PIANO STRATEGICO INDUSTRIALE

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1 GRUPPO ACEA PIANO STRATEGICO INDUSTRIALE Roma, 22 dicembre 2010

2 Agenda 3 Posizionamento di Acea e priorità strategiche Marco Staderini Amministratore Delegato 8 Gruppo Acea: highlights Piano Strategico Industriale Giovanni Barberis Direttore Amm., Finanza, Pianificazione e Controllo 12 Highlights per settore di attività Idrico Reti Energia Ambiente ed Energia Andrea Bossola Direttore Area Industriale Idrico Stefano Antonio Donnarumma Responsabile attività di distribuzione elettrica Mauro Orsini Responsabile Sviluppo Area Energia Luciano Piacenti Direttore Area Industriale Ambiente ed Energia 17 Efficienze trasversali Marco Staderini Amministratore Delegato 19 Sviluppi strategici al e conclusioni 2

3 Posizionamento di Acea e priorità strategiche Marco Staderini 3

4 Posizionamento di Acea e priorità strategiche Peso dei business, azionariato e ranking in Italia BREAKDOWN EBITDA PER BUSINESS 2009 RANKING IN ITALIA PER LINEE DI BUSINESS (2010) 41% 5% 13% 41% Idrico Ambiente Energia ed Energia Ambiente Energia Reti Idrico Ambiente ed Energia Energia Reti IDRICO 1 operatore in Italia con oltre 8 Milioni di abitanti serviti anche attraverso partecipazioni in Toscana, Umbria e Campania Acea presenta un portafoglio prevalentemente rivolto ai business regolamentati: oltre l 80% della marginalità del Gruppo è generata da tali attività RETI 3 operatore in Italia con oltre 10 TWh elettrici distribuiti nella città di Roma AZIONARIATO 4 ENERGIA 3 operatore in Italia con oltre 15 TWh di volumi venduti di energia elettrica COMUNE DI ROMA GRUPPO CALTAGIRONE GDF SUEZ SA ALTRI AZIONISTI (51,00%) (14,67%) (10,02%) (24,31) AMBIENTE ED ENERGIA 5 operatore in Italia per rifiuti trattati, pari ca. 550 mila tonnellate/anno 4

5 Posizionamento di Acea e priorità strategiche Presenza territoriale PRESENZA TERRITORIALE DEL GRUPPO ACEA S. Domingo San Pedro Sula Bogotà Chillon 5

6 Posizionamento di Acea e priorità strategiche Vantaggi competitivi VANTAGGIO COMPETITIVO DEL GRUPPO ACEA,......, BENEFICI E OPPORTUNITÀ PORTAFOGLIO DI BUSINESS EQUILIBRATO Oltre l 80% dei margini del Gruppo è generato da attività regolate (Idrico e Distribuzione Elettrica) Portafoglio di offerte multi-business con presenza su mercati liberi Performance economiche finanziarie stabili poco soggette a impatti di scenario energetico RADICAMENTO TERRITORIALE Forte radicamento territoriale con presenza concentrata nel Lazio su tutti i business core e distribuita nelle regioni del centro e sud Italia (Toscana, Umbria, Campania) nell Idrico e nell area Ambiente ed Energia Elevata percezione e forza del Brand Acea sul territorio Operatore nazionale Opportunità di sviluppo per adiacenze (Ambiente ed Energia, Distribuzione Gas) facendo leva sul business Idrico LEADERSHIP SU COMPETENZE DEI BUSINESS A RETE Leadership e know how nelle competenze tecnico-manageriali dei business a rete Competenze regolatorie con le Authority di riferimento 6 Relazioni proficue con le Authority (>80% Ebitda da business regolato) Primo interlocutore industriale in Italia per sviluppo di partnership (D.lg. Ronchi e/o Gare)

7 Posizionamento di Acea e priorità strategiche 4 assi di creazione di valore per il Gruppo Acea Perimetro attuale (Piano ) Sviluppo 1 2 Riduzione della complessità aziendale Miglioramento efficienza operativa su tutte le aree industriali e sulla corporate Revamping e sviluppo impianti autorizzati Efficienza e sviluppo interno Nuovo posizionamento nel downstream Modifica mix clientela e incremento efficienza ed efficacia nella vendita di energia Sviluppo offerta dual fuel Competenze sourcing & trading Sviluppo del settore Ambiente ed Energia anche attraverso partnership con altri operatori Produzione elettrica Fotovoltaico di piccola e media dimensione nell area romana Valorizzazione di asset ritenuti non strategicamente rilevanti Investimenti selettivi Recupero in business di ad efficienza alto potenziale 4 Sviluppo del core business 3 Consolidamento e sviluppo dell idrico in Italia Ingresso nella distribuzione del Gas I target del Piano Industriale non includono strategie di sviluppo da cui potrà derivare un ulteriore upside. 7

8 Gruppo Acea: highlights Piano Strategico Industriale Giovanni Barberis 8

9 Gruppo Acea: highlights Piano Strategico Industriale Principali target Forecast restated Nuovo Piano EBITDA (M ) PFN (M ) (2.177) (2.232) (1.684) Crescita annua dell EBITDA double digit pari all 11% VS il 2010 forecast ROIC (%) 5 % 9 % 14 % EVOLUZIONE EBITDA (M ) +230M 2009A 2010Fcst restated Pro-forma Energia Efficienze interne Efficienze Operative Revamping / Sviluppo nuovi impianti Nuovo posizionamento downstream Business Plan % Creazione Valore Crescita dell EBITDA trainata da azioni di efficienza interna (per circa il 47%), benefici del revamping e sviluppi di nuovi impianti (33%), crescita organica dei business regolati (13%) e strategie di riposizionamento sul downstream (7%) 9

10 Gruppo Acea: highlights Piano Strategico Industriale Investimenti complessivi PRINCIPALI INVESTIMENTI TIPOLOGIA E DESTINAZIONE DEGLI INVESTIMENTI CUMULATI (2011- Mld ) IDRICO Investimenti di mantenimento delle reti ed impianti esistenti previsti e concordati nei diversi piani di ambito 1,3 Mld 1,3 Mld RETI Investimenti di mantenimento sulle reti di distribuzione elettrica Sviluppo del fotovoltaico, della cogenerazione e del teleriscaldamento Mantenimento 65% Idrico 48% AMBIENTE ED ENERGIA Ampliamento degli impianti esistenti e revamping di due linee (San Vittore e Terni) Sviluppo 35% Sviluppo 35% Reti 31% A&E 12% ENERGIA Revamping impianti idroelettrici Sviluppo di un sistema di Customer Relationship Management (CRM) Tipologia TIPOLOGIA Energia 4% Altro 5% 4% Business BUSINESS CORPORATE Sviluppo sistemi IT Patrimonio immobiliare Ca. 1,3 Mld di investimenti in arco piano di cui circa il 35% in iniziative di sviluppo 10

11 Gruppo Acea: highlights Piano Strategico Industriale Caratteristiche del debito Acea RATING E SCADENZA DEBITO BENCHMARK INDEBITAMENTO FISSO/VARIABILE (2010; %) RATING S&P > A FITCH > A SCADENZA MEDIA PONDERATA 10 ANNI MIX PER TIPOLOGIA DI DURATA BENCHMARK COSTO MEDIO DEL DEBITO (30/9/2010; % Media) Breve Breve (netto) 12,4% 12.4% Scadenza media debito (anni) Medio / Lungo (netto) 87,6%% 87.6% Struttura del debito in linea con i benchmark del settore, con un tasso medio di costo del debito competitivo e un ottimo rating rispetto ai competitors 11

12 HIGHLIGHTS PER SETTORE DI ATTIVITA Idrico Reti Energia Ambiente ed Energia Andrea Bossola Stefano Antonio Donnarumma Mauro Orsini Luciano Piacenti 12

13 Idrico highlights: Piano Strategico Industriale PRINCIPALI FENOMENI VOLUMI Crescita organica per incremento tariffario, legato all evoluzione degli investimenti in arco piano Rightsizing organizzativo, focalizzato in ATO2 Ottimizzazione della gestione operativa - revisione del modello organizzativo da replicare in tutte le società idriche del gruppo (anche attraverso la creazione di società di scopo) - maggiore imputazione a capex di costi legati ad attività di investimento e internalizzazione di attività o societarizzazione ad hoc Ulteriore sviluppo attività legate al servizio idrico in Sud America EBITDA # Abitanti # abitanti serviti serviti (Mln) (Mln) Mmc Mmc distribuiti distribuiti 10 1, Fcst 400 PFN CAGR +9% 372 CAGR +8% ( 718) ( ) ( ) Fcst P Fcst P ROIC 7.3% 10.6% 11.4% 13 Include: Laboratori e gestioni Idriche Estere

14 Reti highlights: Piano Strategico Industriale PRINCIPALI FENOMENI VOLUMI DISTRIBUITI Rightsizing organizzativo di Acea Distribuzione TwhTWh EE EE Ottimizzazione della gestione attraverso una ricerca continua dell eccellenza operativa Relazioni positive con l Authority e ricerca costante di azioni di efficientamento energetico (i.e. Smart Grid) Sviluppo del fotovoltaico anche a supporto della distribuzione elettrica e altre attività core del Gruppo sul territorio del Lazio C 2010Fcst EBITDA PFN CAGR +7% CAGR -5% ( ) ( ) ( ) Fcst P ROIC 9.0% 8.0% 11.7% 14

15 Energia highlights: Piano Strategico Industriale PRINCIPALI FENOMENI VOLUMI DI VENDITA Acquisizione e sviluppo competenze di Energy Risk Management / Trading Revamping impianti idroelettrici (Salisano e Orte) Modifica mix di clientela: - riduzione del segmento industriale - sviluppo segmenti a più elevata marginalità Aumento della retention post-switching sul mercato libero e sviluppo del dual fuel Sviluppo di una CRM strategy e miglioramento operativo nella gestione dei clienti con riduzione del cost-to-serve e del cost-to-acquire EBITDA TWh Venduti Twh Venduti (energia elettrica) Libero - Altro Libero - Industriali Maggior Tutela 2009C Fcst Nota: non include ca. 3 Twh delle jv territoriali PFN Mmc Mmc venduti distribuiti (gas) 200 GAS CAGR +2% CAGR -30% ( ) ( ) 68 ( ) 15

16 Ambiente ed Energia highlights: Piano Strategico Industriale PRINCIPALI FENOMENI VOLUMI Entrata in funzione delle nuove linee dell impianto di San Vittore Rifiuti Capacità trattati Kton - KTon 1,250 Mwe Mwe (lordi) (lordi) 80 - incremento della capacità di smaltimento di 200k/ton - incremento pari a 29Mwe di capacità lorda installata (incentivata a Cip6 per 8 anni) Revamping della prima linea di San Vittore e dell unica linea di Terni 1, ,045 Smaltimento Ampliamento impianti di compostaggio e digestione anaerobica dei rifiuti 250 Trattamento 20 Razionalizzazione societaria del Gruppo Aria C 2010Fcst 0 EBITDA PFN CAGR +54% CAGR +9% ( ) ( ) ( ) 16

17 Efficienze trasversali Marco Staderini 17

18 Efficienze trasversali AZIONE DESCRIZIONE SAVINGS INIZIAT IVE TRASVERS SALI DA AVVIAR RE 1 2 PROCUREMENT OTTIMIZZAZIONE CCN Sviluppo di nuove leve di Strategic Sourcing Centralizzazione totale del procurement Innalzamento livello competitivo Consolidamento volumi Analisi costo del bene a vita intera ~70 M (opex e capex) Ottimizzazione della gestione del ~250 M credito e azioni straordinarie di cessione del credito incagliato 3 JOB POSTING E MOBILITA INTERNA Ottimizzazione organico di Gruppo attraverso: Job posting (identificazione gap e supporto di piani formativi) incremento della produttività e insourcing attività ~10 M (opex) 18

19 Sviluppi strategici al e conclusioni Marco Staderini 19

20 Sviluppi strategici al e conclusioni Consolidare territorialmente le gestioni del Lazio, della Toscana dell Umbria IDRICO Cogliere le opportunità del decreto Ronchi, attraverso: - la partecipazione alle gare previste nel prossimo triennio; - lo sviluppo di partnership come primo operatore idrico in Italia Entrare nel business della Distribuzione Gas della città di Roma RETI Sviluppare ulteriori progetti nel fotovoltaico di piccola e media dimensione sul territorio romano Sviluppare progetti di efficienza energetica (es. smart grid) ENERGIA AMBIENTE ED ENERGIA Valutare l opportunità strategica di garantire una copertura delle vendite di energia elettrica attraverso un adeguato mix energetico Sviluppare nuovi impianti in centro Italia (Lazio, Umbria) Valutare eventuali partnership per proseguire azioni di sviluppo 20

21 Sviluppi strategici al e conclusioni Portafoglio di business equilibrato con flussi di cassa stabili e non soggetti ad impatti di scenario energetico Leadership di competenze nella gestione dei business a rete, con un forte orientamento all eccellenza operativa e alla ricerca di innovazioni ed efficienza energetica Forza del brand ed elevato radicamento territoriale con opportunità di sviluppo per adiacenze di attività core Focalizzazione sul downstream energetico con l obiettivo di garantire nel medio/lungo periodo una copertura delle vendite attraverso un adeguato mix energetico Sviluppo di iniziative ad alto potenziale per il Gruppo nell area Ambiente ed Energia e nel fotovoltaico di piccola/media dimensione nell area romana Commitment sull efficienza operativa e sull ottimizzazione del capitale circolante al fine di supportare un adeguata politica dei dividendi 21

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