Hydromechanika Wiesław Szajda

Transcript

1 SETTIMANA EUROPEA DELLA SALUTE E DELLA SICUREZZA SUL LAVORO CONFERENZA NEL QUADRO DELLA PRESIDENZA BELGA DEL CONSIGLIO EUROPEO Cambiamenti del lavoro e salute mentale Per una buona governance dei rischi per la salute psicologica correlati con il lavoro e con le ristrutturazioni Bruxelles, novembre 2010 POLONIA ESEMPIO DI BUONE PRATICHE Candidato: Polish Craft Association / UEAPME Hydromechanika Wiesław Szajda Hydromechanika Wiesław Szajda è un impresa a conduzione familiare costituita nel 1981 e specializzata in lavorazioni metalmeccaniche. Il gruppo Hydromechanika si compone di tre imprese: - Hydromechanika 1, Piaskowiec gestita da Wiesław Szajda (55 dipendenti) - Hydromechanika 2, Ostaszewo gestita da Robert Szajda (20 dipendenti) - Hydromechanika 3, Wielkie Walichnowy, gestita da Elżbieta Szajda (20 dipendenti) Queste imprese sono collegate fra di loro grazie al Sistema di Gestione Integrata secondo ISO 9001, ISO e PN-N18001, come pure tramite una rete informatica interna per la gestione delle procedure amministrative e produttive. Ciascuna impresa è un unità economica indipendente. Il successo di Hydromechanika è principalmente dovuto alla sua strategia di sviluppo, avviata nel Gli elementi chiave di questa strategia sono i seguenti: miglioramento costante delle competenze dei titolari e dei dipendenti in termini di qualifiche professionali ricambio dello stock dei macchinari (torni e frese, torni per metalli, sabbiatrici, macchine per elettroerosione a filo, trapani, strumenti di misurazione, eccetera) introduzione di tecnologie produttive moderne introduzione dell informatica a supporto del processo produttivo e di software di preparazione ai trattamenti con macchine Mastercam CAD/CAM a controllo numerico computerizzato In base alla politica aziendale, il gruppo Hydromechanika ha sottolineato l importanza di elementi quali fiducia reciproca, garanzia di uno sviluppo equilibrato dell impresa e soddisfazione di clientela, dipendenti e comunità locale. Hydromechanika ha ricevuto numerosi premi e riconoscimenti: 1

2 2000 Premio del Presidente della Polonia per la Migliore Piccola Impresa 1996 e 2003 Premio Leader nell imprenditorialità assegnato dal Forum industriale polacco delle PMI 2004 Premio Lauro di Platino a riconoscimento dei successi gestionali, assegnato dall Associazione Imprese Artigiane Polacche 1999 Riconoscimento quale datore di lavoro e promotore della sicurezza sul lavoro, Ispettorato delle imprese del distretto di Danzica 2000 Riconoscimento quale datore di lavoro e promotore della sicurezza sul lavoro, Ispettorato Centrale delle imprese 2004 Premio qualità Pomerania, assegnato dal Consiglio delle federazioni delle associazioni tecnico-scientifiche della Pomerania 2003 Premio Ambasciatore dell imprenditorialità polacco-svedese, assegnato dall Ufficio del Cerimoniere della Pomerania 2004 e 2005 Premio economico GRYF, assegnato dall Ufficio del Cerimoniere della Pomerania 1997 Vincitore del concorso imprese di qualità, organizzato dalla Camera dell Artigianato di Danzica LE FASI DELLO SVILUPPO E DELLA RISTRUTTURAZIONE La storia dell impresa, costituita nel 1981, può essere suddivisa in tre parti: Costituzione dell impresa (1981) e primi anni di attività Nella fase iniziale la produzione e i servizi dell impresa erano principalmente rivolti al settore agricolo. L attività produttiva si concentrava sulla produzione di merci in quantità considerevoli senza prevedere l adozione di processi tecnologici complessi e con un limitato numero di dipendenti. La trasformazione del sistema politico avvenuta nel 1989 ha condotto ad una situazione in cui si è rivelato necessario procedere alla riorganizzazione dell impresa e al conseguente passaggio verso produzioni di tipologie differenti. Trasformazione industriale ( ) I cambiamenti politico-sociali in Polonia hanno comportato la necessità di modificare la strategia precedente. I titolari dell impresa hanno deciso di assumere il rischio di acquisire nuovi macchinari a tecnologie più avanzate, modificare le modalità produttive e optare per una produzione di quantitativi più limitati, ma di maggiore qualità e destinati ai paesi più sviluppati. Una delle conseguenze di questi cambiamenti è stata l assunzione di nuovi lavoratori a più elevata specializzazione. Le trasformazioni sono state introdotte sistematicamente all interno dell intera impresa. Gli sforzi sono stati coronati dall introduzione del Sistema di Gestione Integrata (qualità, ambiente, igiene e sicurezza sul lavoro standard ISO 9001, ISO e PN N1881) e dalla 2

3 certificazione. Il costante sviluppo dell impresa ha garantito la possibilità di un suo ampliamento e della creazione di tre nuovi stabilimenti produttivi Hydromechanika 1, Hydromechanika 2 e Hydromechanika 3 localizzati in tre sedi differenti. Fase dello sviluppo tecnologico e dell innovazione dinamica (dal 2002 ad oggi) Negli ultimi anni l impresa ha fatto registrare uno sviluppo notevole e dinamico. La nuova strategia messa a punto ha cominciato a dare risultati positivi. Si sono infatti registrati contemporaneamente un impennata della domanda e un aumento della clientela estera, mentre la crescita dei requisiti qualitativi conduceva alla necessità di introdurre ulteriori cambiamenti. L impresa si è rafforzata con l acquisto di macchine nuove e più precise. Si è inoltre proceduto ad un ulteriore crescita dimensionale dell impresa, alla modernizzazione della produzione e al trattamento di materiali più complessi e maggiormente costosi. Questo sviluppo ha comportato un ampliamento delle possibilità produttive, con l avvio di rapporti di collaborazione con altre imprese in paesi industrializzati e con la conclusione di contratti particolarmente interessanti. Lo sviluppo dell impresa ha comportato la necessità di incrementare le risorse umane, in particolare per quanto riguarda le competenze tecnico-ingegneristiche e le strutture di controllo. È inoltre aumentata l occupazione nei reparti produttivi e di controllo qualità. In questo modo la realizzazione delle mansioni è risultata maggiormente efficace, con una riduzione dei costi e un più breve tempo di evasione degli ordini. L impresa sta operando al meglio delle proprie possibilità per assumere solamente operai altamente specializzati, proseguendo anche in questi ultimi anni lungo il percorso di sviluppo già assunto da tempo. La crisi industriale ha frenato lo sviluppo dinamico delle imprese. I clienti hanno ridotto le quantità degli ordinativi, richiedendo inoltre tagli continui dei prezzi. Tuttavia la crisi non ha provocato conseguenze particolarmente gravi, né forti tagli dei posti di lavoro. Solamente un numero limitato di lavoratori ha perso il proprio posto di lavoro e si è trattato soprattutto di lavoratori che non erano disposti a migliorare le proprie competenze professionali un percorso necessario per conseguire un nuovo posto di lavoro. La realizzazione della strategia di sviluppo adottata ha influito positivamente sulla stabilità psicologica di tutte le risorse umane dell impresa: - datore di lavoro - componenti della famiglia - dipendenti Lo stress, presenza costante in tutti i gruppi sopra citati durante le fasi di cambiamento, ha costituito una tipica reazione umana ai compiti richiesti durante tali fasi. Grazie all introduzione del Sistema di Gestione Integrata ISO 9001, ISO14001 e PN- N18001 e tramite la partecipazione a concorsi per l assegnazione di riconoscimenti 3

4 ad esempio quello al migliore Datore di lavoro-promotore della sicurezza sul lavoro, organizzato dall Ufficio Nazionale dell Ispettorato del Lavoro i titolari dell impresa hanno mostrato la propria sensibilità non solamente nei confronti della creazione di un luogo di lavoro sicuro e con caratteristiche di igiene e di ergonomia, o della minaccia all incolumità fisica di tutti i lavoratori, ma anche verso le minacce di carattere sociale e psicologico. Le esperienze di lungo periodo svolte in altre imprese del settore hanno dimostrato come, sebbene termini quali stress e gestione dello stress non fossero particolarmente conosciuti nella fase iniziale dell introduzione della strategia di sviluppo, la consapevolezza di queste problematiche sia stata gradualmente introdotta nella gestione delle risorse umane dell impresa, in particolare considerando i seguenti elementi essenziali: i soggetti sottoposti ad uno stress permanente sul posto di lavoro sono soggetti ad esaurimento fisico e psicologico. Per questa ragione questi soggetti risultano meno efficaci e produttivi, più esposti alla possibilità di errore, meno inclini ad accettare cambiamenti e novità, maggiormente soggetti a malattie e ad incidenti sul lavoro, meno interessati a ciò che fanno e maggiormente soggetti a esaurimento, ciò che nei casi estremi li spinge ad abbandonare il proprio posto di lavoro, con conseguenze estremamente negative per imprese ad elevata specializzazione; la presenza di stress permanente sul posto di lavoro in assenza di interventi volti a ridurlo può aumentare i costi di gestione dell impresa fino a causare perdite (decisioni errate, minore efficienza sul lavoro, clienti insoddisfatti, costi per gli incidenti sul lavoro, sostituzione di lavoratori assenti, formazione professionale di nuovi lavoratori, eccetera); se non risolti, i problemi non svaniscono da soli, al contrario tendono ad accumularsi; ciò significa che nei casi in cui si registra un livello di stress elevato e permanente, se le motivazioni che conducono allo stress non vengono eliminate e se non viene compensato l impatto negativo dello stress, la situazione può gradualmente causare gravi problemi per l impresa. GENERATORI DI STRESS IDENTIFICATI All interno di Hydromechanika sono stati identificati i seguenti fattori generatori di stress: a. Sovraccarico quantitativo: le cause vanno ricercate nello sviluppo dell impresa, nell acquisizione di nuovi macchinari e di nuove tecnologie e nel lancio di nuovi prodotti. Lo sviluppo dell impresa ha comportato cambiamenti e novità per la direzione, per i responsabili tecnici e in generale per tutti i dipendenti. L introduzione di innovazioni ha comportato un aumento del numero delle mansioni lavorative, oltre ad una maggiore pressione sui lavoratori causata dalla necessità di rispettare le scadenze. Molti dei dipendenti dell impresa non disponevano di una formazione diretta nel campo del trattamento dei metalli. Per questa ragione questi operai hanno dovuto partecipare a corsi di formazione professionale interni. Tutte le novità introdotte hanno generato stress, anche in 4

5 conseguenza del gran numero di mansioni lavorative e delle nuove sfide cui far fronte. Di conseguenza per i lavoratori non è stato sempre possibile rispettare le scadenze, il livello qualitativo si è ridotto e si è registrato un incremento nel numero dei reclami. b. Sovraccarico qualitativo: macchinari, utensili e materiali sono estremamente costosi. Ciascun addetto alla produzione può potenzialmente causare danni anche estremamente onerosi. La consapevolezza dei costi elevati collegati alla possibilità di danni ha costituito la causa principale di stress. Per i lavoratori la conseguenza dell ansia e della preoccupazione è stata la paura del capo o il timore delle sue reazioni una volta che fosse venuto a conoscenza dei danni causati, elementi che hanno generato uno stress ulteriore tra i lavoratori, compresi quelli non direttamente responsabili del problema. c. Controlli limitati sul lavoro: spesso la mancanza di un feedback da parte della direzione d impresa in merito al lavoro realizzato costituisce un fattore di stress. Durante la fase di attuazione della strategia di sviluppo di Hydromechanika il titolare, costretto ad operare in condizioni stressanti che coinvolgevano anche i membri del suo nucleo familiare, non ha fatto ricorso ad un sistema di gestione delle risorse umane, in particolare nella prima e nella seconda fase di sviluppo dell impresa. Tale sistema avrebbe potuto sostenerlo nella sua attività e agevolare l introduzione di cambiamenti di produzione e di tecnologia. A loro volta, i dipendenti non hanno avuto modo di conoscere quale fosse il giudizio sul loro lavoro e se vi fossero problemi importanti identificati dalla direzione d impresa, ciò che ha comportato una riduzione delle motivazioni a livello generale. d. Conflitti sulle mansioni lavorative: sono emerse numerose problematiche collegate alla mancanza di una definizione univoca delle mansioni dei lavoratori, a causa dell assenza di un sistema di gestione delle risorse umane coerente e su vasta scala. Inizialmente la mancanza di chiarezza sui livelli gerarchici e sulla gamma delle mansioni professionali da svolgere ha causato situazioni in cui i lavoratori non erano certi su chi fosse il loro superiore diretto e su chi fosse responsabile di impartire loro gli ordini da seguire. La crescita occupazionale e l inadeguatezza della struttura organizzativa dell impresa sono stati riconosciuti come fattori che hanno condotto a questa situazione. Di conseguenza alcuni compiti non sono stati portati a compimento, con i lavoratori che non sapevano a chi obbedire e chi controllasse il loro lavoro. Il risultato è stato che alcuni dei compiti lavorativi sono stati ignorati anche perché i lavoratori erano consapevoli che nessuno avrebbe effettuato verifiche. Va anche sottolineato come quanto sopra sia collegato al fatto che Hydromechanika è un impresa familiare, un impresa cioè in cui lo stress non si limita al solo rapporto tra datore di lavoro e lavoratore, ma si estende anche ai rapporti familiari. RISORSE DELL IMPRESA PER SUPERARE IL PROBLEMA DELLO STRESS Formazione e informazione per i lavoratori sulle nuove soluzioni produttive adottate nell impresa, sulla realizzazione delle mansioni lavorative e sui requisiti richiesti dai clienti. 5

6 Introduzione della possibilità di riferire i problemi riscontrati alla direzione d impresa. In questo modo i lavoratori possono discutere dei problemi emersi proponendo possibili soluzioni nel corso di riunioni con la direzione d impresa tenute regolarmente. Deve inoltre essere prevista la possibilità di denunciare i problemi riscontrati anche in maniera anonima. La direzione d impresa si è adoperata con l obiettivo di organizzare l orario di lavoro in maniera più razionale, discutendo la programmazione degli ordini con i lavoratori e informandoli delle scadenze. In questo modo i lavoratori hanno potuto sapere quali ordini dovevano avere la precedenza e quando dovevano essere consegnati i materiali. Ciò ha permesso di eliminare situazioni di stress collegate alle incertezze sulle scadenze. È stato introdotto un sistema di valutazione di lavoratori e dirigenti, i cui risultati sono stati messi a disposizione di chiunque fosse interessato. La valutazione dei singoli lavoratori viene realizzata all interno dell impresa e si basa su questionari già predisposti. I questionari sono stati preparati in base a criteri distinti per operai e dirigenti. Il responsabile della valutazione di ciascun dipendente è il suo superiore diretto. Per evitare situazioni di stress, il risultato della valutazione viene comunicato solo al diretto interessato. In questo modo è possibile evitare situazioni di disagio dovute ad una valutazione negativa. La valutazione regolare dei dipendenti ha avuto come risultato un miglioramento delle rispettive competenze e una riduzione delle abitudini negative. Sono state introdotte riunioni dei tecnici della produzione durante le quali sono stati discussi le problematiche correnti, i programmi produttivi e l introduzione di attività di miglioramento. Grazie a questa soluzione è stato possibile ridurre considerevolmente lo stress. I dipendenti sono stati informati della necessità di riferire dei danni verificatisi durante il processo produttivo indipendentemente dalla loro entità. Il miglioramento delle competenze comunicative tra lavoratori e direzione d impresa ha costituito uno degli elementi principali. Per migliorare lo scambio informativo si è ricorso in particolare a riunioni regolari tra dirigenti e lavoratori, alla formazione interna e a colloqui diretti con i lavoratori. L impresa ha stabilito di assumere un responsabile per le risorse umane. È stata introdotta una nuova struttura organizzativa ed è stato spiegato cosa significhi essere professionalmente subalterni ad un altra persona. Lo specialista delle risorse umane si è fatto carico della gestione del personale anche per quanto riguarda la preparazione regolare della valutazione dei dipendenti; il responsabile delle risorse umane ha inoltre predisposto gli strumenti di valutazione, in collaborazione con un ulteriore soggetto direttamente responsabile per lo svolgimento di questo compito. Sono state organizzate riunioni con l obiettivo di rafforzare l integrazione dei lavoratori all interno della struttura dell impresa. I lavoratori appena assunti vengono seguiti da un lavoratore esperto che si occupa di aiutarli nella soluzione delle problematiche incontrate. È stato inoltre introdotto un sistema di gestione della qualità, ulteriore elemento di grande importanza in questo contesto. I sistemi di gestione certificati influenzano enormemente i rapporti tra lavoratori, in particolare per quanto riguarda il sistema di gestione della qualità secondo la norma ISO 9001:2008. Uno degli elementi essenziali della gestione della qualità sta nella partecipazione dei lavoratori e nei buoni rapporti tra gli stessi e la direzione d impresa. 6

7 La norma prevede un nucleo di requisiti relativi alla gestione delle risorse umane che devono essere adottati dall impresa. Tuttavia tali requisiti non riguardano lo stress dei lavoratori. Tutta l attività dell impresa collegata a questo problema si basa sulle idee e sui concetti che essa stessa sviluppa direttamente. Ulteriori attività utili introdotte durante la crisi economica sono descritte di seguito: La direzione d impresa ha organizzato numerose riunioni con i lavoratori in cui tutti sono stati messi al corrente della situazione dell impresa, del numero di ordinativi e delle minacce potenziali. I lavoratori sono stati informati su quali linee produttive fossero a maggiore pericolo di chiusura a causa dell annullamento di ordinativi da parte dei clienti. Ad alcuni lavoratori è stato proposto di modificare le proprie qualifiche professionali in modo da poter ricoprire un posto di lavoro differente all interno dell impresa. Il risultato del flusso di informazioni è stato l eliminazione dell effetto sorpresa, che costituisce un potenziale fattore di stress. CAMBIAMENTI DELL IMPRESA COME CONSEGUENZA DELLA REALIZZAZIONE DELLE VARIE ATTIVITÀ PRECEDENTEMENTE CITATE Cambiamenti rilevati: miglioramento del livello della qualità produttiva assenza di conflitti legati alla produzione miglioramento delle conoscenze dei lavoratori in merito ai requisiti di qualità e alle scadenze maggiore coscienza del flusso di informazioni e dello scambio di esperienze tra lavoratori e direzione d impresa feedback dalla direzione d impresa ai lavoratori in merito al loro lavoro, alla loro utilità all interno dell impresa e al loro ruolo quali componenti della forza lavoro. Quanto sopra è utile per migliorare la motivazione, rafforzare il senso di appartenenza e migliorare il coinvolgimento dei lavoratori gestione consapevole delle risorse umane da parte del datore di lavoro; grazie ad una valutazione regolare della situazione occupazionale, il datore di lavoro è in grado di correlare al meglio la gestione dell impresa con la programmazione dello sviluppo occupazionale sulla base della situazione dell impresa assegnazione a ciascun dipendente di una gamma precisa di mansioni lavorative; di conseguenza ciascun lavoratore ha una conoscenza precisa di ciò di cui è direttamente responsabile. L eliminazione dello stress collegato all utilizzo di macchine utensili e materiali o alla possibilità di causare danni alle macchine risulta estremamente difficoltosa. Nonostante il fatto che i lavoratori siano stati resi consapevoli della possibilità di comunicare con il proprio superiore diretto in tutta tranquillità, essi vivono comunque una situazione di stress nel momento in cui devono ammettere di aver commesso un errore. Nelle interviste dirette, lavoratori e addetti alla gestione ammettono che grazie alle attività avviate dal datore di lavoro in questo ambito il livello dello stress sul lavoro si è significativamente ridotto. 7

8 MATERIALI DI SUPPORTO UTILIZZATI DAL DATORE DI LAVORO 1. Le informazioni fornite dall Associazione Imprese Artigianali Polacche sullo stato di attuazione dell Accordo Quadro Europeo sullo stress sul posto di lavoro hanno rafforzato il convincimento dei titolari dell impresa sul fatto che le attività avviate per la soluzione del problema dello stress vanno nella giusta direzione. 2. I materiali predisposti dall Ufficio nazionale dell ispettorato del lavoro nel quadro del programma Stress sul lavoro sono disponibili in formato elettronico sul sito Stress sul lavoro guida del datore di lavoro,

9 Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale Dir. Gen. Salute e Sicurezza sul Lavoro Sviluppi in materia di salute e sicurezza sul lavoro in Turchia nel quadro dell accesso all UE Dr. R. Güven,PhD. Roma, 2 marzo 2011

10 Un saluto ai minatori delle miniere di tutto il mondo 2

11 STIME GLOBALI Forza lavoro globale Morti sul lavoro Incidenti sul lavoro Malattie professionali 2.8 miliardi 2.2 milioni 270 milioni 160 milioni PIL globale (reddito) miliardi $ Perdita del Pil per incidenti/malattie 4 % Migranti Analfabeti Poveri Bambini lavoratori 175 milioni 1 miliardo 1 miliardo 246 milioni 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 3

12 ICT Globalizzazione Commercio globale Deregolamentazione Flessibilizzazione [N] Esternalizzazione PMI Lavoro precario Disoccupazione Lavoro nero Migrazioni Diseguaglianza // [tempo] Brigitte Froneberg, ILO 11/2005 (Informazione, istruzione, reddito, condizioni di vita e di lavoro, salute) Fertilità (paesi industrializzati)

13 Statistiche SSL 2009 (SGK) Posti di lavoro in Turchia Lavoratori Infortuni sul lavoro Malattie professionali Infortuni mortali sul lavoro /03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 5

14 Numero di incidenti sul lavoro / /03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma

15 Numero di lavoratori con invalidità permanente / /03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 7

16 Numero di malattie e incidenti mortali sul lavoro / /03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 8

17 Casi di malattie professionali ( ) /03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 9

18 Le PMI in Turchia 99,7% dei posti di lavoro nelle PMI 83,8% dei lavoratori occupati nelle PMI 83% degli infortuni sul lavoro avvengono nelle PMI 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 10

19 Incidenti sul lavoro nell UE e in Norvegia ripartiti in base alle dimensioni dell impresa (1999) Eurostat 2002 Self-employed Micro Small Medium Large Fatal accidents Accidents >3 days absence [%] Brigitte Froneberg, ILO 09/2005

20 Caratteristiche delle PMI Maggiori rischi Maggiore frequenza di infortuni Minore conoscenza delle norme di legge in materia di SSL e delle tecniche di sicurezza Elevata reattività (a incidenti, condizioni, ecc.) Assenza di modifiche e miglioramenti sistematici Documentazione insufficiente Risorse umane e finanziarie limitate Concezione prevalente: la sicurezza e la salute sul lavoro sono principalmente causa di costi aggiuntivi La prevenzione viene considerata soprattutto come un compito dei lavoratori 12

21 La vita lavorativa in Turchia In materia di SSL, la Turchia vanta norme legislative e una conoscenza pratica e istituzionale accumulata nel corso degli ultimi 150 anni. Il Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale, i ministeri correlati e i rappresentanti dei lavoratori svolgono un ruolo chiave nel miglioramento della SSL. 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 13

22 Organizzazioni datoriali Sindacati Università Ministero dell istruzione Ministero del Lavoro e della Previdenza sociale Organizzazioni professionali Ministero della Sanità ONG Ministero dell Ambiente 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 14

23 MINISTERO DEL LAVORO E DELLA PREVIDENZA SOCIALE (MLPS) DIREZIONE GENERALE SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO (DGSSL)

24 Min. Board of Inspection Labour Ins. Board Counsellors MINISTER UNDER SECRETARY Off. of Priv. Sec. Off.of Press&Public Rel. Couns. DEP. UNDER SECR. Dir. Gen. of Labour Dir.Gen.of Ext.Rel. & Serv. for Workers Abroad İSGÜM Dir. Gen. of OHS Dept.For Coord. with the EU Dept.of Pers. Affairs Dept.of Adm. & Fin. Aff. Off. of the Legal Couns. Off. of Civil Def. Secr. Dept. Of Res. Plan. & Coord. Regional Directorates Off. of Labour Couns.&Attache ÇASGEM Workers' Assoc. of Ereğli Coal Field Social Sec. Institution Social Insurance Institution Turkish Employment Institution Dir.Gen. Of Social Ins. For the self-employed 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 16

25 Oltre alla DGSSL il Ministero conta due organizzazioni anch esse deputate alle attività in materia di SSL: Comitato Ispezioni sul Lavoro (CIL): svolge attività varie di ispezione dei luoghi di lavoro relative alla salute e alla sicurezza ÇASGEM: organizza seminari e corsi di formazione su vita lavorativa, previdenza sociale, SSL, ecc. 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 17

26 Compiti della Direzione Generale (1) Determina le politiche nazionali e predispone i programmi in materia di SSL Si adopera per adeguare le norme di legge in materia di SSL e per garantirne l attuazione Pianifica, programma e garantisce lo svolgimento di attività di ricerca e di studio sulla salute e sulla sicurezza sul lavoro, oltre che sulla prevenzione degli infortuni sul lavoro e delle malattie professionali, realizzate dall ISGUM (Centro per la salute e la sicurezza sul lavoro). 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 18

27 Compiti della Direzione Generale (2) Svolge studi, predispone e sviluppa norme, promuove attività quali misurazione,valutazione, controllo tecnico, formazione, consulenza, perizie, ecc. È incaricato della valutazione e dell autorizzazione delle istituzioni che svolgono tali attività Rilascia autorizzazioni a soggetti e istituti che si occupano della produzione di dispositivi di protezione individuale, al fine di determinare la compatibilità con gli standard dei dispositivi da importare e di definire le metodiche e i principi in materia 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 19

28 Attività legislative della DGSSL 33 nuove norme di legge pubblicate in relazione all accesso nell UE 21 per il recepimento delle Direttive comunitarie nella legislazione nazionale 12 in relazione ad altri ambiti, quali quelli relativi alla medicina del lavoro, ai tecnici, alla formazione dei lavoratori, ecc. 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 20

29 Norme di legge Progetto di legge sulla SSL: Riguarda tutti i lavoratori Nessuna limitazione (50 lavoratori) Approccio proattivo Partecipazione dei lavoratori Valutazione dei rischi 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 21

30 Membri: Consiglio nazionale per la salute e la sicurezza sul lavoro Rappresentanti del Governo Rappresentanti dei sindacati e dei pubblici funzionari Rappresentanti delle organizzazioni datoriali Università ONG e parti sociali Documento sulla politica nazionale SSL - I, Documento sulla politica nazionale SSL - II, /03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 22

31 Seminario sulla strategia nazionale per la SSL novembre 2010 Antalya Partecipanti: Università, istituzioni pubbliche, parti sociali, ONG (totale: 153 partecipanti) Obiettivo: I risultati del seminario costituiranno la base per la redazione del Documento nazionale di strategia in materia di salute e sicurezza sul lavoro Temi principali: Valutazione delle capacità istituzionali Norme di legge sulla SSL e stato di attuazione Ricerche e statistiche sulla SSL Formazione sulla SSL 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 23

32 Progetti in materia di SSL Nazionali Università Ministero dell istruzione Ministero della Sanità Associazioni di professionisti esperti di SSL ONG Internazionali Progetti UE (ISAG I, ISAG II, ENETOSH, Leonardo da Vinci, TAIEX, ecc) Progetti dell OIL (Sicurezza sul lavoro, SSL in ambito portuale, eliminazione della silicosi) Progetti dell OMS (HESME, WHO CC) Progetti dell OSHA (HIW, OSHA) Protocolli di cooperazione (Dresden OSH Academia, Construction BG in Germania) 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 24

33 Progetti UE in corso Miglioramento della SSL nei posti di lavoro in Turchia - settori minerario, metalmeccanico ed edile in cinque città (EU-IPA) Modello di gestione della SSL per le PMI in Turchia Rafforzamento dei laboratori regionali ISGUM (EU-IPA) Costituzione di Centri di collaudo DPI nell ISGUM (EU- IPA) Servizi esterni sulla SSL (Progetto MATRA) 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 25

34 Progetto nazionale per la diffusione della consapevolezza sulle malattie professionali in Turchia Attività: Organizzazione di seminari in 22 città industriali rivolti alle parti interessate e ai medici del lavoro Programmi di formazione avanzata per medici in sei ambiti di specializzazione Linee direttrici per la diagnosi delle malattie professionali (con distribuzione gratuita di manuali informativi) 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 26

35 Campagne per la consapevolezza sulla SSL

36 Settimana nazionale della SSL (4-10 maggio) Conferenza internazionale sulla SSL (biennale) Pubblicazioni sulla SSL - Rivista İSG Magazine -Poster - Brochure - Manuali -CD 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 28

37 GESTIONE DI SALUTE, AMBIENTE E SICUREZZA NELLE IMPRESE PROGRAMMA DI FORMAZIONE Percorso Anatolia del Nord Percorso Anatolia del Sud 33 Province 2/03/11 Dr. R. Güven,PhD., Roma 29