La valutazione dei dirigenti scolastici. Valenze e fallacia

Dimensione: px

Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "La valutazione dei dirigenti scolastici. Valenze e fallacia"

Lucio Sasso
6 anni fa
Visualizzazioni

1 La valutazione dei dirigenti scolastici Valenze e fallacia Mario G Dutto Firenze, 27 Ottobre

2 Dopo 15 anni di incertezze, attese e sperimentazioni oggi siamo nelle condizioni di realizzare pienamente la valutazione dei Dirigenti Scolastici. Questo grazie ad un rinnovato quadro normativo, allo stanziamento di specifiche risorse economiche e alla presenza di risorse umane aggiuntive fra gli ispettori. Parola di Ministro Ora abbiamo in mano uno strumento in più per ottenere un obiettivo importante: il miglioramento del sistema scolastico. 2

3 In premessa Uno schema di analisi Valenze e potenzialità (5) Rischi di fallacia (5) Una Proposta di riflessione In conclusione 3

4 Valutazione Procedure che coinvolgono valutatori esterni per identificare punti di forza e di debolezza del dirigente usando criteri oggettivi per esprimere una valutazione sulle competenze ai fini di gestione delle prestazioni, di decisioni relative al rapporto di lavoro e a scopo di riconoscimenti economici. Di che parliamo? OECD, Reviews of Evaluation and Assessment in Education Synergies for Better Learning. An International Perspective on Evaluation and Assessment, OECD, Paris 2013, p.492. Cap. 7 The appraisal of school leaders 4

5 La messa in opera è il vero banco di prova. I fondamentali della valutazione sono irrinunciabili. Caveat Opinioni ed evidenze. Una questione di metodo. Siamo in ritardo rispetto a una tendenza generale? Senza valutazione studenti mediocri? Idola tribus La valutazione dei dirigenti è una novità? 5

6 Il ciclo delle policies Intended policy Actual policy Policy in use Firenze, 27 Ottobre

7 Dalla ricerca sul tema (OECD, 2013, p.499) Non sempre i dirigenti percepiscono la valutazione come un esercizio utile. L eccessiva enfasi su aspetti di rapporti interpersonali può accrescere il livello di stress del dirigente. Il carico di lavoro considerato eccessivo e la situazione operativa ritenuta insoddisfacente non sono il contesto favorevole. spesso Ci sono preoccupazioni sugli attuali approcci alla valutazione dei dirigenti scolastici. Di qui la necessità di sviluppate modalità che non richiedano eccessivo carico di tempo e di lavoro, che siano di aiuto al miglioramento delle pratiche di leadership e che siano percepite e sperimentate come tali dai dirigenti. 7

8 anni di attese, di incertezze e di sperimentazioni Rapporto Bicocca IRSO Rapporto INVALSI SIVADIS VALES 2013 Regolamento SNV 2015 Legge 107 Firenze, 27 Ottobre

Valutazione degli studenti La leadership

9 Valutazione degli studenti La leadership di scuola Cornice, scopi, responsabilità Valutazio ne dei docenti Procedure (criteri, frequenza, strumenti) La valutazione del dirigente Capacità Livelli di performance Incontri, Visite e osservazione, autovalutazione e portfolio, questionari per stakeholder, dati sugli studenti, documentazione Valutazione del sistema Uso della valutazione Pratiche di leadership Pratiche di insegnamento Apprendimento degli studenti Firenze, 27 Ottobre 2016 Competenze dei valutatori Coinvolgimento dei dirigenti Uso dei risultati per il miglioramento Feedback Riconoscimenti economici Sviluppo professionale Carriera Valutazione della scuola 9

10 Oltre due decenni di ricerca confermano che tra le variabili interne "leadership is second only to classroom instruction as an influence on student learning" (Leithwood e Louis 2012, p.3) L'influenza del dirigente scolastico è prevalentemente indiretta e presuppone la convergenza di più variabili intervenienti. L'azione del dirigente è contestuale nel senso che risponde dello stato di salute della specifica scuola e delle dinamiche in corso ed è più incisiva nelle situazioni di difficoltà o di rischio. Il dirigente fa la differenza Le ricerche e le esperienze convergono sul fatto che i dirigenti di successo tendono a condividere un repertorio comune di pratiche pur in situazioni tra loro diverse, anche istituzionalmente. 10

11 Il dirigente viene valutato per le pratiche di leadership (non per il cv o per la reputazione). Il dirigente partecipa alla individuazione degli aspetti oggetto di valutazione, contribuendo alla definizione degli obiettivi. Le pratiche di leadership Si mette in evidenza non solo il raggiungimento degli obiettivi, ma anche come si opera per raggiungerli, pur con una pluralità di leadership styles. 11

12 Scuole a rischio Scuole eccellenti Leadership su misura Scuole mediocri Buone scuole 12

13 Valorizzare il capitale professionale Fonte: Robinson, 2011, p.9 (I riferimenti alla quantificazione statistica dell'effetto delle diverse dimensioni sono contenuti alle pagine 9 e seguenti). Le pratiche così identificate da Robinson attraverso l'aggregazione delle azioni 13

Figura 3 - Management aggregato, Italia e altri paesi Firenze, 27 Ottobre 2016 Canada Germania Gran Bretagna Italia Stati Uniti Svezia 1.98 2.78 2.54 2.96 2.72 2.80 Preside manager in ritardo?

, 2013) al dato medio è importante analizzare la sua distribuzione per valutare l eterogeneità delle etenze manageriali dei DS all interno di ciascun paese.

14 Figura 3 - Management aggregato, Italia e altri paesi Firenze, 27 Ottobre 2016 Canada Germania Gran Bretagna Italia Stati Uniti Svezia Preside manager in ritardo? Management Ricerca internazionale (World Management Survey). Il campione italiano è di 338 dirigenti delle scuole superiori (Di Liberto et al., 2013) al dato medio è importante analizzare la sua distribuzione per valutare l eterogeneità delle etenze manageriali dei DS all interno di ciascun paese. Per approfondire questo aspetto, nella Figura 4 iamo la distrbuzione della variabile per i diversi paesi. In Italia quest ultima risulta fortemente ntrata su valori bassi: sembra dunque emergere che una quota rilevante dei nostri DS adotta pratiche geriali poco efficienti. Al contrario, negli altri paesi la distribuzione sembra indicare l esistenza di un minimo di competenze manageriali decisamente più elevato, con pochi DS con valori inferiori a 2, 14

15 Validità Attendibilità Accuratezza Ridurre la soggettività Praticabilità Utilizzo (OECD,2013, p.512 Appropriatezza e fairness 15

16 Sviluppo professionale Firenze, 27 Ottobre 2016 Conoscere i punti di forza e di debolezza Migliorano le pratiche e i comportamenti Si orientano le pratiche di formazione Rendicontazione Responsabilizzare i dirigenti per la loro performance Decisioni di carriera e di incarico Ritorni finanziari Sanzioni per performance inadeguate 16

17 Quale trama ragionevole? Obiettivi individuali Piani di miglioramento di scuola Miur Obiettivi CCNL Contratto di incarico USR Obiettivi 17

18 Il rischio di deprofessionalizzazione La selezione di pochi obiettivi con indicatori misurabili può ridurre lo spettro delle pratiche di leadership. Manca la considerazione della capacità collettiva di pilotaggio della scuola ( collective performance process OECD, p. 491) Potrebbe sfuggire la capacità innovativa del dirigente. La funzione di system leader non viene generalmente presa in considerazione. 18

19 La rilevanza dei premi per risultato dipende dalla struttura complessiva degli stipendi. Le strategie di merit pay non si sono rivelate capaci di influenzare sistematicamente le pratiche di leadership. L introduzione di compensi per risultati ha effetti secondari e collaterali da considerare. Pochi paesi uniscono la valutazione a bonus finanziari. Alcuni hanno stipendi elevati per performance molto positive. Performance management e politiche stipendiali 19

Finalità del sistema di istruzione - Obiettivi di apprendimento degli studenti Valutazione delle politiche Strategie del sistema di valutazione Sistema Valutazione dell amminisrazione Valutazione

20 Finalità del sistema di istruzione - Obiettivi di apprendimento degli studenti Valutazione delle politiche Strategie del sistema di valutazione Sistema Valutazione dell amminisrazione Valutazione delle scuole Scuole Valutazione dei dirigenti Implementazione Classi Valutazione dei docenti Valutazione degli studenti Studenti Firenze, 27 Ottobre 2016 Uso dei risultati Knowledge management Evidence based policies 20

21 Una diversa azione pubblica? Leadershi p di scuola e governo della scuola Un altra burocrazia? 21

22 L intelligente tenacia Firenze, 27 Ottobre 2016 Miglioramento Inizio della messa in opera Ritorno all equilibrio Equilibrio esistente Peggioramento di performance 22

Documenti analoghi

Donatella Poliandri. Responsabile area Valutazione delle scuole INVALSI

Donatella Poliandri. Responsabile area Valutazione delle scuole INVALSI Donatella Poliandri Responsabile area Valutazione delle scuole INVALSI Valutare per migliorare: le sperimentazioni INVALSI verso la valutazione delle scuole Schema di Regolamento del Sistema Nazionale