione dell Ente. L applicazione di tale tecnica, come sopra specificato, ha implicato l analisi delle attività e dei comportamenti organizzativi aziendali, al fine di costruire un piano di indicatori atti a misurare le performance dell ente. Il confronto degli indicatori degli ultimi 3 anni ha consentito, in una seconda fase, di individuare standard di riferimento di economicità, efficienza ed efficacia in base ai quali valutare le singole attività delle varie unità considerate.

5 Oggi l Ente Provincia può confrontarsi con gli standard di riferimento al fine di revisionare, eventualmente, il proprio processo di gestione e pianificazione degli obiettivi nel senso di emulare esperienze valide e già realizzate. Con l acquisizione di questi dati, che sono stati raccolti con riferimento agli esercizi 2010, 2011 e 2012, è stato possibile sviluppare il processo di programmazione quale anello di congiunzione tra le scelte strategiche del livello politico e le decisioni di pianificazioni delle strategie in progetti e obiettivi da parte dei Dirigenti. L impostazione di strumenti per il controllo gestionale ha previsto, innanzitutto, la ricostruzione analitica dei costi di produzione che sono funzionali alla definizione di indicatori di efficienza, efficacia ed economicità. La determinazione dei costi di produzione segue uno schema concettuale di riferimento che trae origine dai principi di contabilità analitica e che si articola in più fasi. Innanzitutto, è stato necessario identificare il piano dei centri di costo, definendo le aree di attività dell ente, cioè i comparti a cui è delegata la responsabilità primaria della produzione dei servizi. All interno di ciascun centro si sono individuati gruppi omogenei di attività; tale articolazione è stata opportuna in tutti quei casi in cui la medesima area produce servizi ed attività differenziate e quando era opportuno analizzare nel dettaglio l attività di un area e il costo medio per ogni unità di servizio prodotto. Nella seconda fase, per ogni gruppo omogeneo di attività si è individuato l output, la misurazione dell input effettivamente utilizzato e la determinazione dei costi sostenuti. Per valutare la potenzialità di questo strumento, che risulta centrale ai fini dell impianto di un sistema di controllo gestionale, è opportuno specificare la differenza sostanziale che sussiste tra questa tecnica contabile e i criteri che presiedono alla tradizionale contabilità finanziaria: in sostanza, la prima riflette i costi tecnico economici di produzione dei servizi, mentre la seconda computa la spesa riferendola ai diversi momenti dell iter procedurale che conduce dallo stanziamento di bilancio alla erogazione effettiva e cioè al pagamento oppure all impegno. La differenza tra costo e spesa è pertanto meglio apprezzabile richiamando il criterio generale di computo dei costi: a ciascun centro di costo sono state attribuite le risorse effettivamente utilizzate nel periodo di riferimento.

6 Successivamente, secondo il progetto ed in base alla metodologia si è proceduto alla : 1. Individuazione dei Centri di Costo da monitorare; 2. Definizione di un piano di voci di spesa (Piano dei Conti) e di un ulteriore livello di attribuzione definito dalle linee di attività; 3. Predisposizione di un piano di rilevazioni extra contabili per definire i dati di natura non economica necessari per costruire gli indicatori di economicità, efficacia ed efficienza. 4. Identificazione del piano degli indicatori, base di lettura dei risultati del controllo di gestione. Indicatori di attività e di costo. La definizione delle variabili Le variabili prese in considerazione nell analisi sono di varia natura e possono essere classificate in tre gruppi: variabili di output, variabili di input, variabili strutturali e di contesto. La definizione di tali variabili dipende strettamente dal servizio preso in esame e a ciascuna di esse sono legate diverse problematiche che verranno nel seguito discusse. Per esempio, per definire l output del Servizio Viabilità è stato necessario suddividere l attività effettuata dal servizio in sotto attività: solamente in questo modo è stato possibile individuare una unità di misura adeguata per ciascuna di esse e misurarne la corrispondente quota di risorse umane ed economiche utilizzate per la loro produzione. Principalmente, l output del Servizio Viabilità è stato individuato nella manutenzione ordinaria(bitumatura segnaletica pareri ispezione vigilanza sgombro neve) e straordinaria (c.p. e realizzazione nuovi progetti) delle strade di competenza della provincia. L unità di misura prevalentemente utilizzata è il numero di chilometri che consente di determinare relativamente a ciascuna sotto attività il costo per chilometro di strada. Per quanto riguarda, per esempio, il Centro di Costo Edilizia, sono state individuate le attività riferite alla manutenzione ordinaria e straordinaria dei fabbricati comprendente le sotto attività cui è possibile rilevare un prodotto certo e quantificabile. Inoltre, è stato scelto di valutare la quantità di input utilizzato all interno dei servizi in valore monetario. Infatti, l impiego di input di varia natura utilizzati nella produzione o erogazione del servizio rende necessario adottare un unità di misura omogenea, affinché sia possibile l aggregazione in un unica variabile. Ciò permette di determinare la spesa o costo per unità di prodotto, grandezze confrontabili.

7 Il modello della contabilità economica adottato dall Ente si presenta come il più coerente con gli obiettivi del controllo di gestione, in quanto riflette i costi tecnicoeconomici di produzione ed erogazione dei servizi. Il piano degli indicatori L impianto del sistema di controllo di gestione all interno dell amministrazione provinciale, ha richiesto la definizione e la costruzione di un piano di indicatori che sintetizzi la performance dell ente. Gli indicatori proposti nell analisi possono essere ricondotti a quattro tipologie: 1. la prima riguarda le caratteristiche generali, 2. la seconda la struttura organizzativa, 3. la terza l efficienza 4. la quarta l efficacia. Gli indicatori di contesto sono definiti allo scopo di delineare le caratteristiche generali del servizio e sono costruiti sulla base di variabili descrittive dell ambito in cui la Provincia opera. In particolare, tali indicatori sono utili per raggruppare le amministrazioni rispetto a criteri ambientali omogenei, al fine di effettuare confronti tra unità similari per contesto, sia territoriale che strutturale, del servizio offerto, per esempio i chilometri di strade, le scuole di proprietà, l utenza scolastica, il numero delle classi, ecc. Tali dati sono riportati nel Bilancio Sociale dell Ente. In particolare: La struttura dell Ente viene ben rappresentata nel Bilancio sociale, sia dal punto di vista organizzativo che secondo aggregazioni omogenee di funzioni. Mentre nel Referto del Controllo di Gestione la struttura è rappresentata per centri di costo. La terza e la quarta tipologia sono rappresentate attraverso singole schede che riportano le attività e i prodotti per ogni singolo centro di costo, che sono utilizzate dal Nucleo di valutazione per la misurazione delle performance dei Dirigenti. I confronti effettuati si sono basati su un numero ridotto di indicatori in modo tale che, nell ambito di valutazioni comparative, fosse possibile produrre risultati significativi e giungere ad interessanti conclusioni. Successivamente, individuate le criticità all interno di un servizio, è stato possibile effettuare analisi particolareggiate mediante un insieme di indicatori allargato e maggiormente dettagliato.

8 Il Referto del Controllo di Gestione Ai sensi dell art.198 del TUEL la Provincia di Cosenza ha redatto il Referto del Controllo di Gestione degli anni Il documento accoglie tutti i costi attribuibili ai centri di costo individuati e consente di confrontare i costi sia fra centri di costo, sia fra singole voci, sia fra gli anni di riferimento. Risultati del controllo di gestione di mandato I risultati dell analisi condotta sugli anni dal 2009 al 2013 sulle macro voci che costituiscono i costi più significativi sono inseriti nel presente report al fine di rappresentare anche graficamente e di individuare pertanto più agevolmente i propri punti di forza e debolezza. Tali reports devono costituire una base per analisi più approfondite da parte dell ente in corrispondenza dei propri punti di debolezza e costituire un presupposto per introdurre i necessari interventi di revisione gestionale, specie in questa fase che vede un completo mutamento di ruolo della Provincia dopo l approvazione della L.56/14.

9 Costi della Gestione , , , , ,00 Anno 2012 Anno 2011 Anno 2010 Anno 2009 Anno , ,00 1 Personale 6 Trasferimenti 2 Acquisto di materie prime e/o beni di consumo 7 Imposte e tasse 3 Variazione nelle rimanenze di materie prime e/o beni di consumo (+/-) 8 Quote di ammortamento d'esercizio 4 Prestazioni di servizi 9 Accantonamenti per rischi ed oneri 5 Godimento beni di terzi 10 Accantonamento per svalutazione crediti Il grafico dimostra che la Provincia di Cosenza negli ultimi 5 anni ha razionalizzato le risorse a disposizione, seppure sempre più scarse, abbattendo i costi per l erogazione dei servizi nelle funzioni di sua competenza. I costi del personale dipendente sono diminuiti complessivamente di circa l 11%, dovuti in parte al blocco dei contratti, ma, tenuto conto che alla Provincia di Cosenza sono stati trasferiti dalla Regione calabria 432 dipendenti assegnati ai settori della Formazione Professionale e della Agricoltura, l uso razionale del personale ha rappresentato uno degli obiettivi preminenti. I costi per l acquisto delle materie prime e le prestazioni di servizi sono diminuiti complessivamente di circa il 30%, così come i costi per godimento beni di terzi, che rappresentano i fitti dell Ente e che sono diminuiti per circa il 25%, anche a seguito

10 di una politica che ha puntato sugli investimenti ( edilizia scolastica) come si evince dall aumento della quota interessi su mutui e prestiti. Oneri Finanziari , , , , , , , , , ,00 0, Anno 2012 Anno 2011 Anno 2010 Anno 2009 Anno Interessi su mutui e prestiti 15 Interessi per altre cause 13 Interessi su obbligazioni 16 Altri oneri finanziari 14 Interessi su anticipazioni

11 A conclusione di questo interessante e stimolante processo che ha portato alla definizione del sistema di controllo di gestione nella Provincia di Cosenza, si possono fare una serie di osservazioni: le difficoltà iniziali incontrate nella raccolta dei dati riferiti agli indicatori da parte dei Settori, sono state superate dalla collaborazione dei Dirigenti e delle loro strutture organizzative che hanno strutturato i processi di lavoro al fine di consentire la trasmissione dei dati quantitativi; la partecipazione dei vari funzionari dei settori nella puntuale attribuzione negli atti di liquidazione dei dati riferiti ai centri di costo ha consentito di costruire correttamente la base dati necessaria per l analisi delle performance gestionali. L attività di caricamento dei mandati in contabilità generale da parte dei operatori del settore ragioneria, seppure all inizio ha comportato la necessità di effettuare i controlli a tappeto, con il tempo si è potuto passare ai controlli a campione. E del tutto evidente che il percorso iniziato può essere migliorato al fine di superare alcune criticità di sistema che, comunque, sono presenti. I Fabbisogni Standard In attuazione della legge n. 42 del 5 maggio 2009 e le disposizioni attuative emanate con il D.Lgs. n. 216 del 26/11/2010, in merito al Federalismo Fiscale, la società SOSE ha realizzato e predisposto un prodotto di Business Intelligence denominato Opencivitas, strumento di esplorazione, benchmarking e simulazione dei dati a disposizione dei Comuni e delle Province. il 16 luglio 2014, è stata ufficializzata la banca dati Opencivitas nella quale sono stati resi noti i risultati relativi ai Fabbisogni standard dei Comuni e delle Province con la finalità di superare la spesa storica. I Fabbisogni standard sono indicatori di spesa efficiente degli enti locali nelle funzioni di competenza. La Business Intelligence Opencivitas è strutturata in tre sezioni: Fabbisogni Standard, Indicatori di gestione e Benchmark. Fabbisogni Standard E possibile effettuare il confronto tra Fabbisogno Standard e spesa storica per funzione/servizio. Indicatori di gestione Consentono di misurare l efficienza e l efficacia della spesa per valutare l adeguatezza dei servizi.

12 Benchmark Permette di conoscere il posizionamento di un ente rispetto agli altri enti, con particolare attenzione a quelli simili o limitrofi. E possibile effettuare un benchmark con altri enti a livello di singola funzione/servizio sul fabbisogno, sugli indicatori di gestione o sui dati del questionario. Questo richiamo, a parere di questo Comitato, è doverosa. Il Tesoro proprio in questi giorni ha ultimato la banca dati che determina il livello di spese degli enti locali in base alle loro specificità e non più sulla spesa storica. Proprio il Mef ha messo a disposizione delle Province il calcolo dei fabbisogni standard elaborato dalla società Sose sulla banca dati OpenCivitas. Il nuovo strumento permette di conoscere i dati sulla spesa degli Enti Locali per le funzioni fondamentali, di calcolare un benchmark e confrontare le performance delle Province. Come ha spiegato il MEF, i fabbisogni standard rappresentano le reali necessità finanziarie di un ente locale in base alle sue caratteristiche territoriali e agli aspetti socio demografici della popolazione residente e costituiscono i nuovi parametri cui ancorare il finanziamento delle spese fondamentali degli Enti Locali. Il Direttore Generale della Provincia di Cosenza, Dott. Molinari, ha portato a conoscenza di questo comitato i suddetti risultati. La posizione di tutto riguardo raggiunta dalla Provincia di Cosenza nelle funzioni fondamentali rispetto ad altre Province ritenute da sempre migliori, è la dimostrazione, nei fatti, della virtuosità dell ente per aver tenuto una gestione oculata ed efficiente delle risorse, dando, nel contempo, ai cittadini opere e servizi di ottimo livello. Concetti come efficienza, efficacia, indicatori di gestione o benchmark sono diventati patrimonio di questo Ente già da tempo. Questi risultati ci consentono di constatare la lungimiranza del Presidente Oliverio e del suo governo quando, già dal 2005, avviò questo percorso di contabilizzazione dei costi dell Ente diventati, oggi, di grande attualità ed importanza.