L esercizio Una crescita equilibrata. Sempre con i piedi per terra.

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1 L esercizio 2013 Una crescita equilibrata. Sempre con i piedi per terra.

2 Banca Popolare Volksbank punta alla crescita ma non a qualsiasi costo. Crescita significa ampliare la compagine sociale, conquistare nuove quote di mercato nel bacino d utenza, incrementare gli impieghi e potenziare la raccolta. Nell interesse dei nostri soci.

3 Indice Capitolo 1 Introduzione Lettera ai soci 6 La Banca e i suoi organi 8 L espansione territoriale 12 Capitolo 2 Il profilo L impresa Banca Popolare Volksbank 14 La Banca e i suoi organi 14 Storia e sviluppo della Banca 16 Valori e dialogo 17 Corporate governance 17 I nostri soci Cristina Grimaldi, Franz Chiusole, Claudio Segatto 22 Il nostro socio Pierluigi Monego 30 Capitolo 3 La relazione economica Il quadro congiunturale 32 La nostra strategia 36 Direzione commerciale 37 I nostri soci Helmuth e Vera Zingerle 42 Direzione finanze 44 Direzione operations 45 I nostri soci Tarcisio De Martin, Lisabetta De Zolt 50 Direzione segreteria generale 53 Direzione crediti 55 La gestione aziendale 56 Il nostro socio Andreas Acherer 58 Andamento delle quotazioni sui mercati azionari internazionali 60 Andamento Euribor 61 Indicatori di performance 62 Capitolo 4 La relazione sociale Sviluppo della regione 65 Soci ed azionisti 67 Le azioni 69 I nostri soci Pietro Bronca, Renato Bronca 70 Collaboratori 72 Partner d affari e fornitori 79 Sponsorizzazioni ed elargizioni 80 La nostra cliente Nadia Zublasing con Julian 82 Banca Popolare dell Alto Adige Società cooperativa per azioni Sede legale e Direzione generale a Bolzano, via Siemens, 18 ABI 5856 Iscrizione Albo banche codice fiscale, partita IVA e iscrizione al Registro delle imprese di Bolzano La presente relazione di bilancio include una retrospettiva sull esercizio Il bilancio ufficiale è consultabile presso la sede della Banca o sul sito Capitolo 5 Conclusione Distribuzione dell utile netto 84 Relazione del Collegio sindacale sul Bilancio 85 Stato patrimoniale 88 Conto economico 90 Prospetto analitico 91 I nostri soci Adriano De Lorenzo, Luciano Solero 92 Colophon 94

4 Bolzano, 7 aprile 2014 L esercizio 2013 ha rappresentato un anno importante per Banca Popolare Volksbank. Siamo riusciti a crescere su vari fronti e a rafforzare la nostra identità di banca di matrice altoatesina. In primo luogo siamo riusciti ad acquisire nuovi soci. Al momento in cui scrivo, Banca Popolare Volksbank conta in totale circa soci. Ma rimane in essere il nostro obiettivo di ampliare la base sociale a soci entro la fine del Ci siamo lasciati alle spalle un esercizio in cui ci siamo significativamente avvicinati all obiettivo perseguito. Il Credo del nostro Consiglio di amministrazione è il seguente: in qualità di proprietari, i soci sono legati alla loro Banca in modo particolare; ed è questo che conferisce loro la caratteristica di clienti speciali. Quanti più soci aderiscono alla Banca, tanto più essa risulterà radicata nel tessuto sociale. Meglio ancora se tutto ciò avviene in una dimensione come quella regionale, più facilmente monitorabile. Più intense sono le nostre relazioni, più vissuti risulteranno valori come la regionalità, l ambiente geografico-culturale con cui meglio ci identifichiamo. Il radicamento sul territorio in qualità di banca regionale è un indirizzo strategico di estrema importanza, che abbiamo voluto sottolineare anche nel corso del Ciò che ci preme è fornire ai soci un informativa rapida e costante sugli sviluppi in Volksbank. I soci desiderano essere partecipi della vita aziendale nel vero senso della parola; pertanto non solo essere informati sull andamento economico, ma anche sulle novità e sulle soluzioni innovative. Le , la Volksbank- Lounge e la rivista soci news4you sono soltanto tre dei canali tramite i quali teniamo regolarmente aggiornati i nostri soci. La stessa importanza rivestono però anche le nostre filiali; luoghi fondamentali per curare relazioni personali durature tra consulente e cliente. Al momento attuale vi posso assicurare che è nostro interesse fornire una manifestazione di interesse non vincolante, che, con l assenso di Banca Popolare di Marostica, ci permetta di partecipare alla due diligence, ovvero alla verifica analitica di quella banca. Quale che sia l esito di questo processo, Vi assicuro che, come in passato, ci muoveremo con prudenza e buon senso senza voler procedere ad una incorporazione a tutti i costi. Nonostante l espansione nel Nord-Est manteniamo fede alle nostre radici altoatesine, e anche in futuro la sede di Banca Popolare Volksbank continuerà ad essere ubicata a Bolzano. Vi aggiornerò sui nuovi sviluppi nel corso dell Assemblea dei soci. Nel 2013 Banca Popolare dell Alto Adige ha conseguito un utile al lordo delle imposte pari a 35,6 milioni di euro, eguagliando così il dato dell anno precedente. Al contempo però la Banca ha versato circa 2,8 milioni di euro in più al fisco per via dell aumento dell IRES sugli istituti di credito, dal 27,5 al 36 percento. Il carico fiscale di Volksbank è così aumentato fino a toccare il 47 percento. In totale la Banca per l esercizio 2013 ha versato imposte per un ammontare di circa 17 milioni di euro (più 20,4 percento). Conseguentemente, l utile netto si è attestato nel 2013 a 18,8 milioni di euro. Il Consiglio di amministrazione della Banca considera molto positivo il risultato di gestione, a maggior ragione se pensiamo che la congiuntura si è manifestata debole nell intero bacino d utenza e la crisi economica si è fatta sentire dappertutto. Anche in tempi di crisi siamo riusciti a conseguire un buon risultato. In questo scenario il Consiglio di amministrazione propone all Assemblea dei soci un dividendo nella misura di 30 centesimi per azione. La proposta per il nuovo prezzo di emissione relativo all esercizio 2014 è di 19,20 euro. Il rendimento complessivo dell azione Volksbank è pertanto pari al 3,4 percento. L anno scorso abbiamo inaugurato una nuova filiale in pieno centro storico di Treviso, confortati dall intenso afflusso di clienti fedeli e di clienti nuovi. Le banche regionali come Banca Popolare Volksbank generano fiducia, anche perché grazie alle 134 filiali dislocate sul territorio la presenza fisica in loco, la vicinanza alla clientela ed il contatto diretto sono sempre garantiti. Uno dei nostri cardini strategici consiste nell ampliare ulteriormente il forte connotato sociale della nostra banca in quanto cooperativa, nonché le strette relazioni personali con la nostra clientela in ambito regionale. La nostra presenza si sente, si vede; vicino ai nostri clienti ci siamo noi. Anche nel 2013 abbiamo presentato servizi e prodotti innovativi, e ottenuto quella leadership nell innovazione che ci eravamo posti come obiettivo. A beneficio dei soci è stata lanciata la Volksbank-Lounge, un forum virtuale. Con l introduzione del tablet (computer portabile) la nostra banca ha compiuto un ulteriore passo in avanti verso la filiale interamente digitale. Dallo scorso anno, l introduzione della firma digitale consente ai nostri clienti di accedere anche online a prodotti bancari come ad es. una richiesta di finanziamento. I Cash Recycler con touch screen permettono al cliente di effettuare operazioni bancarie che prima potevano essere svolte soltanto agli sportelli. Con la filiale di Treviso è stata presentata la prima filiale senza cassa tradizionale. Il nostro obiettivo è di stabilire una reciproca relazione con i nostri clienti attraverso una varietà di canali e di modalità. Noi forniamo ai nostri soci il miglior servizio nel momento in cui poniamo al centro della nostra attività i nostri clienti e i benefici che ne possono trarre, migliorando ulteriormente la consulenza e i prodotti che offriamo. Un impegno che abbiamo assolto anche nel 2013 con grande determinazione e duro lavoro. Complessivamente Banca Popolare Volksbank ha distribuito 600 milioni di euro (soprattutto mutui) in nuovi crediti a privati e aziende nell intero bacino d utenza, attestandosi così allo stesso livello dell anno trascorso. Rimborsi e scadenze sono stati compensati da nuova raccolta. Ciononostante, anche per la nostra banca l erogazione del credito comporta una serie di valutazioni e considerazioni molto delicate che affrontiamo giorno per giorno con massima coerenza e professionalità. La decisione su un credito non è mai presa a cuor leggero, ma avviene sempre dopo un accurata analisi, avendo sempre l accortezza di tener ben presente anche l interesse dei nostri soci e la solidità della Banca. La nostra solida dotazione di capitale e di liquidità e la buona situazione degli ultimi anni ci conferisce anche nel 2014 la possibilità di assicurare, a condizioni adeguate, l erogazione del credito alle imprese e la realizzazione di progetti proiettati al futuro. I risultati operativi del 2013 ci rafforzano nella strategia di radicare ancor più profondamente la Banca come solida banca regionale nel mercato di riferimento dell Alto Adige. Noi ci riconosciamo nelle nostre radici altoatesine e conosciamo il valore nel nostro bacino di mercato allargato nel Nord-Est del paese. In un contesto economico precario il Consiglio di amministrazione reputa che un sistema bancario sano è imprescindibile per proseguire la ripresa. Per quanto concerne l Alto Adige, è auspicabile che le banche in provincia siano sufficientemente solide, per poter sostenere privati e imprese nelle problematiche finanziarie. Nell esercizio trascorso sono stati avviati anche i lavori per l edificazione della nuova sede in via Macello a Bolzano. Anche in quest ambito è stato per noi importante puntare sul dialogo: gli ambienti di lavoro aperti creano le migliori premesse affinché i nostri collaboratori possano rapportarsi l un l altro nel migliore dei modi e generare un autentico scambio. Nella scelta della soluzione costruttiva abbiamo optato per una gestione oculata dei costi. Il criterio principale non è stato puntare ad un edificio di rappresentanza, bensì realizzare le migliori condizioni lavorative per i nostri collaboratori. Nel 2013 la Banca è riuscita a operare con successo al servizio della clientela e dei soci. Al momento in cui vi scrivo l inizio dell esercizio 2014 può considerarsi buono. La precisa focalizzazione sul cliente, la consapevolezza della nostra identità altoatesina, il nostro radicamento sul territorio, nonché la nostra impronta strategica ci aiuteranno anche nel 2014 a mantenere il passo, continuando ad essere un partner affidabile per i clienti, i soci ed i collaboratori. Grazie per il Vostro sostegno e la Vostra fiducia Un argomento strategico, di cui ci siamo ripetutamente occupati nel 2013 sono stati i colloqui con la Banca Popolare di Marostica, ufficialmente avviati il 22 ottobre. Il nostro fine comune era di sondare l opzione di una possibile incorporazione di Banca Popolare di Marostica in Banca Popolare Volksbank. I negoziati in via esclusiva sono stati disdetti in dicembre dalla Banca Popolare di Marostica, in seguito alla decadenza del Consiglio di amministrazione, successivamente rieletto nel gennaio Un cordiale saluto Otmar Michaeler Presidente del Consiglio di amministrazione

5 Consiglio di amministrazione Collegio sindacale Presidente Otmar Michaeler Vicepresidente Arno Eisendle Vicepresidente Lorenzo Salvà Marcello Alberti Rudolf Christof David Covi Presidente Heinz Peter Hager Georg Hesse Joachim Knoll Philip Froschmayr Werner Gramm Lukas Ladurner Alessandro Marzola Margit Tauber Gregor Wierer 1 La Banca e i suoi organi 8-9

6 Direzione Direttori di Area Direttore generale Johannes Schneebacher Vicedirettore Stefan Schmidhammer Direzione segreteria generale Fabio Martucci, Venezia Manuela Miorelli, Bolzano Direzione crediti Heinz Baumgartner Direzione finanze Hubert Christof Ilse Steurer, Bressanone/Brunico Giuliano Perini, Treviso/Pordenone Direzione human resources Tatiana Coviello Direzione operations Giovanni Filippi Vittorio Pucella, Belluno Alessandro Toldo, Trento Direzione commerciale Fabrizio Galli Zugaro Manfred Wallnöfer, Merano 1 La Banca e i suoi organi 10-11

7 L espansione territoriale Le 134 filiali di Banca Popolare Volksbank Bolzano Appiano Bolzano (12) Bressanone (4) Brunico (3) Cadipietra Caldaro (2) Campo Tures Chienes Chiusa Dobbiaco Egna Fiè allo Sciliar Fortezza Gargazzone La Villa Laces Laives Lana Lasa Lazfons Luson Malles Venosta Merano (5) Monguelfo Naturno Nova Levante Ora Ortisei Racines Renon Rio di Pusteria S. Leonardo in Passiria S. Lorenzo di Sebato Scena Selva di Val Gardena Silandro Siusi Valles Vandoies Varna Velturno Vipiteno Trento Ala Arco Borgo Valsugana Cavalese Cles Fondo Lavis Mezzolombardo Moena Mori Pergine Riva del Garda Rovereto (2) Tione Trento (4) Villa Lagarina Belluno Auronzo di Cadore Belluno (3) Cencenighe Agordino Cortina d Ampezzo Domegge di Cadore Dosoledo Feltre Forno di Zoldo Limana Longarone Mel Padola Ponte nelle Alpi San Pietro di Cadore Santa Giustina Santo Stefano di Cadore Sedico Tai di Cadore Valle di Cadore Pordenone Cordenons Pordenone Sacile Treviso Castelfranco Veneto Conegliano (2) Crocetta del Montello Mogliano Veneto Oderzo Paese Pieve di Soligo Preganziol Spresiano Treviso (2) Valdobbiadene Vittorio Veneto Venezia Fossò Marcon Martellago Mira Mirano Noale Oriago di Mira Portogruaro San Donà di Piave Spinea Venezia (3) TN BZ BL PN TV VE Banca Popolare Volksbank presente come banca regionale oltre che sul mercato d origine dell Alto Adige anche nelle province di Trento, Belluno, Treviso, Pordenone e Venezia. A fine dicembre 2013 le filiali di Banca Popolare Volksbank erano complessivamente L espansione territoriale della Banca 12-13

8 Il profilo L impresa Banca Popolare Volksbank Banca Popolare Volksbank è un istituto di credito regionale con radici sudtirolesi. La nostra attività imprenditoriale pone in primo piano la consulenza e l assistenza ad oltre clienti di sei province del Nord-Est. Banca Popolare Volksbank ha per scopo la raccolta del risparmio e l esercizio del credito nelle sue varie forme, tanto nei confronti dei propri soci quanto dei non soci, ispirandosi ai principi della mutualità e a quelli del credito popolare. La Banca e i suoi organi Banca Popolare Volksbank è una cooperativa per azioni e per tale ragione - nessuno direttamente o indirettamente può detenere più dell 1,0% del capitale sociale della Banca; - ogni socio ha diritto ad esprimere un solo voto all Assemblea dei soci, a prescindere dal numero delle azioni detenute. La Banca si articola in una pluralità di organi. Ad ogni singolo organo sono attribuite competenze chiaramente definite. Assemblea dei soci I soci si riuniscono una volta l anno in occasione dell Assemblea dei soci. Può essere convocata un Assemblea ordinaria oppure straordinaria. Lo svolgimento dell Assemblea dei soci è disciplinato dalla legge, dallo Statuto e dal Regolamento interno. Rientra tra i compiti dell Assemblea l approvazione del bilancio consuntivo e la nomina o la revoca dei membri del Consiglio di amministrazione, nonché la nomina dei membri del Collegio dei sindaci. Consiglio di amministrazione Il Consiglio di amministrazione stabilisce l orientamento strategico della Banca e si compone di dodici membri. I consiglieri restano in carica per tre esercizi e possono essere rieletti. Decadono dalla carica in occasione dell Assemblea dei soci con cui si conclude il loro mandato. Il Consiglio di amministrazione elegge, a maggioranza di due terzi dei suoi componenti, un presidente e fino a due vicepresidenti. In seno al Consiglio di amministrazione sono stati nominati nel 2013 i seguenti organi collegiali: - il Comitato crediti (verifica e delibera le linee creditizie su delega del Consiglio di amministrazione) - il Comitato degli amministratori indipendenti Il Collegio dei sindaci Il Collegio dei sindaci è l organo di controllo della Società. È composto da tre sindaci effettivi - di cui uno presidente - e due sindaci supplenti, tutti nominati con voto di lista dall Assemblea ordinaria dei soci. I sindaci partecipano all Assemblea dei soci e alle riunioni del Consiglio di amministrazione. Collegio dei probiviri L Assemblea ordinaria chiama a maggioranza relativa, fra i soci, tre probiviri effettivi (che, tra loro, nominano il presidente) e due supplenti che durano in carica tre esercizi e sono rieleggibili. Il Collegio dei probiviri può essere aderito avverso le decisioni consiliari di rifiuto all ammissione a socio e di esclusione dalla Società. Direzione generale La Direzione generale è composta dal direttore generale e dagli altri componenti nominati dal Consiglio di amministrazione a maggioranza assoluta degli amministratori e con determinazione delle attribuzioni. La Direzione generale è composta dal direttore generale e dal vicedirettore generale. Commerciale Sviluppo mercato - Condizioni Area Bolzano Area Bressanone/Brunico Area Merano Area Trento Area Belluno Area Treviso/Pordenone Area Venezia Finanze Amministrazione e bilancio - Segnalazioni - Contabilità - Imposte Pianificazione/ Controlling Treasury Investimenti Wealth Management Finanze Middle Office - Finanze Back Office Crediti Analisi crediti Corporate Analisi crediti CIC Analisi crediti small business/ privati Analisi crediti anomali Amministrazione crediti Mutui/Contratti fidi Il direttore generale risponde al Consiglio di amministrazione e rappresenta il vertice della struttura interna della Banca con supremazia gerarchica nei confronti del personale dipendente. Egli è dotato, per lettera dello Statuto e per delibera consiliare, e subordinatamente ai vincoli preordinati dal conferimento di delega, di importanti poteri di gestione e di rappresentanza sociale in tutti i settori di attività della banca. Direzione Generale Operations Productmanagement - Virtual Banking Logistica /Servizi - Sistemi di pagamento - Back Office Filiali - Gest. documenti/ spedizioni - Valutazione immobili Organizzazione/IT - Tecnologia/ informazione - Organizzaz. serv. finanziari - Organizzazione Datamanagement - Organizzazione processi Tecnica/Sicurezza - Manutenz. imm. Consiglio di amministrazione Collegio Sindacale Human Resources Amministrazione personale Sviluppo risorse umane Internal Audit Segreteria Generale Compliance Legale - Sofferenze - Consulenza legale Risk Management Affari societari Comunicazione/ Marketing - Pubblicità 2 Il profilo 14-15

9 Storia e sviluppo della Banca Valori e dialogo Corporate governance 1886 Costituzione Banca Popolare Volksbank è nata dall unione di tre banche popolari altoatesine. Tali banche risalgono alle Casse di Risparmio e Prestiti istituite verso la fine dell Ottocento a Bolzano, Bressanone e Merano. Fra queste, la prima in assoluto a essere fondata è stato l Istituto di Risparmio e Prestiti di Merano, il 10 gennaio Il 10 agosto 1992 Banca Popolare Volksbank è scaturita dalla fusione tra le banche popolari di Bressanone e Bolzano. Nel luglio 1995 si è aggiunta la Banca Popolare di Merano. Alla fine dell anno 2013 la Banca disponeva di 134 filiali in sei province del Nord-Est (Bolzano, Trento, Belluno, Treviso, Pordenone e Venezia). Cronologia storica 1886 Nei locali del Caffè Paris a Merano viene fondata la Gewerbliche Spar- und Vorschußkasse 1889 Viene costituito il Consorzio di Risparmio e Prestiti per il Comune Parrocchiale di Bressanone La Spar- und Vorschußkasse für Handel und Gewerbe viene fondata a Bolzano. Prima sede diviene il palazzo mercantile in via Argentieri Durante il fascismo le banche sono costrette a modificare lo Statuto e a portare denominazioni italiane Vengono reintrodotte le denominazioni in lingua tedesca ( Volksbank Brixen, Volksbank Meran e Volksbank Bozen ) Banca Popolare di Bressanone inaugura a Cortina d Ampezzo la prima filiale fuori regione Banca Popolare di Bolzano apre una filiale a Mezzolombardo, ovvero la prima filiale in provincia di Trento Fusione tra Banca Popolare di Bressanone e Banca Popolare di Bolzano. Nasce Banca Popolare dell Alto Adige Banca Popolare dell Alto Adige rileva Banca Popolare di Merano. Zeno Giacomuzzi viene eletto primo presidente Espansione nelle province di Treviso e Pordenone Inaugurazione della 100ª filiale a Valdobbiadene (provincia di Treviso) Espansione in provincia di Venezia I corpi elettorali di Bolzano, Bressanone e Merano vengono sostituiti da liste elettorali. Nel 125 anniversario della Banca la fusione è completata ad ogni livello. Stiamo mettendo in atto una cultura aziendale contraddistinta da risultati e conoscenze, dalla gioia sul lavoro e dall ambizione di far parte dei migliori. Le attività di formazione e aggiornamento professionale sono indirizzate a mettere i collaboratori in grado, a livello individuale e in team, di prestare ottimi servizi alla nostra clientela. Un management efficace è il contributo del personale direttivo al raggiungimento degli obiettivi strategici della Banca. I valori che segnano l ambito di competenza dell attività quotidiana di management sono stati rielaborati nel 2013 e discussi a tutti i livelli. I sette valori radicati nella tradizione di Banca Popolare Volksbank sono stati espressamente inseriti nei principi di management, e sono: entusiasmo, coraggio, fiducia, eccellenza, attenzione, autorevolezza e apprezzamento. Nel corso di specifici eventi formativi, il personale direttivo è stato richiamato alla stretta osservanza dei valori della Banca e al dialogo. Efficaci assetti organizzativi e di governo societario costituiscono per tutte le imprese condizione essenziale per il perseguimento degli obiettivi aziendali. L organizzazione di Banca Popolare dell Alto Adige è finalizzata a - realizzare una chiara e appropriata distinzione delle funzioni e delle responsabilità; - bilanciare i poteri tra gli organi sociali, provvedendo ad una loro composizione equilibrata; - definire un sistema dei controlli integrato ed efficace; - presidiare tutti i rischi aziendali; - garantire meccanismi di remunerazione coerenti con le politiche di gestione del rischio e le strategie di lungo periodo e - garantire flussi informativi adeguati. Riguardo la struttura organizzativa della Banca rimane confermato il modello di amministrazione e controllo tradizionale, e che ne determina conseguentemente e proporzionalmente l assetto di corporate governance, la composizione degli organi aziendali e il complesso delle deleghe. Nello specifico, per l organizzazione interna del Consiglio di amministrazione, lo stesso, a seguire l Assemblea dei soci del 17 aprile 2012, non aveva inteso rinnovare la delega al Comitato esecutivo, vista la modestia delle attribuzioni conferite a tale organo. Con l introduzione di un Comitato degli amministratori indipendenti, inoltre, è stata revocata la delega al Comitato rischi, le cui funzioni sono state assorbite dallo stesso. È stata inoltre revocata la delega alla Commissione strategica, le cui funzioni sono state demandate alla trattazione nell ambito dell organo di supervisione strategica. Il Consiglio di amministrazione, nella sua riunione del , ha deliberato di istituire apposito Comitato controlli interni con lo scopo di assistere gli organi di vertice della Banca nella verifica periodica dell adeguatezza e dell effettivo funzionamento del sistema di controllo interno. L organigramma è stato riallineato. 2 Il profilo 16-17

10 Rinnovo di quattro amministratori da parte dell Assemblea dei soci L Assemblea dei soci ha nominato i quattro candidati dell unica lista, presentata dal Consiglio di amministrazione: Margit Tauber, direttore amministrativo, Philip Froschmayr, imprenditore, Lorenzo Salvà, avvocato, Arno Eisendle, agente assicurativo. Politiche di remunerazione In data 30 marzo 2011 Banca d Italia ha emanato nuove Disposizioni in materia di politiche e prassi di remunerazione e incentivazione nelle banche e nei gruppi bancari in attuazione del relativo quadro normativo dell Unione Europea. Le disposizioni disciplinano, attraverso coerenti regole aziendali, i sistemi incentivanti applicati dalle banche e gli obblighi informativi sulle retribuzioni corrisposte al personale che maggiormente incide sulla rischiosità dell attività bancaria. In sede di presentazione delle nuove Politiche di remunerazione al voto assembleare lo scorso aprile 2012, il Consiglio aveva ravvisato la necessità di un organico riesame del sistema incentivante per il personale apicale: in particolare e con riferimento alle best practices di settore, andava individuata una più adeguata rappresentazione del legame di sostenibilità tra obiettivi, risultati e incentivi e si doveva rivedere, con maggior riferimento al profilo della Banca e alla sua evoluzione organizzativo-strutturale, il perimetro della popolazione aziendale di maggiore impatto sul profilo di rischio della Banca. Il riesame ha portato alla riformata edizione 2013 delle Politiche di remunerazione di Banca Popolare dell Alto Adige nella versione deliberata dal Consiglio di amministrazione con le garanzie di vigilanza e approvata dall Assemblea I principali interventi di governo societario che trovano riscontro nell edizione 2013 delle Politiche di remunerazione di Banca Popolare dell Alto Adige riguardano: a. la parziale rimodulazione dell organizzazione interna del Consiglio di amministrazione per una più trasparente definizione dei ruoli esecutivi e no, attraverso un primo riassetto dei comitati e delle commissioni consiliari; b. l istituzione del Comitato amministratori indipendenti che assume maggiore rilevanza nel processo decisionale sulle remunerazioni, attraverso attribuzioni consultive nelle delibere consiliari afferenti ai compensi delle funzioni apicali e di parere in merito al raggiungimento degli obiettivi di performance sottostanti il sistema incentivante. 2. La verifica del perimetro del personale più rilevante, che mantiene il sistema incentivante per i soli amministratori esecutivi che compongono i comitati consiliari con poteri deliberativi. Il riesame dei singoli profili professionali ha portato inoltre a non confermare rilevanti, ai fini dei vincoli di Vigilanza sulla loro remunerazione variabile, la funzione Controlling e il personale di Area Finanza. 3. La struttura delle componenti fisse di remunerazione prevede ora, per gli amministratori, la determinazione da parte dell Assemblea dei soci del compenso annuale e dei gettoni di presenza. Le indennità di carica connesse alla partecipazione dei comitati consiliari sono iscritte dal Consiglio nelle Politiche di remunerazione. 4. Il riesame dell impianto del sistema incentivante per il personale più rilevante, anche sulle best practices di settore, ha restituito un nuovo modellamento di allineamento tra obiettivi, risultati e incentivo, capace di raffigurare meglio e in modo più trasparente la sostenibilità del sistema. In particolare, a. è stata rivista l incidenza degli incentivi sulla retribuzione fissa; b. è stata introdotta la soglia di accesso all incentivo, ovvero gli incentivi sono riconosciuti in subordine all allineamento del risultato economico-finanziario e di gestione del rischio a metriche di patrimonio, performance e liquidità; c. è stato specificato come dal variabile teorico è ottenuto l incentivo effettivo, quando è soddisfatta la soglia di accesso; d. è stato ridefinito il differimento di quota parte dell incentivo ovvero le regole di erogazione a quando e nella misura in cui la performance è intesa acquisita in via definitiva. 5. Nel rispetto delle disposizioni di vigilanza, i responsabili delle funzioni di controllo interno non sono valutati sul raggiungimento di obiettivi economico-finanziari. Per tali funzioni, pertanto, non è applicata la soglia di accesso e il differimento di quota parte della remunerazione variabile. 6. Il processo di verifica e nuova stesura 2013 delle Politiche di remunerazione è stato svolto con il supporto tecnico dell advisor Price Waterhouse Coopers e, nel rispetto del principio di segregazione delle funzioni e dei poteri, sono state coinvolte diverse funzioni e organi della Banca. La gestione del conflitto di interessi e le operazioni con soggetti collegati Il regolamento Attività di rischio e conflitti di interesse nei confronti di soggetti collegati, deliberato dal Consiglio di amministrazione in data 22 giugno 2012, è stato aggiornato nella versione deliberata dal Consiglio di amministrazione in data 25 ottobre Il novellato documento riassume ora, in un unico corpus di regole: - i limiti prudenziali alle attività di rischio verso il singolo soggetto collegato; - i vincoli di esposizione verso tutti i soggetti collegati, considerati nel loro insieme: la determinazione del tetto massimo è allocata nel Risk appetite framework; la soglia stabilita aggiorna le Strategie del credito ; - le procedure di identificazione, approvazione ed esecuzione delle operazioni con soggetti collegati e le regole interne per assicurare la trasparenza e la correttezza sostanziale e procedurale delle operazioni, nonché le modalità di adempimento degli obblighi di comunicazione al pubblico, di rendicontazione finanziaria e di ogni altro onere informativo previsto dalla normativa, anche regolamentare, applicabile; - il presidio delle operazioni in cui un dipendente oppure un collaboratore esterno siano portatori di interesse proprio o di terzi; - le politiche interne in materia di controlli sulle attività di rischio e sui conflitti di interesse nei confronti di soggetti collegati; - le responsabilità delle funzioni aziendali coinvolte. Il Regolamento regola le operazioni con soggetti collegati e illustra dettagliatamente le procedure che la Banca Popolare dell Alto Adige intende applicare nei confronti delle operazioni con soggetti collegati in adempimento alla vigente normativa Consob e Banca d Italia. In particolare, ha lo scopo di disciplinare le modalità di individuazione, di approvazione e di esecuzione delle operazioni con i soggetti collegati e di assicurare il rispetto dei limiti prudenziali per le attività di rischio nei confronti degli stessi. Le normative mirano a presidiare il rischio che la vicinanza di taluni soggetti ai centri decisionali della Banca possa compromettere l oggettività e l imparzialità delle decisioni relative alla concessione di finanziamenti e ad altre transazioni nei confronti dei medesimi soggetti, con possibili distorsioni nel processo di allocazione delle risorse, esposizione della Banca a rischi non adeguatamente misurati o presidiati, potenziali danni per depositanti e azionisti. Esso, pertanto, definisce e formalizza, in un unico corpo normativo, le procedure e le regole di gestione, comunicazione, controllo e segnalazione per l esecuzione delle operazioni: - con parti correlate poste in essere dalla Banca al fine di assicurare la trasparenza, la correttezza sostanziale e procedurale di tali operazioni nonché di stabilire le modalità di adempimento dei relativi obblighi informativi, ivi compresi quelli previsti dalle disposizioni di legge e dai regolamenti vigenti ed applicabili (Regolamento CONSOB); - con i soggetti collegati (parti correlate e soggetti a queste connessi) poste in essere dalla Banca al fine di assicurare il rispetto dei limiti prudenziali per le attività di rischio e la correttezza sostanziale e procedurale di tali operazioni (disposizioni Banca d Italia), prevedendo gli adempimenti, le procedure e le definizioni più restrittivi tra quelli distintamente previsti 2 Il profilo 18-19

11 9-12 Consiglieri dal regolamento CONSOB e dalle disposizioni Banca d Italia. A garanzia delle particolari procedure autorizzative, di disclosure e di rendicontazione verso gli organi di vigilanza, la Banca ha reso operanti a partire dal 1 gennaio 2011 sistemi informatici di acquisizione e segnalazione in automatico degli accordi e operazioni posti in essere con qualsiasi controparte definita dal regolamento aziendale Attività di rischio e conflitti di interesse nei confronti di soggetti collegati. Progetto di modifica statutaria Il progetto di modifica statutaria è stata approvato dall Assemblea straordinaria Le modifiche hanno recepito le disposizioni di vigilanza in materia di corporate governance e le tendenze di sistema e best practices osservate. Si indicano le misure più significative: --La composizione del Consiglio di amministrazione può variare da un minimo di nove a un massimo di dodici amministratori. Gli amministratori indipendenti sono almeno tre e almeno tre sono, per simmetria, gli amministratori non esecutivi. --Il Consiglio si rinnova integralmente ogni tre anni. La scadenza del mandato è allineata con l Assemblea chiamata ad approvare il bilancio d esercizio chiuso il Rimangono invariati i quorum necessari per la valida presentazione delle liste. --Il difetto di regolarità di singoli candidati esclude il solo candidato e non la lista, conferendo alle liste certezza e stabilità. --Il numero dei rappresentanti delle componenti di minoranza è aumentato a due. --Gli amministratori di minoranza sono tratti entrambi dall unica lista di minoranza che ottiene il quorum di voto, ovvero dalle due liste di minoranza più votate a condizione che entrambi ottengano il quorum di voto. --L avvicendamento degli amministratori venuti a mancare in corso di mandato ha luogo con ripescaggio in ordine di iscrizione dalla lista dalla quale è stato estratto l amministratore da sostituire; solamente ad esaurimento di tale procedura, il Consiglio procede a cooptazione fino alla prima Assemblea utile. --I sindaci sono nominati con voto di lista; il presidente del Collegio sindacale, un sindaco effettivo e un sindaco supplente sono tratti, nell ordine progressivo di iscrizione, dalla lista che ottiene il maggior numero di voti (la lista di maggioranza) ed è quindi tratto dalla lista più votata e dunque più rappresentativa della volontà assembleare. I rimanenti sindaci sono tratti dalla lista di minoranza. Qualora nessuna lista di minoranza raggiunga la soglia di cui sopra o si presenti un unica lista, il presidente, i sindaci effettivi e i sindaci supplenti sono tratti dalla lista di maggioranza. --Per la formazione delle liste del Collegio sindacale e per la nomina dei sindaci valgono gli stessi quorum di firma e di voto previsti per il Consiglio di amministrazione. --Lo Statuto introduce per regolamento sul quale si pronuncia l Assemblea la limitazione degli incarichi in società terze detenibili contemporaneamente con il mandato di sindaco. --Il limite del possesso azionario è elevato dallo 0,5 per cento all 1 per cento. --Inoltre, il possesso di 100 azioni deve essere mantenuto in via continuativa da parte del socio, pena la perdita della qualità così assunta. Tale condizione è applicata a far tempo dal 1 gennaio 2014, in modo da garantire il tempo necessario per informare la compagine sociale e permettere l eventuale integrazione delle quote di possesso fino al raggiungimento della soglia prevista. L ispezione generale di Banca d Italia In data 15 ottobre 2012 la Banca d Italia (Area vigilanza bancaria e finanziaria Ispettorato vigilanza) ha avviato, presso la Direzione generale della Banca una ispezione generale ai sensi dell articolo 54 del D.Lgs 385/93 (TUB) che ha interessato tutte le aree della nostra banca e che si è conclusa il 31 gennaio In data 5 aprile 2013 la Banca d Italia ha presentato al Consiglio di amministrazione ed al Collegio dei sindaci le risultanze dell accertamento ispettivo che si è concluso con risultanze in prevalenza favorevoli. Riassumendo, la Banca si caratterizza per una solida dotazione patrimoniale e un livello di esposizione ai rischi contenuto, riuscendo, nonostante il difficile momento congiunturale, a mantenere un efficace inserimento nel mercato locale e un soddisfacente equilibrio economico. Disciplina della responsabilità amministrativa ex d.lgs. 231/01 - Codice di condotta Il decreto n. 231 dell 8 giugno 2001 si propone di combattere la criminalità economica. Esso recepisce nell ordinamento italiano varie direttive europee sulla responsabilità delle persone giuridiche. Il regolamento ha introdotto una nuova forma di responsabilità delle imprese quindi anche delle banche dipendente da determinate fattispecie penali. La società è però esonerata da tale responsabilità se dimostra di avere posto in essere tutte le misure previste dal decreto legislativo n. 231/2001. In particolare l esenzione dalla responsabilità opera quando: --l organo dirigente ha adottato ed efficacemente attuato, prima del verificarsi del fatto, modelli di organizzazione e di gestione idonei a prevenire reati della specie di quello verificatosi; --il compito di vigilare sul funzionamento e l osservanza dei modelli è stato affidato a un organismo di controllo interno ed autonomo; --le persone hanno commesso il reato eludendo fraudolentemente i modelli di organizzazione; --non vi è stata omessa o insufficiente vigilanza da parte dell organismo di controllo. --Banca Popolare Volksbank ha istituito l apposito Organismo di vigilanza sin dal 2005 e dispone di un proprio modello organizzativo, ai sensi del decreto 231/2001(MO231), con il relativo regolamento disciplinare (Codice di condotta). Il modello organizzativo è costantemente aggiornato rispetto a nuove normative e la sua versione attuale è stata deliberata dal Consiglio di amministrazione nel gennaio Esso è pubblicato sul sito Internet della Banca. L Organismo di vigilanza ha sorvegliato costantemente il rispetto delle norme in base al decreto 231/2001, sottoponendo nel mese di gennaio 2014 al Consiglio di amministrazione la propria relazione annuale. Sono state ulteriormente perfezionate le metodologie di analisi dei flussi informativi intrattenuti con le varie unità deliberative, esecutive e di controllo della Banca. L attività svolta è stata appropriatamente formalizzata per dimostrare in ogni circostanza che Banca Popolare dell Alto Adige rispetta scrupolosamente quanto previsto nel decreto legislativo 231/2001. Le verifiche più numerose ed approfondite svolte dall Organismo di vigilanza nel 2013 hanno interessato gli ambiti dell antiriciclaggio, della sicurezza informatica, delle procedure per impedire abusi di mercato, della sicurezza e della salute sul posto di lavoro mentre, nell ampio raggio delle fattispecie dei reati societari, è stato dato impulso ad un rafforzamento delle procedure di gestione dei rapporti di fornitura e di committenza, come richiesto dalla legge 6 novembre 2012, n. 190, recepita all interno del vigente modello organizzativo di Banca Popolare dell Alto Adige. Complessivamente l Organismo di vigilanza ha valutato 255 eterogenei flussi informativi classificati in 71 categorie omogenee (individuate tenendo conto dei rischi potenziali) e, nella sua ultima riunione del 10 gennaio 2014, ha formulato un giudizio positivo sulla capacità di impedire la commissione di reati da parte del modello organizzativo in vigore. Nel corso del 2013 e nel mese di gennaio 2014 è stata erogata specifica attività di formazione sul modello organizzativo e sulle novità normative e comportamentali introdotte, anche mediante puntuale divulgazione a tutto il personale della Banca (soggetti apicali e loro sottoposti). Compliance La funzione di compliance ha la missione di individuare, monitorare e mitigare il compliance risk, inteso come rischio di non conformità a leggi, regolamenti, codici di autodisciplina, tutelando altresì la reputazione della Banca e la qualità dei servizi erogati alla clientela. Oltre alle leggi e agli impegni volontari che disciplinano una buona gestione aziendale, ci sono le 2 Il profilo 20-21

12 Un paragone azzeccato: è più bello correre in gruppo, si può chiacchierare e ci si sprona a vicenda. Proprio come nella nostra banca: più coeso è il gruppo, più forte è il singolo. Cristina Grimaldi, Franz Chiusole e Claudio Segatto, corridori

13 Reclami -35% direttive di compliance e il codice etico obbligatorio per tutti i collaboratori. L area compliance di Banca Popolare Volksbank vigila, tra l altro, sul rispetto delle regole da parte dei collaboratori, ma anche da parte degli organi della Banca. A tale scopo vengono effettuati periodici controlli; il Consiglio di amministrazione e il Collegio sindacale ricevono relativo resoconto, in base a regole chiaramente definite. Nel corso del 2013 le attività svolte dalla funzione di Compliance in esecuzione del proprio mandato e dettagliatamente declinate nel Piano di lavoro per il 2013, si sono concretizzate principalmente nella predisposizione di: --Report di verifica (26) --Report di consulenza (29) --Report di formazione (1) --Valutazione di impatto di nuove normative (57); per i conseguenti adeguamenti sono stati inoltrati report (3) alle unità organizzative competenti; --Relazioni periodiche al Consiglio di amministrazione (4) --Relazione consuntiva approvata in data 24 gennaio 2014 dal Consiglio di amministrazione relativa all intero esercizio Le evidenze scaturite nel corso delle attività di cui sopra hanno fatto emergere un profilo di sostanziale conformità della Banca con una valutazione globale di rischio medio-basso, confermandone così in generale la correttezza dell operato. Codice etico Il Codice etico stabilisce modelli e standard di comportamento obbligatori per i collaboratori e gli esponenti dei vari organi di Banca Popolare Volksbank. Il Codice etico si fonda, oltre che sulle norme di legge, soprattutto su principi etici, come la lealtà e la correttezza. Si tratta di principi sovraordinati, che assumono eminente rilievo nel rapporto di fiducia tra cliente e Banca. Il Codice etico stabilisce inoltre direttive che assicurano sane pratiche commerciali ed un comportamento ineccepibile da parte dei collaboratori. Il documento, che è pubblicato sul sito internet della Banca, contiene consigli operativi e comportamentali ai collaboratori (tipico esempio l obbligo di riservatezza, ma anche istruzioni sull uso di informazioni privilegiate o sulla prevenzione di possibili conflitti di interesse, solo per citarne alcuni). Reclami Il rispetto delle norme in materia di trasparenza, nonché la correttezza nel rapporto con la clientela, rappresentano due dei pilastri sui quali si fonda l attività bancaria. Riducendo rischio legale e reputazionale si rafforza e consolida l immagine della Banca verso la propria clientela. Strategica in questo contesto diventa la gestione dei reclami presentati dalla clientela, in quanto occasione per la Banca di cogliere e risolvere fattori critici, ripristinare il rapporto di fiducia con il cliente, rivedere e migliorare i propri processi operativi e le proprie procedure. Le norme in materia di trasparenza prevedono che il cliente sia adeguatamente informato sui propri diritti in materia di reclami, in modo particolare sulle modalità con cui effettuare il reclamo e a chi rivolgerlo. In filiale e sul sito internet della Banca il cliente trova tutte le informazioni necessarie: --Regolamento reclami Banca Popolare dell Alto Adige --Regolamento Ombudsman --Giurì bancario --Guida pratica Arbitro bancario finanziario --Regolamento Camera di conciliazione e arbitrato Consob --Quadro generale dei reclami pervenuti nell anno Nell esercizio trascorso il numero dei reclami scritti pervenuti alla Banca e gestiti secondo regolamento risulta in decisa diminuzione per il secondo anno consecutivo (165, contro i 194 del 2012 ed i 257 del 2011). Questi dati inducono a ritenere che, nonostante il continuo aumento dei volumi intermediati e dei rapporti contrattuali in essere, la maggiore cura delle procedure interne, assieme ad una più incisiva azione di consulenza e di verifica ad opera delle funzioni di controllo di secondo e terzo livello, contribuisca ad abbassare il grado di insoddisfazione della clientela. Sistema dei Controlli Interni Nell ambito delle attività di razionalizzazione e gestione del Sistema dei controlli interni (SCI), in data 7 maggio 2013, il Consiglio di amministrazione ha deliberato il cosiddetto Modello di integrazione ossia un modello interno di riferimento per la definizione del Sistema di governo dei rischi e dei controlli basato sullo standard internazionale CoSO Framework. Attraverso tale modello, cui si uniformano le attività di tutte le funzioni di controllo (Internal audit, Compliance, Risk management e dirigente preposto) tramite la partecipazione al Comitato controlli interni (CCI) all uopo istituito, si garantisce, partendo da una base informativa comune, una metodologia di analisi operativa unica e condivisa (esecuzione delle verifiche di adeguatezza ed effettività, reporting), la chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità, l uniformità e la condivisione preventiva dei flussi informativi, l uso dello stesso insieme di strumenti operativi. Sistema dei controlli interni Controlli di 3 o livello Controlli della funzione di Revisione Interna (Internal Audit) Controlli di 2 o livello Controlli della funzione di Compliance Controlli della funzione di Antiriciclaggio Controlli della funzione di Risk Management Controlli del Dirigente Preposto Controlli di 1 o livello Controlli di linea Il Comitato controlli interni ha inoltre coordinato i lavori per l autovalutazione sul sistema dei controlli interni, sul sistema informativo e sulla continuità operativa, prevista dalla normativa di vigilanza. La funzione antiriciclaggio La Banca è obbligata per legge ad istituire una specifica funzione, avente per oggetto la lotta contro il riciclaggio di denaro sporco ed il finanziamento del terrorismo. Questa unità organizzativa sorveglia l osservanza delle disposizioni di legge e coordina i necessari provvedimenti d attuazione all interno della Banca. L anno trascorso è stato caratterizzato da diverse novità normative; se ne citano le pricipali: --il nuovo provvedimento di Banca d Italia che contiene tutta una serie di dettagliate e più stringenti misure alle quali gli intermediari si devono conformare con decorrenza per rispettare al meglio gli obblighi dell adeguata verifica della clientela; --le norme aggiornate emanate dal Ministero dell Economia e delle Finanze riguardanti l operatività della Banca in caso di impossibilità di effettuare l adeguata verifica della clientela; 2 Il profilo 24-25

14 3 livelli di controllo --la comunicazione dell UIF (Unità di Informazione Finanziaria) sui doveri della Banca nell operatività della clientela connessa con il settore dei giochi e delle scommesse; --la comunicazione dell UIF sui doveri della Banca nell operatività della clientela connessa con l anomalo utilizzo di trust. Pertanto, nell anno 2013 la nostra banca ha svolto in dettaglio, oltre ai lavori straordinari sopra evidenziati, quelli ordinari previsti dal Piano di intervento 2013, quindi a titolo di esempio: --attività di monitoraggio e verifica di possibili anomalie in ordine alla puntuale osservanza della normativa; --attività di miglioramento delle procedure informatiche; --costante aggiornamento delle procedure e dei manuali interni antiriciclaggio; --speciale cura nell analisi delle segnalazioni di operazioni sospette; --costante verifica della correttezza delle registrazioni nell AUI (Archivio Unico Informatico); --azione di recupero dei questionari mancanti di adeguata verifica della clientela in essere; --nuova procedura di controllo preventivo sui bonifici in uscita verso paesi a rischio; --nuovo processo di censimento anagrafico della clientela residente fuori del bacino di utenza della Banca; --informativa trimestrale al Consiglio di amministrazione sulla globale situazione di rischio per la Banca in ambito antiriciclaggio, con particolare riferimento ai miglioramenti procedurali effettuati o pianificati; --formazione del personale, interna ed esterna, in loco e tramite e-learning, riservata agli operatori della rete commerciale territoriale e di responsabili dei servizi interni. Internal audit L Internal audit è una funzione di staff indipendente che effettua le verifiche interne all organizzazione. Essa risponde direttamente al Consiglio di amministrazione e dipende sul piano amministrativo dalla Direzione generale. La sua funzione consiste nel verificare se i fatti ed i processi produttivi sono conformi alle disposizioni, ai regolamenti ed alla politica gestionale interna, nonché nel valutare il rischio di singole attività. L Internal audit, inoltre, può trasmettere proposte migliorative volte ad ovviare ad eventuali deficit nel sistema dei controlli interni. Accanto ai controlli di linea (controlli di 1 livello) ed ai controlli effettuati dalle funzioni di controllo Compliance / Antiriciclaggio, Risk management e dal dirigente preposto (controlli di 2 livello) i compiti di Internal audit (controlli di 3 livello) rappresentano un elemento essenziale per un efficace sistema dei controlli interni. Le colonne portanti per il corretto funzionamento dell Internal audit sono il Mandato Internal Audit e le Linee guida di controllo Internal audit. Entrambi i documenti sono stati deliberati dal Consiglio di amministrazione. Il mandato riguarda, tra l altro, la sfera di competenza, le diverse forme di audit, il codice etico dei revisori e la valutazione del rischio. Le linee guida contengono le modalità di esecuzione dell attività audit ed è, per così dire, il manuale dell auditor. Il punto focale dell attività audit è sempre più concentrato sull analisi del rischio e dei processi. Le attività audit vengono definite e deliberate dal Consiglio di amministrazione, in base all impostazione di revisione orientata al rischio ed in considerazione delle attività pianificate per l anno in corso. Risk management Il sistema dei controlli interni è un elemento fondamentale del complessivo sistema di governo delle banche; esso assicura che l attività aziendale sia in linea con le strategie e le politiche aziendali e sia improntata a canoni di sana e prudente gestione. All interno del sistema dei controlli interni, la funzione di controllo dei rischi (Risk management) - ai sensi delle disposizioni normative delle autorità di vigilanza - ha la finalità di attuare le politiche di governo dei rischi, attraverso un adeguato processo di gestione dei rischi. Allo scopo di assicurare efficacia allo svolgimento dei propri compiti, la funzione di Risk management è dotata della necessaria indipendenza, autorevolezza e professionalità. Un apposito mandato, approvato dal Consiglio di amministrazione, risponde a tale esigenza e ne definisce i relativi compiti e le responsabilità, le modalità di coordinamento e collaborazione con le altre funzioni di controllo, nonché l autonomia rispetto alle altre funzioni operative e di controllo. Le politiche di gestione dei rischi di Banca Popolare Volksbank sono descritte nel fondamentale documento Policy di gestione dei rischi, annualmente revisionato ed approvato dal Consiglio di amministrazione. Esso riporta le assunzioni e le linee guida relative all individuazione, misurazione, gestione e controllo dei rischi, nonché i presupposti per una consapevole assunzione dei rischi medesimi, costituendo di fatto il regolamento interno di Risk management. Dalle linee di indirizzo generale contenute in tale policy derivano specifiche policy di dettaglio sulle diverse tipologie di rischio individuate. Anche nel 2013 è stato eseguito l annuale processo di Risk assessment. Il processo è stato ulteriormente affinato, potenziandone i criteri e le metodiche dell approccio quantitativo che prevede la definizione di soglie chiare ed univoche per la determinazione della rilevanza dei singoli rischi in banca, per ognuna delle 53 diverse tipologie di rischio individuate e raggruppate in 9 categorie di rischio omogenee. La rilevanza è quindi quantificata attraverso una scala a 5 livelli, da alto rischio a rischio non rilevante o non applicabile. Una attività significativa svolta nel 2013 in ambito di governo dei rischi è stata l aggiornamento del cd. Risk appetite framework (RAF) alla luce delle novità regolamentari emanate da Banca d Italia nel mese di luglio. Esso sintetizza la capacità della Banca nel valutare ed eventualmente perseguire, mantenere, assumere o allontanare il rischio. Il RAF costituisce a norma delle disposizioni di vigilanza prudenziale il quadro di riferimento che definisce, in coerenza con il massimo rischio assumibile da parte della Banca, il suo business model e il piano strategico, la propensione al rischio, le soglie di tolleranza, i limiti di rischio e le politiche di governo dei rischi. L obiettivo è quello di definire i rischi nelle singole attività e di descrivere le variazioni nel tempo della struttura dei rischi, in modo tale da poter garantire controllo e gestione dei rischi accurati e tempestivi. Eventuali variazioni sfavorevoli possono essere così rilevate per tempo grazie ad un presidio sistematico, garantendo la possibilità di azioni di correzione sulla struttura dei rischi. A livello aggregato, il framework adottato da Banca Popolare dell Alto Adige introdotto già a maggio 2012 sulla base delle indicazioni dell Autorità Bancaria Europea (ABE) del 2011 prevede quattro livelli o gradi di assunzione di rischio. I diversi livelli di rischio si declinano in funzione della capacità o della volontà della Banca di assumere rischio e dipendono dalla propria dotazione patrimoniale, posta a copertura dei rischi (ICAAP, Internal Capital Adeguacy Assessment Process), dalla propria capacità reddituale e dal rischio che essa è disposta ad accollarsi (cd. propensione) nel raggiungimento dei propri obiettivi economici e strategici. A cadenza mensile, con riferimento ad ogni fine di mese, la funzione di controllo dei rischi valuta il profilo di rischio (cd. Risk profile) della Banca, ovvero il rischio effettivamente assunto, misura- 2 Il profilo 26-27