UN IMPRESA CHE FA SCUOLA BUSINESS PLAN ANALISI SWOT

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1 UN IMPRESA CHE FA SCUOLA BUSINESS PLAN ANALISI SWOT

2 ü Definizione del prodotto/servizio e mercato ü Analisi SWOT Per prendere il meglio delle vostre proposte e preparare il business plan

3 Definizione del prodotto/servizio e del mercato Modello di Abell (1 di 5) Funzioni dʼ uso Il modello tridimensionale di Abell si utilizza per definire l arena competitiva dell impresa al fine di determinare i fattori-chiave su cui orientare le strategie da seguire. Clienti Tecnologie 3

4 Definizione del prodotto/servizio e del mercato Modello di Abell (2 di 5) Il modello di Abell si articola Quali sono le esigenze da soddisfare? partendo dalle risposte a 3 domande inerenti le caratteristiche del prodotto o del servizio offerto. Come si soddisfano le esigenze dei clienti? Chi sono i clienti che devono essere serviti? 4

5 Definizione del prodotto/servizio e del mercato Modello di Abell (3 di 5) Chi sono i clienti che devono essere serviti? Segmentazione del mercato Suddividere il mercato in segmenti omogenei per identificare il target dellʼ iniziativa imprenditoriale Beni di consumo Beni industriali - Socio-demografica - Demografica - Comportamentale - Comportamentale - Psico-grafica (stili di - Rischio Commerciale vita) 5

6 Definizione del prodotto/servizio e del mercato Modello di Abell (4 di 5) Quali sono le esigenze da soddisfare? Le voci di questa dimensione nascono da una valutazione complessiva dei principali: - Bisogni che lʼ uso del prodotto/servizio soddisfa - Vantaggi derivanti dallʼ uso del prodotto - Utilizzi del prodotto/servizio da parte del cliente 6

7 Definizione del prodotto/servizio e del mercato Modello di Abell (5 di 5) Come si soddisfano le esigenze dei clienti? Le voci di questa dimensione nascono da una valutazione complessiva dei principali: - Mezzi tecnici utilizzati per la fruizione del prodotto/ servizio - Tecnologie utilizzate per realizzare il prodotto/servizio 7

8 Analisi degli stakeholders Gli stakeholders sono tutti quei soggetti, interni ed esterni all impresa, che mostrano un qualsiasi tipo di interesse nei confronti dell organizzazione e dell attività che svolge e che possono in qualche modo influenzarne l attività sia positivamente che negativamente. Tra gli stakeholders abbiamo: I fornitori, I clienti I membri del team dell impresa I concorrenti Chi ha il compito di autorizzare Ecc.

9 Analisi degli stakeholders Non tutti gli stakeholder hanno la stessa rilevanza in un progetto. Un tipico modello a matrice per la classificazione degli Stakeholder è impostato su due variabili/assi: Interesse: indica il livello di influenza che il progetto ha sull ambito di business dello stakeholder, in termini di obiettivi, attività, risultati. Potere: indica il livello di influenza che lo stakeholder può avere sull impostazione, sull esecuzione, sui risultati del progetto.

10 Analisi degli stakeholders Inserendo i risultati dell analisi in un unica matrice, vengono identificati gli stakeholder chiave (matrice interesse/influenza). INFLUENZA Alto INTERESSE Basso Bassa Alta Stakeholder appetibili (che è opportuno coinvolgere) Stakeholder deboli (che è doveroso coinvolgere) Stakeholder strategici (che è necessario coinvolgere) stakeholder strategici, caratterizzati da un elevato livello di interesse e di influenza stakeholder appetibili (che sarebbe conveniente coinvolgere), caratterizzati da basso livello di interesse e alto livello di influenza; stakeholder deboli (che sarebbe doveroso coinvolgere), caratterizzati da alto livello di interesse e basso livello di influenza; stakeholder secondari, che si caratterizzano per livelli bassi sia di interesse sia di influenza.

11 Analisi SWOT Un metodo di di riferimento per valutare l analisi SWOT può seguire i seguenti passaggi : 1. Creare più gruppi di lavoro per l analisi SWOT: devono essere poche persone (5/6) diverse tra loro, con l eventuale apporto esterno di docenti che facilitino il processo. Analisi Esterna 2. Brainstorming relativo alle opportunità e le minacce che offre l ambiente esterno. 3. Registrare tutti i suggerimenti 4. Rivedere gli elementi Analisi Interna Ripetere lo stesso metodo. Confrontare i risultati dei diversi gruppi e arrivare a un unica analisi SWOT. 5. Identificare i primi tre fattori delle opportunità dando loro un valore da (1), scarsa rilevanza, a (5), ottima rilevanza, e delle minacce dando loro un valore da (- 1), scarsa rilevanza, a (-5), alta rilevanza, La somma algebrica da un numero di riferimento positivo o negativo quale sintesi tra i vari elementi. Ripetere con lo stesso metodo per l analisi interna sommando algebricamente il risultato finale a quello dell analisi esterna.

12 Analisi SWOT La SWOT Analysis identifica il percorso strategico che aiuta a valutare l efficacia del progetto imprenditoriale (il modello può essere applicato a qualunque tipo di valutazione). SWOT è un acronimo che sta per: Strenghts (punti di forza), Weaknesses (punti di debolezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce). L analisi SWOT s inserisce nel processo di formulazione delle strategie e offre al management gli elementi necessari per valutare la fattibilità e la sostenibilità di alternativi percorsi strategici.

13 FORZE DEBOLEZZE ü Qual è il principale vantaggio rispetto alla concorrenza? Tipo di prodotto/servizio? Costo? Modalità di distribuzione/erogazione? Organizzazione? Altro? ü In cosa si possono vantare maggiori competenze rispetto alla concorrenza? ü Quali sono le risorse rilevanti già disponibili? ü Quali sono le carenze rispetto ai concorrenti? Tipo di prodotto/servizio? Costo? Modalità di distribuzione/erogazione? Organizzazione? Altro? ü Quali sono le carenze a livello di competenze o capacità? ü Quali sono le risorse mancanti? OPPORTUNITA MINACCE ü Quali possibilità di sviluppo ci sono nel mercato di riferimento? ü Quali evoluzioni tecnologiche/cambiamenti avrà nei prossimi anni il mercato di riferimento? ü Quali sono le possibili novità a livello normativo? ü Esistono positive tendenze socioeconomiche che possono influenzare positivamente il mercato? ü Quali sono le possibili alleanze/collaborazioni competitive? ü A quali ostacoli va incontro la nascente iniziativa? ü Quali problemi possono derivare dall'attuale congiuntura economica? ü Quali limitazioni normative esistono nel settore di riferimento? ü I cambiamenti socio-economici previsti possono influenzare negativamente il business nascente. Analisi SWOT

14 SWOT: Analisi dell ambiente esterno Modello della concorrenza allargata Il modello aiuta a definire l attrattività del settore per Concorrenti Potenziali l impresa, tramite lo studio di 5 forze competitive Fornitori Concorrenti Diretti Clienti L analisi deve essere svolta partendo dal punto di vista della specifica impresa Prodotti Sostitutivi 14

15 SWOT: analisi dell ambiente esterno Modello della concorrenza allargata Un intensa concorrenza fra i concorrenti già presenti nel settore influenza negativamente l attrattività del settore. Alcuni fattori che la Concorrenti Diretti possono indicare sono: - Numero di concorrenti; - concorrenti con similare potere di mercato; - basso tasso di crescita del mercato; - elevati costi fissi; - mancanza di differenziazione; - elevate barriere all uscita. 15

16 SWOT: analisi dell ambiente esterno Modello della concorrenza allargata Un elevata minaccia generata dalla potenziale entrata di nuovi competitor rende il settore meno attraente. Tale minaccia può essere ridotta dalle Concorrenti Potenziali seguenti barriere all entrata: - economie di scala; - differenziazione dei prodotti; - elevato capitale da investire; - costi di sostituzione; - accesso ai canali distributivi. 16

17 SWOT: analisi dell ambiente esterno Modello della concorrenza allargata Un elevata presenta di prodotti che possono soddisfare gli stessi bisogni rende il settore meno attraente. La minaccia relativa viene influenzata Prodotti Sostitutivi da: Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi; Caratteristiche dei prodotti sostitutivi; Andamento relativo dei prezzi dei prodotti sostitutivi. 17

18 SWOT: analisi dell ambiente esterno Modello della concorrenza allargata La sensibilità al prezzo o il potere contrattuale dei fornitori e dei clienti riducono l attrattività del Fornitori settore. Queste caratteristiche possono essere indicate da: Costo degli acquisti in % sul totale della spesa; Clienti Reddito disponibile; Importanza del prodotto per il raggiungimento degli obiettivi; Dimensione e concentrazione; Diffusione delle informazioni Capacità di integrazione. 18

19 SWOT: analisi dell ambiente esterno Mappe di posizionamento I concorrenti diretti possono essere analizzati valutando i fattori che sono alla base delle diverse strategie per poter determinare lʼ effettivo posizionamento dei diversi operatori nel settore. Alcuni sono: - specializzazione; -politica di prezzo; - canali distributivi; - servizi accessori; - qualità del prodotto; - leva finanziaria; - leadership tecnologica; - relazioni di gruppo; - integrazione verticale; - relazioni con le istituzioni. 19

20 Analisi interna Parte Forte Voto Parte Debole Voto Analisi esterna Opportunita Voto Minacce Totale + Totale Toatale finale Voto -

21 Analisi SWOT remind 1. Creare più gruppi di lavoro per l analisi SWOT: devono essere poche persone (5/6) diverse tra loro, con l eventuale apporto esterno di docenti che facilitino il processo. Analisi Esterna 2. Brainstorming relativo alle opportunità e le minacce che offre l ambiente esterno. 3. Registrare tutti i suggerimenti 4. Rivedere gli elementi Analisi Interna Ripetere lo stesso metodo. Confrontare i risultati dei diversi gruppi e arrivare a un unica analisi SWOT. 5. Identificare i primi tre fattori delle opportunità dando loro un valore da (1), scarsa rilevanza, a (5), ottima rilevanza, e delle minacce dando loro un valore da (- 1), scarsa rilevanza, a (-5), alta rilevanza, La somma algebrica da un numero di riferimento positivo o negativo quale sintesi tra i vari elementi. Ripetere con lo stesso metodo per l analisi interna sommando algebricamente il risultato finale a quello dell analisi esterna.

22 Processo Strategico Visione Missione Goals SWOT Definizione & Analisi Strategica Processo Strategico Analisi Esterna Analisi Interna Minacce & Opportunita Parte Debole e Forte Sviluppo di tecnologie Andamento dei mercati Bisogni del Consumatore Marketing Trend Benchmarking Concorrenza Canali distributivi Leggi e Regolamenti Supply Chain Alleanze Potenziali Opportinita di acquisizioni Minacce di essere acquisiti Tipi di Prodotto Investimenti in R&S Competenze Tecniche Competenze Manageriali Marketing Mix Cultura aziendale Struttura dei costi Livello di qualita Livello di servizio Indici finanziari Strategie del Gruppo e sua focalizzazione Pianificazione Strategica (Business Plan) Esecuzione e Tattica di Azione

23 SWOT Analisi dell impresa VRIO Framework (J. Barney) Il VRIO Framework serve per valutare la capacità delle risorse a disposizione dellʼ impresa, il modello parte dalla risposta a 4 domande sulle risorse in esame. 1. Valore: le risorse e le capacità aziendali consentono all impresa di rispondere alle minacce e alle opportunità ambientali? 2. Rarità: la risorsa è attualmente controllata solamente da poche aziende concorrenti? 3. Imitabilità: le aziende che non controllano questa risorsa devono sopportare uno svantaggio di costo per ottenerla o svilupparla? 4. Organizzazione: le altre politiche e procedure aziendali sono organizzate per consentire lo sfruttamento delle sue risorse di valore, rare ed inimitabili? 23

24 SWOT Analisi dell impresa VRIO Framework (J. Barney) Il problema del valore - Nel valutare la risposta alla prima domanda si tenga conto che: Una risorsa è di valore se riesce a sfruttare unʼ opportunità o aiuta a neutralizzare una minaccia Le risorse non mantengono indefinitamente la loro capacità di essere di valore sia per cambiamenti nei gusti dei consumatori sia per lo sviluppo di nuove tecnologie Le risorse per essere tali devono essere in grado di ridurre i costi o aumentare i ricavi. Esse sono di valore se: q q q q Aumentano i ricavi Riducono i costi Consentono di sfruttare opportunità di mercato Consentono di neutralizzare minacce ambientali Come può agire un'impresa che non possiede risorse/capacità di valore? q Sviluppare nuove risorse/capacità di valore q Utilizzare le risorse e le capacità esistenti in nuovi modi Es: Kodak da leader di pellicole fotografiche, con la digitalizzazione è fallita. Oggi opera nel settore Imaging (es: scanner) 24

25 SWOT Analisi dell impresa VRIO Framework (J. Barney) Il problema della rarità - Nel valutare la risposta alla seconda domanda si tenga conto che: q Una risorsa è rara se non è diffusa fra i concorrenti. q Anche le risorse non rare possono essere utili per la gestione dell impresa. q Le risorse per essere tali devono essere in grado di ridurre i costi o aumentare i ricavi. 25

26 SWOT Analisi dell impresa VRIO Framework (J. Barney) Il problema della rarità - Nel valutare la risposta alla terza domanda si tenga conto che: q Una risorsa può essere non facilmente imitabile quando viene continuamente rigenerata Il problema dell organizzazione - Nel valutare la risposta all ultima domanda si tenga conto che: q Il potenziale competitivo derivante da una risorsa non sfruttata adeguatamente dall organizzazione non può essere sostenibile; q La struttura organizzativa dell impresa è composta da diversi elementi rilevanti; q Gli elementi dell organizzazione che siano peculiari della specifica impresa possono essere considerati risorse. 26

27 SWOT Analisi dell impresa VRIO Framework (J. Barney) Il modello Di Rara? Valore? Costosa da imitare? Sfruttata Implicazion Performanc dall organizzazio e e ne? competitive Economica No No Si No -- Parità Normale Competitiva Si Si No Vantaggio Superiore al competitivo normale temporane o Si Si Si Si Svantaggio Al di sotto competitivo del normale Vantaggio Superiore al competitivo normale sostenibile 27