CRANET HRM CONFERENCE 2015

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1 Tappa italiana di #CRANET2015 la più ampia e sistematica rilevazione internazionale sulle pratiche di gestione delle risorse umane CRANET HRM CONFERENCE 2015 ENGAGEMENT O EFFICIENZA? I TREND NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Martedì 1 dicembre 2015 Università degli Studi di Milano - Bicocca

2 ENTI ORGANIZZATORI AIDP è punto di riferimento per chi opera in Italia in funzioni direttive, di responsabilità e di consulenza nell area del Personale di aziende e istituzioni pubbliche e private. Con un network di oltre membri, 3000 Soci attivi, 16 gruppi regionali, una rete internazionale, dal 1960 AIDP valorizza e promuove uno sviluppo serio e responsabile delle professionalità HR, il successo delle organizzazioni e la crescita delle persone che vi lavorano. E tanto altro L'Università degli Studi di Milano-Bicocca è un ateneo pubblico milanese istituito nel Oggi, è un ateneo multidisciplinare che forma professionisti in diversi campi: economico-statistico, giuridico, scientifico, medico, sociologico, psicologico e pedagogico. Il Bicocca Training and Development Centre dell'università degli Studi di Milano- Bicocca riunisce docenti e ricercatori nel campo degli studi organizzativi, della gestione delle risorse umane e della formazione con lo scopo di promuovere l'approfondimento e lo scambio di conoscenze. È il partner istituzionale per l'italia del network di ricerca CRANET. Il network di ricerca CRANET (Cranfield Network on Comparative Human Resource Management) comprende università e business school in 46 paesi del mondo. Svolge, da oltre vent'anni e a cadenze prefissate di 4 anni, una rilevazione sistematica sulle pratiche di gestione delle risorse umane e sull'evoluzione organizzativa della funzione del personale nei diversi Paesi. EVENT PARTNER Gruppo LEN si occupa di risorse umane attraverso la progettazione e l erogazione di formazione professionale e di interventi consulenziali. L azienda è costruita su una rete di formatori e consulenti che mettono in circolo le proprie competenze e sviluppano progetti innovativi destinati ad Aziende e Pubblica Amministrazione. beatrice.chierici@gruppolen.it Monster è leader mondiale nel favorire l incontro tra persone e opportunità di lavoro. Dal web al mobile al social, aiutiamo le aziende a trovare i migliori talenti grazie a soluzioni su misura e utilizziamo la tecnologia più innovativa per mettere in contatto candidati e offerte di lavoro in modo efficace. itsales.milano@monster.it The right formula for your business! Da 50 anni fornisce idee e servizi di gestione ed amministrazione del personale che promuovono lo sviluppo e I evoluzione dell impresa e delle persone che la compongono, mettendo a frutto esperienze integrateevent e competenze partner aggiornate quotidianamente. info@f2a.biz È specializzata in Pre-Employment Screening (check pre-assuntivi). Nel pieno rispetto della privacy, analizziamo CV di profili sia junior che senior/executive, verificandone la correttezza, la completezza, le referenze professionali, i feedback reputazionali e qualsiasi elemento utile a delineare un quadro dettagliato, al fine di minimizzare i rischi economici e i danni reputazionali legati all inserimento di una nuova risorsa. alice@backgrounditalia.it Casa editrice dedicata alla saggistica manageriale. Attenta alle esigenze della formazione avanzata, propone un ampio catalogo che intende arricchire l offerta dell attuale panorama editoriale, anche attraverso forme, contenuti e modalità di comunicazione diversificati. Con AIDP pubblica la collana Biblioteca del Personale. info@guerininext.it

3 PROGRAMMA ore 9.30 Saluti di benvenuto Cristina Messa Rettore Università degli Studi di Milano-Bicocca Isabella Covili Faggioli Presidente Nazionale AIDP Raoul C. D. Nacamulli Direttore Bicocca Training & Development Centre ore 9.50 I risultati della ricerca Cranet. I trend emergenti nella gestione delle persone Cristiano Ghiringhelli e Alessandra Lazazzara Università degli Studi di Milano-Bicocca ore Engagement o efficienza? Quali obiettivi guidano le politiche HR delle aziende italiane? Laura Bruno Human Resource Director Italy at Sanofi Franco Ghiringhelli Senior VP, HR and Organization and ICT Maire Tecnimont Renato Dorrucci Group Head of HR Planning & Development Intesa Sanpaolo Francesca Manili Pessina EVP HR and Facility Management Sky Italia Massimo Pietracaprina Direttore HR and Organization IEO e Istituto Cardiologico Monzino Modera il dibattito Raoul C.D. Nacamulli ore La gestione delle risorse umane in Europa. L osservatorio internazionale Cranet Wolfgang Mayrhofer Full Professor Vienna University of Economics and Business ore Open Talk Pier Luigi Celli Senior Advisor Poste Italiane Franco Moscetti Deputy Chairman Amplifon ore I risultati della ricerca Cranet. Le sfide future della funzione HR Barbara Quacquarelli e Alessandra Lazazzara Università degli Studi di Milano-Bicocca ore Conclusioni e Q&A Raoul C.D. Nacamulli Università degli Studi di Milano-Bicocca ore Light lunch & networking time

4 HIGHLIGHTS RICERCA CRANET ITALIA 2014/15 PRESENTAZIONE DELLA RICERCA Cranet è un indagine comparata - svolta su scala mondiale e ripetuta ogni quattro anni - sui temi di gestione delle risorse umane svolta dai partner del network Cranet. Nato da un iniziativa dell Università di Cranfield (Gran Bretagna), negli anni Cranet è cresciuto fino ad includere oggi prestigiose università e Business School in 46 paesi del mondo. Così, mentre agli albori i partner partecipanti erano esclusivamente europei, oggi il network comprende partner provenienti anche da America, Asia, Africa e Australia. Nel si è svolta la seconda edizione della ricerca in Italia (l ottava nel mondo), curata dal team di ricercatori del BTDC, Bicocca Training & Development Centre con la collaborazione di AIDP, Associazione Italiana per la Direzione del Personale. Il team di ricerca è stato affiancato da un comitato guida, composto dai direttori risorse umane di prestigiose aziende, per promuovere insieme lo studio, ampliare costantemente il campione dei partecipanti alla ricerca, elaborare e interpretare i dati. La ricerca si è conclusa a fine settembre 2015 e ha visto la collaborazione di più di 160 aziende. Questa collaborazione ha permesso di raccogliere dati sulla situazione attuale e sui trend futuri delle politiche di gestione delle risorse umane in Italia. L indagine si è focalizzata su aziende italiane e internazionali, private e pubbliche, con più di 200 dipendenti appartenenti a tre macro-settori: manifatturiero, servizi di base e infrastrutturali, servizi finanziari e innovativi. La scelta di includere nel campione della ricerca le aziende con un numero di dipendenti maggiore di 200 unità è giustificata dal fatto che questa soglia dimensionale comporta la presenza di problemi e dinamiche organizzative non rilevabili con un numero inferiore di dipendenti, ed impone una formalizzazione della funzione che permette di tener traccia dei vari processi e pratiche attuati. L IDENTIKIT DEL DIRETTORE DEL PERSONALE: UOMO, LAUREATO. E LE DONNE? La funzione HR si conferma come una funzione a prevalenza femminile: i diversi ruoli della direzione del personale sono infatti occupati nel 65% dei casi da donne e nel 35% da uomini. Inoltre, nelle organizzazioni caratterizzate da una forza lavoro complessiva prevalentemente femminile, la presenza femminile nella funzione del personale risulta essere ancora più elevata. Tuttavia il direttore del personale è uomo nel 68% dei casi: solo nel 32% dei casi è donna. Dunque, nonostante l area delle Risorse Umane offra, rispetto ad altre funzioni, maggiori opportunità di carriera dirigenziale per le donne, e malgrado l alto grado di femminilizzazione del personale della funzione HR, al vertice della funzione si continua a registrare una netta prevalenza maschile. Si conferma dunque l esistenza del soffitto di cristallo anche in questa funzione aziendale. L 86% dei direttori del personale è laureato. Il titolo di studio prevalente è in giurisprudenza (36% dei casi). A seguire le lauree in discipline umanistiche/sociali (27%), quelle in economia/business studies (22%). La laurea in giurisprudenza è molto più diffusa fra i direttori HR nel settore pubblico (51%) rispetto al privato (37%). La minore presenza di direttori HR laureati in giurisprudenza nel settore privato può essere posta in relazione con il progressivo passaggio dal modello in cui sono prevalenti le relazioni sindacali verso un modello che vede la gestione delle risorse umane incentrata sulla iniziativa manageriale. Questo passaggio negli ultimi anni è stato reso possibile sia dal minore potere sindacale, sia dall avanzare della comunicazione digitale che svolge una funzione di disintermediazione delle relazioni. Queste risultano quindi sempre più guidate dal singolo che dalla rappresentanza sindacale. QUAL È IL POTERE DELLA FUNZIONE HR? Il coinvolgimento della direzione del personale in sede di definizione del piano strategico di business appare elevato. Il ruolo della direzione HR diviene strategico soprattutto nelle operazioni straordinarie, vale a dire quando l azienda deve affrontare sfide di particolare rilievo: per esempio, nei casi di processi di acquisizione e fusione, o in quelli di delocalizzazione. In questi casi la direzione HR è coinvolta fin dal principio nell elaborazione del piano strategico nel 66% dei casi. Anche se la maggior parte delle decisioni relative al personale sono prese nell ambito di una partnership fra HR e linea, le aree di maggiore autonomia della funzione HR riguardano i processi di reclutamento e selezione, di formazione e sviluppo e le decisioni retributive e di erogazione di benefit. La linea tende a pesare di più nelle decisioni di aumento/riduzione dell organico.

5 I PROCESSI DI RECLUTAMENTO DEL PERSONALE: SEMPRE PIÙ SOCIAL I processi di reclutamento del personale registrano evoluzioni significative. Tra quelle più rilevanti, si cita la loro caratterizzazione sempre più social. Innanzitutto, si registra (in particolare misura nelle aziende multinazionali) il consolidamento dei social media come fondamentale canale di reclutamento (il 49% delle imprese lo utilizza a tal fine), e questo vale soprattutto per il reclutamento di professional (44%). Inoltre, per il reclutamento dei manager, rispetto alla precedente rilevazione ( ) le imprese ricorrono meno alle agenzie e alle società di executive search (-11%), che però registrano un incremento per quanto riguarda la selezione dei professional (+12%) e delle figure impiegatizie (+18%). Inoltre, all aumentare della specificità del profilo professionale ricercato aumenta anche la spinta ad internalizzare i canali di reclutamento, attraverso l uso dei social media e dei portali aziendali, a discapito del ricorso a siti dedicati al recruitment (-12%). Il processo di internalizzazione risponde al fabbisogno di garantire un maggiore e diretto presidio dell identità aziendale, nonché della sua immagine e reputazione sul mercato del lavoro (employer branding). A questo proposito, si rileva peraltro che gli strumenti di employer branding (attraverso social media e career day) sono utilizzati in modo molto più massiccio dalle aziende in crescita (social media +29% e career day +18%). I social media iniziano ad essere rilevanti anche in sede di selezione. L analisi dei profili sui social media, infatti, risulta essere uno degli strumenti di selezione ampiamente adottati, soprattutto per la selezione dei professional (14%). LAVORO E TECNOLOGIA: AVANTI ADAGIO Le forme di lavoro a distanza abilitato dalle tecnologie (smart working, lavoro flessibile, lavoro agile sono alcune espressioni adottate) sono oggetto di interesse e di discussione, ma i dati ancora non indicano uno sviluppo né di questa forma né di forme di lavoro a tempo flessibile. Anche se si conoscono molti e interessanti casi di sperimentazione, questa pratica non ha ancora trovato applicazione diffusa (è adottato dal 26% delle aziende), anche a causa di problematiche normative che però saranno superate dalla normativa collegata alla Legge di Stabilità 2016 attualmente in discussione in Parlamento. Ben più diffuso, al contrario, il ricorso all e-learning: il 63% delle aziende dichiara di utilizzarlo come strumento di formazione all interno di percorsi di sviluppo. Tra queste aziende, il 41% dichiara di utilizzarlo in modo intenso. Questo aspetto ha subito in incremento significativo rispetto a quanto rilevato nel 2009 (mentre non si riscontrano differenze significative nel numero di aziende che utilizzano l e-learning). Il ricorso all e-learning è particolarmente massiccio nelle imprese con più di 1000 dipendenti. TURNOVER E RISTRUTTURAZIONI: COME SONO STATE GESTITE Il 50% delle aziende del campione ha realizzato processi di ristrutturazione nel corso degli ultimi tre anni, e il 55% delle aziende ha congelato le assunzioni negli ultimi tre anni. Nei processi di ristrutturazione la leva ampiamente più utilizzata è il congelamento delle assunzioni, usata dal 67% delle aziende in ristrutturazione. Le leve hard come i licenziamenti collettivi e i licenziamenti mirati sono utilizzati rispettivamente solo nel 5% e nel 13% dei casi, a favore di un portafoglio di leve più soft quali il ricollocamento all interno dell azienda (nel 70% dei casi), le dimissioni volontarie (61% dei casi) e il mancato rinnovo dei contratti a tempo determinato (51% dei casi). FORMAZIONE: SE NE FA DI PIÙ, SOPRATTUTTO PER I RUOLI PIÙ ESECUTIVI Rispetto alla precedente rilevazione si registra un aumento dei giorni medi di formazione per dipendenti soprattutto sulla fascia più esecutiva. Per i dirigenti i giorni annui di formazione sono in media 5,1, per i professional 5,3 e per gli impiegati/operai sono passati da 3,6 nel 2009 a 5 giornate nel La formazione viene dedicata in modo diffuso a tutti i livelli gerarchici e, rispetto al passato, si registra un incremento delle giornate per i ruoli più esecutivi (aumento del 28% dei giorni di formazione per impiegati e operai). Gli incrementi più rilevanti si riscontrano nel settore dei servizi finanziari e innovativi. La digital transformation ha investito molto questo settore, ridefinendo ruoli e competenze. Il fabbisogno di formazione è così diventato rilevante, per rimanere competitivi in un ambito in profonda trasformazione.

6 WORK-LIFE BALANCE? NON SONO TEMPI BUONI Rispetto a quanto rilevato in occasione della ricerca del 2009, si registra una diminuzione di tutte le pratiche di work-life balance, segno di un periodo in cui l orientamento all efficienza causato delle pressioni sui costi in una fase di scarsa crescita dei fatturati e dei margini ha preso il sopravvento sull attenzione al benessere dei lavoratori. Vi sono comunque dei distinguo al riguardo. In primo luogo, l unico strumento che riscontra una maggiore diffusione è l aumento dell asilo nido aziendale, proposto e attuato principalmente nel settore dei servizi finanziari. In secondo luogo, il settore dei servizi di base e infrastrutturali (ad es. attività di cura, alberghiere, di distribuzione) è l unico in controtendenza, registrando incrementi di congedi temporanei, congedi per studio e formazione, congedi di paternità e assegni familiari. Ha però trovato spazio e investimenti la costruzione di pacchetti di benefit flessibili, che sono presenti nel 34% del nostro campione, con una presenza maggiore nel settore manifatturiero (38%). DIVERSITY MANAGEMENT: QUALCOSA SI MUOVE, MA MOLTO RESTA DA FARE In termini di tendenza, sono incrementate le azioni dedicate alle donne, soprattutto come supporto al ritorno alla maternità (+23% rispetto al 2009). Le azioni sulla disabilità riguardano principalmente il reclutamento, poco le altre leve, e quindi sembrano più che altro azioni di diversity volte ad ottemperare alla normativa di legge. Le aziende in crescita hanno azioni più mirate e investimenti più importanti sui giovani (67% ha programmi dedicati a loro), ma mostrano anche una maggiore varietà degli strumenti di diversity management, che riguardano non solo il recruitment ma anche la formazione e sviluppo. Le aziende internazionali sono quelle che mostrano maggiore sensibilità, attenzione e investimenti sul Diversity Management. In questo senso sono portatrici di know how sul Diversity Management da altri Paesi, che su questo tema hanno storicamente più tradizione ed esperienza. Si nota anche che questi programmi hanno maggiore incremento e diffusione nel Nord Ovest rispetto ad altre aree del Paese. Questo è spiegabile per la maggior presenza degli Headquarters delle multinazionali, le quali registrano uno sviluppo più rilevante delle pratiche di Diversity Management. Il tema dell Aging, che rappresenta una priorità in molte aziende ed emerge come un dato demografico imprescindibile della forza lavoro del nostro Paese non si è ancora tradotto in politiche e pratiche di Diversity Management. Solo il 17% delle aziende ha programmi specifici per i lavoratori senior con più di 50 anni. LE SFIDE FUTURE SECONDO I DIRETTORI DEL PERSONALE: LA PAROLA CHIAVE È AGILITY I Direttori del Personale che hanno partecipato all indagine Cranet 2014/15 hanno indicato quelle che, secondo loro, saranno le sfide per i prossimi tre anni per il mondo HR. Ciò che emerge dalla loro analisi è che la funzione HR dovrà innanzitutto far fronte alle conseguenze generate dalla lunga crisi attraversata negli ultimi anni. La crisi ha imposto alle aziende di rivedere il loro assetto: ora si tratta da un lato di metterle a punto, affinando e rivedendo i processi e i sistemi che presiedono al loro funzionamento, dall altro di contribuire allo sviluppo della capacità delle aziende stesse di rispondere a uno scenario in cui il cambiamento è un fenomeno molto più frequente rispetto al passato. L elevato tasso di cambiamento e di innovazione dei business attuali, l accorciamento dei cicli, il venir meno di modelli di business consolidati e l emergenza di nuovi richiamano il tema dell agility. Questa espressione, che tra gli addetti ai lavori esprime la capacità dell azienda di analizzare, decidere e agire rapidamente a stimoli, opportunità e cambiamenti, diviene infatti una competenza organizzativa chiave, che la funzione HR dovrà essere in grado di sostenere e sviluppare agendo su più leve contemporaneamente: dallo sviluppo delle competenze e delle conoscenze del personale al sostegno in termini di motivazione e di engagement dei dipendenti, dalla revisione dei processi e dei sistemi organizzativi (compresi quelli relativi alla raccolta, trattamento ed elaborazione dei dati e delle informazioni che l organizzazione produce durante la sua attività) alla capacità di individuare e valorizzare le persone che mostrano un potenziale da sviluppare. Ciò significa, per la funzione HR, rispondere alle esigenze di oggi ma lavorare per costruire le capacità necessarie per la crescita e lo sviluppo di medio o medio/lungo periodo.