Innovazione e partnership

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1 Innovazione e partnership Strategie per la creazione di valore nel XXI secolo. di SILVIA BRUZZI Ormai da tempo le imprese si confrontano con uno scenario competitivo caratterizzato da uno spiccato grado di instabilità e imprevedibilità. Il fenomeno della globalizzazione, che origina dalla frattura tra i tradizionali confini nazionali e l ambito di azione delle imprese e dei mercati, ha reso evidente la sempre più forte interdipendenza economica delle diverse regioni del mondo, imponendo all attenzione del dibattito politico ed economico la necessità di definire un nuovo contesto istituzionale di riferimento, di dimensioni globali, nel quale l azione delle imprese possa svilupparsi in modo ordinato. L instabilità e l imprevedibilità dei cambiamenti interessano sia il fronte della domanda che quello dell offerta; dal lato dell offerta, l orizzonte competitivo è progressivamente esploso riducendo drasticamente la durata del ciclo di vita di prodotti e business; dal lato della domanda, a fronte di un consumatore sempre più esigente e informato, le imprese hanno sviluppato una crescente attenzione verso elementi di natura immateriale, alla ricerca di una differenziazione, spesso legata a fattori edonistico/simbolici. In modo trasversale, lo sviluppo delle nuove tecnologie ha agito da elemento di accelerazione del cambiamento, offrendo nuove modalità di produzione, di scambio e di interazione tra domanda e offerta e tra attori dal lato dell offerta, riducendo il peso della variabile spazio nel gioco competitivo fra imprese. La comprensione del ruolo delle ICTs in questo cambiamento appare centrale per far fronte alle sfide del nuovo scenario competitivo. Esse infatti hanno agito da fattori di propulsione del cambiamento offrendo alle imprese l opportunità di sviluppare nuove filiere di generazione del valore di respiro globale e a geometria variabile, provocando nel contempo una frattura all interno delle filiere tradizionali, frattura che per essere ricomposta richiede grande capacità di innovazione. Non si tratta solo di capacità di innovazione scientifico-tecnologica, per la quale le impre- se necessitano certamente di attrezzare il loro patrimonio, ma anche di capacità di innovazione strategica, organizzativa e imprenditoriale alla ricerca di nuovi paradigmi e nuovi strumenti capaci di supportare processi decisionali strategici e operativi adeguati per far fronte alle sfide socio-economiche imposte dal XXI secolo. È questo un punto di estrema importanza, spesso sottovalutato dal dibattito, che riconosce alla capacità di innovazione una dimensione culturale prima ancora che tecnica. Esso coinvolge non solo le imprese ma anche gli studiosi di impresa. Il processo di innovazione sostenuto dalla globalizzazione e dalla evoluzione del sapere scientifico ha infatti agito nella direzione di accelerare l obsolescenza degli stessi strumenti di analisi e decisione strategica pensati e sperimentati durante e a valle del primo ciclo di sviluppo economico, rendendo improcrastinabile l avvio di una riflessione scientifica adeguata. In questa prospettiva appare importante riconoscere il ruolo delle ICTs nei processi in atto, quale strumento del cambiamento che, in quanto tale, richiede di essere governato. In questa fase di transizione è dunque importante capire quali sono le parole chiave dei nuovi percorsi strategici e operativi, che vanno emergendo nel nuovo scenario competitivo. Ciò nella prospettiva culturale descritta, al fine di comprendere quali passi si stiano compiendo lungo il cammino della terza rivoluzione economica. Da questo punto di vista utile alla riflessione è il riferimento alle opportunità che l abbattimento di barriere e distanze ha offerto alle imprese nella definizione/ridefinizione della catena della creazione del valore. Come già evidenziato, i cambiamenti descritti hanno infatti offerto alle imprese l opportunità di ridisegnare la loro filiera produttiva, spostando il baricentro della stessa dalla singola impresa alle relazioni che si sviluppano lungo la stessa. La catena del valore di Porter, tipicamente centrata sulla singola impresa, cede dunque il passo a una concezione di catena più ampia, ove la creazione del valore viene concepita come il risultato di azioni e relazioni tra imprese e posta al servizio del consumatore, sempre più concepito quale attore della filiera e non più solo quale fruitore/beneficiario dell output finale della stessa. Si sviluppa in questo quadro la logica della Supply Chain, quale strumento di analisi della molteplicità di relazioni che legano gli attori lungo la filiera produttiva tra loro e con attori appartenenti ad altre filiere. La capacità di relazione nel medio/lungo termine diviene in questo quadro un fattore imprescindibile per il successo dell impresa. Accanto a quelle competitive, si sviluppano quindi relazioni cooperative sia in una logica orizzontale tra attori che operano nella stessa fase della filiera, alla ricerca per esempio di una massa critica sufficiente ad affrontare ingenti investimenti materiali (produttivi/logistici) e/o immateriali (creazione di brand, sviluppo di know-how specifici per la gestione dei clienti) sia in una logica verticale tra clienti/fornitori, per esempio attraverso la condivisione del patrimonio informativo, con evidenti effetti sinergici. La capacità di stabilire un contesto di relazioni con altri attori economici basato sulla fiducia diviene quindi un fattore determinante nella acquisizione di un vantaggio competitivo, che appare sempre più difficile da conquistare e da mantenere nel tempo. Si tratta allora di sviluppare nuove capacità di innovazione strategica e organizzativa, ma anche imprenditoriale, attraverso la creazione di soggetti giuridici del tutto nuovi nel panorama di riferimento. Lo stesso consumatore trova, come già accennato, valorizzazione nell ambito di queste nuove strategie fondate sulla partnership. Ciò appare particolarmente importante dal punto di vista del produttore che, in seguito alla terziarizzazione dell economia, ha sperimentato il progressivo allontanamento del consumatore e che trova proprio nelle ICTs un valido supporto allo sviluppo di interazioni/relazioni con il consumatore. Il Marketing relazionale, così come i principi e strumenti del CRM dimostrano la ricerca da parte dell impresa di opportunità di contatto/interazione che possano trasformarsi, se opportunamente gestite, in relazioni durevoli con il consumatore. Ciò al fine di stabilizzare una domanda che, sempre più distante, appare anche sempre più pronta a sperimentare nuove tipologie di prodotti/servizi. In questa prospettiva, la concezione del consumatore quale produttore (pro-sumer) tipica del Marketing dei servizi diviene patrimonio di tutte le realtà produttive, alla ricerca di una maggiore soddisfazione del consumatore. Ancora una volta le ICTs costituiscono un potente strumento di interazione per lo sviluppo di vere e proprie relazioni di lungo termine; ciò non solo attraverso nuovi potenti strumenti di comunicazione bi-direzionale che riducono la distanza fisica tra produttore e consumatore, ma anche attraverso la valorizzazione del contenuto di servizio (anche informativo) che il produttore può offrire al consumatore. La relazione di fiducia che può instaurarsi tra produttore e consumatore in questo contesto diviene, come già visto nelle relazioni tra imprese, un potente vantaggio competitivo per l impresa capace di innovare. La logica relazionale qui evidenziata rappresenta il comune denominatore delle diverse azioni strategiche che le imprese stanno sperimentando. Nel nuovo scenario competitivo la capacità di fare partnership appare in misura crescente il fattore critico di strategie innovative capaci di far fronte alle sfide del XXI secolo. Ciò sia tra imprese che tra imprese e consumatore finale. L innovazione scientifica e tecnologica in questa prospettiva viene concepita quale volano di una nuova dimensione dell innovazione, strettamente connessa alla capacità strategica, organizzativa e imprenditoriale degli attori. In ultima analisi, alla capacità degli attori e dei sistemi economici di creare e mantenete un humus culturale che riconosca alla fiducia e alla relazione di lungo termine un ruolo centrale nei processi di creazione del valore. A sua volta l innovazione imprenditoriale, se realizzata con successo, può contribuire ad alimentare il processo di innovazione scientifica e tecnologica, riattivando così quel meccanismo virtuoso che fa dell impresa un attore centrale dello sviluppo economico e del progresso culturale.n Silvia Bruzzi è Professore associato confermato in Economia e gestione delle imprese presso il Dipartimento di Economia dell Università di Genova Genova Impresa 16 Novembre/Dicembre 2012 Genova Impresa 17 Novembre/Dicembre 2012

2 L idea vincente della Rete è far lavorare insieme le aziende mantenendo ciascuna la propria identità, attraverso la creazione di un soggetto giuridico ma non fiscale, con un suo fondo comune. RaceBO Lorenzo Vanzetto, amministratore delegato di VRM Spa, è stato tra i promotori, nel 2009, di una Rete che raggruppa dodici importanti imprese del comparto automotive bolognese. I numeri di RaceBO ne confermano il successo: fatturato complessivo quasi raddoppiato e oltre cento nuovi assunti. di PIERA PONTA LORENZO VANZETTO RaceBO è il primo Contratto di Rete finora costituito in Italia nel settore manifatturiero. Dodici imprese della motor valley bolognese si sono riunite intorno a un tavolo ponendosi due sfide: accrescere le competenze specifiche del distretto dei motori e offrire ai clienti prodotti finiti e servizi con standard di elevata qualità a costi sempre più competitivi. Lorenzo Vanzetto, a.d. di VRM Spa, racconta a Genova Impresa come ci sono riuscite. Ing. Vanzetto, quando e perché nasce RaceBO? Siamo nel 2009, anno della grande crisi della finanza mondiale e del settore dell automotive. Nella nostra zona, la cosiddetta motor valley, molte piccole imprese cominciavano a chiudere. Alla crisi finanziaria e dell automotive si aggiungeva un ulteriore elemento di criticità: molti dei nostri clienti stavano iniziando ad acquistare componenti in Cina, a Taiwan, in India, dove viene attuata una politica di dumping molto aggressiva. Per riassumere, quindi: globalizzazione, perdita di mercato in favore dei paesi low cost, tasse... In un piccolo gruppo di imprenditori ci siamo messi a ragionare su cosa potessimo fare per affrontare il momento davvero difficile. Abbiamo considerato, in maniera ottimistica, che la crisi non sarebbe durata a lungo e che il giorno stesso in cui fosse terminata avremmo dovuto essere pronti a presentarci sul mercato con qualcosa che ci identificasse in modo diverso. In quel periodo il vice presidente di Confindustria Aldo Bonomi stava visitando le Associazioni per conoscere i bisogni dell industria e in quelle occasioni aveva cominciato a parlare del Contratto di Rete. Allora non esistevano ancora linee guida chiare sulla costituzione di una rete tra imprese, ma ci pareva una soluzione interessante: unendo insieme un certo numero di aziende avremmo potuto fare massa critica, disporre e sviluppare tecnologie all avanguardia e, non ultimo, abbattere i costi. Abbiamo immaginato di proporci sul mercato con dei componenti finiti, così che i nostri clienti non dovessero fare riferimento a una sommatoria di interlocutori ma a un interlocutore unico. Ecco, questa è stata la chiave di volta su cui abbiamo costruito RaceBO. Anche prima delle Reti, le Associazioni territoriali e di categoria promuovevano diverse forme di aggregazione tra imprese per partecipare a fiere o a gare d appalto, ma a noi non interessava fare cartello : volevamo operare in assoluta trasparenza nei confronti dei clienti. Com è organizzata la Rete e quali vantaggi offre alle imprese che ne fanno parte? RaceBO è costituita da 12 aziende subfornitrici delle case dell automotive e operanti, in modo complementare le une alle altre, nei diversi comparti della meccanica: dai trattamenti dei metalli alle fusioni in leghe leggere, alle lavorazioni meccaniche di precisione, alla carpenteria metallica, alla componentistica per telai e motori, alla verniciatura. Uno dei vantaggi della Rete è, come già detto, la possibilità di fare massa, che consente di accedere a fasce più ampie di mercato e di proporsi, per esempio, anche alle multinazionali. RaceBO ci ha aiutato ad approcciare una gamma di clientela che prima, come singole aziende, non eravamo mai riuscite a raggiungere, soprattutto all estero, nel Nord Europa. Nel 2009, la somma dei nostri fatturati era di circa 85 milioni di euro; nel 2012 abbiamo superato i 140 milioni. In termini occupazionali, abbiamo globalmente assunto persone. Altro fattore positivo: il rapporto con le banche. Abbiamo trovato grande competenza in materia di Reti sia in Intesa Sanpaolo che in Unicredit: entrambi i gruppi ci hanno supportato nella definizione dei piani industriali, consentendoci di migliorare il nostro rating. Ci tengo a sottolineare che hanno svolto un ruolo determinante per il successo di RaceBO. Sulla base dell esperienza di RaceBO, da quali errori metterebbe in guardia gli imprenditori che volessero costituire un contratto di Rete? Innanzi tutto, è opportuno valutare bene le dimensioni delle imprese che intendono costituire la Rete: realtà troppo diverse tra loro raramente possono lavorare bene insieme, anche per banali problemi di organizzazione interna. Poi è bene fissare da subito le regole del gioco. Per esempio, noi abbiamo deciso che le spese sostenute per investimenti in marketing o fiere si dividono in parti uguali; se le aziende della Rete hanno fatturati molto diverse, questa soluzione può costituire un problema per quelle meno solide. Suggerisco, inoltre, di chiedere alle imprese di sottoporsi a una due diligence, molto utile per verificarne la trasparenza e la solidità, ed evitarsi spiacevoli sorprese future. Infine, si deve trovare qualcuno, tra gli imprenditori della Rete, che sia disponibile a svolgere la funzione di leader. A questo proposito devo dire che, almeno nel nostro caso, il coinvolgimento di un manager di Rete non ha funzionato. Il punto è che gli imprenditori devono imparare a lavorare in squadra, ad acquistare fiducia l uno nei confronti dell altro, a essere immediatamente e reciprocamente reattivi, senza bisogno di intermediari o di altri filtri. Senza contare che il manager di Rete, per quanto preparato, non potrà mai conoscere le competenze di ogni singola impresa, a meno che non si tratti di realtà molto piccole.n Genova Impresa 18 Novembre/Dicembre 2012 Genova Impresa 19 Novembre/Dicembre 2012

3 OBIETTIVO50 Manager di Rete Il tema delle Reti d Impresa e della loro gestione è stato al centro di un workshop organizzato dall Associazione Obiettivo50. Ne sono emersi spunti di riflessione per possibili piani di azione anche per le PMI liguri. Obiettivo50 - Manager per la Realtà d Impresa (O50) è un Associazione indipendente senza scopo di lucro, formata da manager di alto profilo attivi nel campo della consulenza e del trasferimento di competenze. Essa mette a disposizione delle imprese, soprattutto le Pmi, un network - unico nel suo genere in Italia - di competenze e di esperienze manageriali maturate e continuamente aggiornate dai suoi soci in anni di attività nei settori più diversi. O50 individua per le imprese e per i propri soci opportunità che possono trasformarsi in rapporti di consulenza o temporary management in una varietà di temi: dall amministrazione e finanza alla redazione di un piano strategico economico, dalla gestione del personale e delle relazioni sindacali all ottimizzazione dei processi e dell organizzazione, fino a materie più complesse come l internazionalizzazione, le ristrutturazioni, le integrazioni fra imprese, i passaggi generazionali, l innovazione. Nata nel 2004, O50 conta oggi oltre 200 associati. La sede è Milano, ma i suoi manager risiedono e operano anche in altre regioni, fra cui Liguria, Piemonte, Lazio, Emilia-Romagna. In questi anni O50 ha offerto più di 350 opportunità di consulenza a imprese e ha segnalato ai propri associati altrettante opportunità raccolte dal mercato. Essa peraltro non fa intermediazione sul mercato del lavoro e non chiede compensi né alle imprese né ai manager associati. Questi hanno contribuito a progetti di sviluppo per imprese in collaborazione fra l altro con Regione Lombardia, Cestec, Fondo Sociale Europeo, varie Università, Unioncamere, CCIAA Milano, Aldai-Federmanager, e a progetti di formazione finanziata con fondi paritetici nazionali, fondi regionali, incubatori d impresa, Confindustria, Confapi.n di GIANFRANCO ANTONIOLI Sono passati poco più di tre anni da quando il Comitato Regionale Ligure Piccola Industria promosse, in collaborazione con l associazione di manager Obiettivo50, un sondaggio fra le Pmi liguri per individuare il loro atteggiamento nei confronti dei temi più attuali e urgenti nella conduzione d impresa. L aggregazione fra imprese fu individuata come l area di maggiore interesse e oltre il 90% dei rispondenti la ritenne un obiettivo attuale, o almeno da fissare a breve termine, per cercare di ridurre i vincoli che dimensioni relativamente modeste possono porre alla crescita, alla internazionalizzazione, all innovazione; e ciò senza perdere la propria identità. E gli imprenditori avevano visto giusto. Il fenomeno delle Reti di Imprese (RdI, aggregazioni fra imprese vincolate fra loro da un Contratto di Rete) ha subito una accelerazione impressionante: a metà di quest anno si contavano in tutta Italia più di 2300 imprese partecipanti (quasi tutte Pmi e anche micro-imprese) per un totale di 450 Contratti di Rete. Segno che la crisi spinge a trovare vie nuove per lo sviluppo e la competitività e che anche di fronte a questa sfida le Pmi non si tirano indietro. La creazione di una RdI non è tuttavia un passaporto automatico per il successo. La chiave di volta sta nella capa- cità di armonizzare esigenze, risorse e obiettivi dei singoli componenti della Rete e di focalizzare le loro energie verso traguardi comuni e condivisi. Ecco dunque dove entra in gioco il Manager di Rete, figura centrale in tutte le fasi di costituzione, sviluppo e operatività della Rete. Si tratta di un vero e proprio nuovo profilo professionale, che può emergere da uno degli aderenti all iniziativa o, sempre più spesso, da figure esterne di manager con una adeguata seniority e con adeguate competenze strategiche e gestionali (ovviamente), ma anche psicologiche e relazionali. È su questi temi che Obiettivo50 ha inteso dare il suo contributo organizzando lo scorso mese di ottobre a Milano un workshop rivolto al mondo delle imprese e dei manager per promuovere una riflessione congiunta. All incontro, che ha visto la partecipazione di circa 200 fra imprenditori, manager e professionisti, hanno recato la propria testimonianza esponenti della Regione LombardIa, particolarmente attiva nel sostegno alle RdI, che ha patrocinato la manifestazione; dell Aldai-Associazione Lombarda Dirigenti Aziende Industriali, che sostenuto il workshop con il proprio contributo; del mondo accademico; e di importanti realtà nel campo della consulenza professionale (legale e di coaching), e del credito. Ma Obiettivo50 non si è limitata a gettare il sasso nello stagno. Essa ha anche identificato al proprio interno le competenze per questa nuova figura professionale, iniziando un processo di valutazione (assessment) di tali competenze e partecipando alla creazione di percorsi formativi. Non solo; si è proposta anche di individuare le opportunità per promuovere il dibattito sui Manager di RdI e avviare iniziative specifiche anche in altre regioni in cui essa è presente e in cui il tessuto delle Pmi è particolarmente vivace, fra le quali la Liguria.n Gianfranco Antonioli è Presidente di Obiettivo50 Genova Impresa 20 Novembre/Dicembre 2012 Genova Impresa 21 Novembre/Dicembre 2012

4 Bollette con offerta speciale 8000 aziende si affidano a Postel per recapitare la loro corrispondenza obbligatoria. Grazie alla tecnologia sviluppata dalla società del Gruppo Poste italiane, bollette ed estratti conto possono diventare un efficace strumento di direct marketing. Postel è la società del Gruppo Poste italiane specializzata nei servizi di Gestione Documentale e Comunicazione Diretta, online e offline. Nata negli anni Novanta per stampare elevati volumi di corrispondenza obbligatoria (bollette, fatture, estratti conto), nel corso del tempo ha conquistato il mercato del Marketing Diretto e, negli ultimi anni, della Gestione Elettronica Documentale, integrando soluzioni digitali e cartacee e posizionandosi come gestore a 360, per conto dei propri clienti business, di tutte le iniziative di comunicazione interna e verso i consumatori finali. Conta a oggi circa clienti, tra i quali spiccano le più importanti aziende dei settori Finance, Utility, Telco, Pharma, Automotive, Largo Consumo e tutte le principali realtà della Pubblica Amministrazione e del Terzo Settore (Non Profit). Marco Pellegrini, responsabile Marketing e Pianificazione di Postel, spiega come sono evoluti i servizi dell azienda per rispondere alle esigenze dei clienti finali: «Puntando sull innovazione tecnologica e anticipando alcune necessità espresse oggi con crescente insistenza dal mercato, siamo riusciti a realizzare un importante evoluzione dei servizi che ha rappresentato - e rappresenta - il risultato concreto di un vero e proprio processo di business transformation che ha coinvolto in primo luogo l area della stampa delle comunicazioni obbligatorie (es. bollette, estratti conto...), integrata con la gestione elettronica documentale e, successivamente, l area della stampa delle comunicazioni dirette/commerciali, che più correttamente oggi chiamiamo Direct & Digital Marketing. In realtà la Gestione Documentale e il Marketing Diretto hanno molti punti di contatto e di positiva contaminazione. Una banca che manda l estratto conto ai propri clienti con un messaggio di precision marketing (ovvero con immagini e testi selezionati in base alla segmentazione effettuata dalla banca, che consente di identificare target specifici fra i propri clienti), unisce la certezza di lettura tipica di una comunicazione obbligatoria all efficacia di una comunicazione promozionale personalizzata. Facciamo un esempio concreto: la banca, profilando i propri clienti, può inserire nell estratto conto di un correntista un messaggio personalizzato che propone un nuovo fondo d investimento, mentre in quello di un altro cliente potrà presentare l offerta di un prodotto assicurativo mirato. O ancora: una utility può comunicare differenziando il messaggio per tipologia di servizi (a chi ha un contratto solo gas propone anche la luce ecc.) e, allo stesso tempo, può accedere via web - grazie ai servizi di archiviazione in Cloud di Postel - agli stessi documenti che manda in stampa, facilitando così il lavoro del proprio Customer Care. Se, infatti, un cliente chiama l utility per un chiarimento sull offerta che ha ricevuto insieme alla bolletta, il personale del Customer Care avrà modo di visualizzare lo stesso documento archiviato digitalmente nel Data Center di Postel e, quindi, di rispondere con maggiore rapidità al cliente. La trasformazione da terminale di stampa a Competence Center per la gestione integrata delle comunicazioni rappresenta il vero valore aggiunto in termini di relazione con i nostri clienti (B2B) e con i clienti finali: Postel ha infatti una clientela Business, ma opera in ottica B2B2C; ed è proprio il feedback del cliente finale quello su cui puntare. Questa doppia visione, grazie a piattaforme tecnologiche di ultima generazione, consente a Postel di rispondere a esigenze molto complesse, mettendo a disposizione soluzioni per gestire ogni tipo di comunicazione - cartacea e digitale - e, allo stesso tempo, di monitorarne i risultati con estrema precisione. La sfida di oggi è senza ombra di dubbio questa: dare ai nostri clienti strumenti che consentano loro di anticipare le esigenze, indirizzare i trend e coinvolgere la propria customer base, fornendo ai loro clienti risposte puntuali ed esaustive e, per quanto possibile, in tempo reale».n (M.T.) Genova Impresa 22 Novembre/Dicembre 2012 Genova Impresa 23 Novembre/Dicembre 2012

5 MARCHI APPLICABILI SUI PRODOTTI Regolamenti e norme di riferimento Finalità del riferimento Categorie merceologiche Logo eco, la marcia in più Qualità e idee sempre più verdi per vincere la sfida dei mercati globali. di ENRICO CANCILA È facile e semplicistico dire green economy associando il tema all esclusiva efficienza energetica dei processi industriali. In realtà green economy è un ripensamento complessivo del modo di produrre che porta le aziende a competere sui mercati anche data la qualità eco del loro prodotto. Questo è tanto più vero in un paese come l Italia che non può pensare di vincere la sfida dei mercati globali basandosi esclusivamente sull abbassamento dei costi di produzione grazie alla diminuzione dell incidenza del costo energetico, ma deve pensare a innovare con la caratteristica creatività i propri prodotti. Qualità e idee nuove sono la sola ricetta italiana per vincere la crisi economica. Qualità e idee nuove che sempre più sono eco. A dimostrazione di ciò si può citare sia uno studio Sant Anna e IEFE Bocconi, che analizza annunci pubblicitari su carta stampata e rileva che il 9,8% di essi sono Green Claims, confrontato con il 5,7% nel 2002, sia uno studio inglese del DEFRA (Department of Environment, Food and Rural Affairs, ndr), che evidenzia un significativo e rapido incremento dei Green Claims, triplicati tra il 2006 e il 2007/2008, per poi ridursi in numero assoluto, ma crescere percentualmente negli anni della crisi. Il Marketing è l ultimo anello di una catena che vede, per esempio, il 57,5 % delle aziende dichiarare che i futuri investimenti saranno in prodotti e investimenti verdi (secondo un rapporto di Unioncamere e fondazione Symbola del 2011). Tanti piccoli segnali che vanno in un unico messaggio: essere verdi aiuta a vendere. Aiuta soprattutto se corredato da un messaggio chiaro, veritiero e verificabile. Queste caratteristiche della comunicazione di prodotto sono fondamentali per non incappare nel cosiddetto green washing, che rappresenta un approccio semplicistico, controproducente e facilmente attaccabile nell era di internet da chiunque. Un aiuto importante viene dalla certificazione ambientale dei prodotti secondo criteri ben precisi: attendibilità per la verifica da parte terza indipendente che garantisca le caratteristiche ecologiche dei prodotti. Meglio se oltre a uno specifico disciplinare è istituito un marchio o label; la diffusione del disciplinare/label deve essere almeno di livello nazionale e/o internazionale e il regolamento di adesione deve essere pubblico. Il regolamento e il disciplinare dovrebbero prevedere un comitato scientifico internazionale in cui siano rappresentate le istanze del numero più elevato possibile di portatori di interesse (dalle aziende sino alle associazioni di consumatori); la metodologia di calcolo delle informazioni inserite sul prodotto deve risultare ancorata il più possibile a metodiche internazionali e a un approccio basato sull analisi del ciclo di vita del prodotto. La tabella riporta alcuni fra i principali marchi per i quali valgono queste caratteristiche e sui quali l azienda può puntare sapendo di rinforzare la sua immagine eco e la possibile apertura di una nicchia di mercato. Nicchie di mercato che non sono solo in aumento nel consumatore finale (si parla ormai si una propensione di acquisto di circa il 30% su alcune classi di prodotto), ma anche negli appalti pubblici (il 41% degli Enti pubblici ha applicato criteri verdi nei propri processi d acquisto). Per le imprese che guardano al futuro si profila un mercato sia pubblico che privato che sta evolvendo verso scelte sempre più consapevoli. Affrontare la sfida della green economy puntando sulle certificazioni di prodotto assicura un approccio serio e credibile che può rispondere a queste esigenze del mercato.n Enrico Cancila è responsabile Politiche per lo Sviluppo sostenibile di ERVET, Emilia-Romagna Valorizzazione Economica Territorio Spa AMBIENTE SALUTE ETICO-SOCIALE PEFC Programme for Endorsement of Forest Certification schemes Standard definiti dai processi pan-europei di Helsinki e Lisbona FSC Standard definiti a livello internazionale dal FSC Forest Stewardship Council A.C Etichetta Europea del Prodotto Biologico (Reg. CE 834/ Reg. CE 889/ Reg. CE 710/ Reg. UE 271/2010) organic/eu-policy/legislation_it MSC Marine Stewardship Council Standard internazionale Friends of the sea Energy star Sistema volontario internazionale - EPA Energy Label (Direttiva 2010/30/UE - Reg. UE 1059/10 - Reg. UE 1060/10 - Reg. UE 1061/10 - Reg. UE 1062/10) EPD Environmental Product Declaration (Standard di riferimento: Serie ISO ISO 14040) Ecolabel europeo (Reg. CE N. 66/2010) environment/ecolabel Global Organic Textile Standard (Standard internazionale OE 100 Textile Exchange - International Working Group) Oeko-Tex (Certificazione volontaria a valenza internazionale Standard Associazione Oeko-Tex) Fairtrade (Standard internazionale ISO 65 - Fairtrade Labelling Organization) Stop ai test su animali (Standard internazionale non testato su animali) Marchio che certifica i prodotti forestali derivanti da foreste gestite in base a criteri di sostenibilità Marchio che identifica i prodotti contenenti legno proveniente da foreste gestite in maniera corretta e responsabile secondo standard ambientali, sociali ed economici Marchio che attesta la produzione biologica di cibi e bevande Marchio che certifica la pesca sostenibile e la catena di custodia per la tracciabilità dei prodotti ittici Marchio che identifica i prodotti ittici derivanti da pesca e allevamento sostenibile Marchio che identifica apparecchiature per ufficio energeticamente efficienti Etichette, il cui utilizzo è obbligatorio, che indicano la classe di efficienza energetica di prodotti che consumano energia Marchio che consente di confrontare gli impatti ambientali di diversi prodotti/servizi lungo tutto il loro ciclo di vita Marchio che attesta la qualità ecologica e la performance ambientale dei prodotti/servizi Marchio che attesta che: il prodotto è stato ottenuto a partire da fibre naturali prodotte da Agricoltura Biologica il processo di lavorazione è a basso impatto ambientale Marchio che attesta che il prodotto tessile e le sue materie prime non contengono prodotti chimici e/o sostanze che potrebbero essere nocive per la salute umana Marchio di garanzia che identifica prodotti derivanti dal Commercio Equo Solidale. Le materie prime utilizzate provengono dal Sud del Mondo Marchio che attesta l impegno a non praticare sperimentazione animale dei prodotti finiti e degli ingredienti Arredi Cancelleria (carta) Prodotti non legnosi (birra aromatizzata, olii essenziali) Arredi Cancelleria (carta) Prodotti forestali non legnosi (miele, funghi ecc.) (pesce, crostacei e molluschi) (pesce, crostacei, molluschi, olio di pesce e farina di pesce) Apparecchiature elettriche ed elettroniche (apparecchiature informatiche e di telecomunicazione) Apparecchiature elettriche ed elettroniche (lavastoviglie, apparecchiature refrigerazione, lavatrici, televisori ecc.) Arredi Prodotti tessili abbigliamento Cancelleria Apparecchiature elettriche ed elettroniche Prodotti di pulizia e igiene Prodotti tessili abbigliamento Cancelleria (carta) Arredi Apparecchiature elettriche ed elettroniche Prodotti di pulizia e igiene Prodotti tessili e di abbigliamento Prodotti tessili e di abbigliamento Prodotti per l igiene personale Prodotti tessili Prodotti per l igiene personale (saponi, creme ecc.) FSC-ITA-0099 THE GREEN YARDSTICK STOP AI TEST SU ANIMALI Genova Impresa 24 Novembre/Dicembre 2012 Genova Impresa 25 Novembre/Dicembre 2012

6 Social network e spirito associativo Secondo lo studio Fattore Internet, realizzato da The Boston Consulting Group, il contributo che Internet fornirà all Italia per il 2015 oscillerà tra il 3,3% ed il 4,3% del PIL. I social network sono un crocevia imprescindibile per associazioni e imprese per conversare con gli associati e generare valore. di PAOLO LORENZO SALVI Un associazione che offre servizi qualificati alle imprese aderenti si impegna per offrire assistenza attraverso una struttura articolata e professionale e con riguardo ai temi d interesse generale per gli associati: aspetti normativi, finanziamenti, tematiche sindacali e giuslavoristiche, sicurezza sul lavoro, formazione e anche innovazione. Oggi sta emergendo fortemente il lato social della vita associativa. L avvento della nuova Internet 2.0, in cui si muovono attori come Twitter, Facebook, Linkedin, Foursquare, Youtube, Pinterest, ci ha reso tutti più connessi a livello personale e professionale, avvolti da una rete di scambio di informazioni e sapere in continuo divenire. Chiariamo subito che avere un social network aziendale interno simile a Facebook (il più noto da citare) oggi è accessibile economicamente (con software open source ) e tecnicamente. Se andiamo a vedere le caratteristiche dei social network, ci sono molte analogie con lo spirito associativo. Si basano su un architettura informatica di rete nella quale gli iscritti al social network caricano i propri contenuti (immagini, suoni, filmati, testi, slides ecc.) e li condividono. Inoltre si dispone di strumenti per organizzare e classificare i contenuti prodotti dai membri e quelli ai quali essi accedono, nonché opzioni per decidere il grado di condivisione dei files. Ci sono modalità per esprimere apprezzamento ( I like ) sui contenuti e per "postare" commenti su quanto ogni utente visiona o legge. Elementi fondamentali dei social network sono i profili e i cosiddetti "contatti" ("amici" su Facebook, "followers" su Twitter, "collegamenti" su Linkedin). Bisogna associarsi, ovvero è necessaria la registrazione di un profilo pubblico per presentarsi nel social network e creare gruppi di persone con le quali condividere interessi, informazioni e passioni (le community ). Come utenti registrati si potranno cercare altri contatti, invitandoli a stabilire un amicizia o un collegamento. Ogni utente può vedere la lista di contatti dei propri amici : in questo modo si favorisce l acquisizione di nuovi contatti e la possibilità di estendere la propria rete. Un altra caratteristica importante è l uso dei "tag", un sistema di "etichettatura" con cui gli utenti possono classificare i contenuti che mettono a disposizione nel social network in base alla propria sensibilità e competenza. La classificazione permette la ricerca e il reperimento di documenti attraverso parole chiave decise (e condivise) dagli stessi membri. Infine abbiamo lo stream, il crono-diario di tutto quanto avviene nella vita digitale del social network, con riferimento ai contatti con cui siamo connessi e alle community alle quali partecipiamo. L ambito dei social network è sempre più strategico per accrescere la proposta di valore di un associazione verso i suoi associati, lungo 4 direttrici che considero rilevanti. 1. Apertura di luoghi virtuali abilitanti in sinergia con i luoghi fisici. Ogni associazione si pone come un luogo d incontro per gli associati e mette a loro disposizione spazi fisici per incontrarsi, discutere e apprendere, quali sale riunioni, auditorium per iniziative ed eventi ecc. Questo vale anche per l ambito di lavoro del personale interno. Analogamente si possono creare spazi virtuali per l associazione, con l adozione di un social network aziendale simile a Facebook, dove si può avere maggiore trasparenza e facilità nello scambio di informazioni e conversazione sui temi d interesse lavorativo. Le modalità di partecipazione social favoriscono il coinvolgimento nella vita associativa, lo scambio di idee, la creatività e infine anche l innovazione, per concorrere a ridefinire e ampliare in modo connesso e conversativo la proposta di valore agli associati. 2. Creazione di community per sviluppare relazioni e scambio. L impatto dei social network per le organizzazioni è la scala su cui operano, la quale consente di costruire una realtà aziendale estesa, che inizia con il personale interno per essere ampliata nella partecipazione agli associati, altre realtà istituzionali, interlocutori ed esperti a vario titolo, col fine di dialogare e conversare sui temi rilevanti per l associazione. Questo è possibile grazie allo sviluppo delle community, concetto assimilato in qualche modo a quello di tribù: sono persone che si auto-aggregano in vista di un fine comune. Nelle community su Internet si ascolta, si conversa, si portano contenuti e si co-crea sapere, si sviluppa appartenenza e quindi identità. L elemento catalizzatore è dato dal tema centrale che aggrega. La dinamica sociale nelle comunità on-line ricomprende: senso di appartenenza, supporto reciproco, scambio. Le relazioni sono paritarie, simmetriche. Prende forma il concetto di reputation, la capacità di essere ascoltati per il proprio prestigio e competenza riguardo al tema collante e non per dinamiche legate al concetto di ruolo o di gerarchia. Le community dentro l organizzazione aziendale dialogano su temi di lavoro: ad esempio una community nasce per le problematiche fiscali o per il commercio con l estero, generando un sistema fondato sullo scambio di conoscenze. Contenuti discussi e commentati, documentali e\o multimediali, fruibili ovunque ai membri tramite Internet. 3. Collaborazione e co-creazione di valore. Le organizzazioni operano generando flussi di lavoro e di valore. I protagonisti di questi flussi sono le persone e la crescente complessità delle attività lavorative comporta maggiore necessità d interazione e coordinamento sia fra individui fisicamente vicini, sia fra coloro che operano in parti distanti dell organizzazione. Anche se non si hanno dei team di progetto incaricati formalmente, il lavoro di ciascuno produce effetti sul lavoro di altri, così come il lavoro degli altri produce effetti sul proprio. Le condizioni per favorire la collaborazione possono essere sollecitate adottando le modalità di partecipazione della social enterprise. Le community attive nel social network di una associazione o di un impresa definiscono chi collabora (gruppo con i profili personali), come\dove\con quali strumenti si collabora (il luogo virtuale abilitante, ad esempio forum, blog, chat, wiki, project...) e la proposta di valore, ovvero perché si collabora (la finalità). Si tratta di un potenziale importante per associazioni e imprese che permette, a mio avviso, di valorizzare le competenze presenti e ridurre l impatto della divisione in silos del sapere. 4. Apprendimento e social learning. Le nostre conoscenze hanno un ciclo di vita e vanno aggiornate. Grazie al social network aziendale le persone diventano sempre più protagoniste del loro percorso individuale di apprendimento. Ogni membro è uno snodo della dinamica organizzativa e può creare snodi di relazione e attivare conversazioni di lavoro su aspetti tecnici, casi risolti e condivisi, novità legislative ecc. La prospettiva del social learning permette di indirizzarsi su contenuti formativi documentali e multimediali presenti in altri social network, siti internet, blog tematici, per poi collaborare e partecipare alla costruzione del sapere associativo. Inoltre si può accedere ai forum di discussione interni, conversando con gli esperti della materia, i quali mettono a fattor comune le proprie esperienze di problem solving su aspetti di lavoro rilevanti. Si aumenta così l efficacia e l efficienza del processo di apprendimento complessivo.n Paolo Lorenzo Salvi è esperto di innovazione organizzativa e social media marketing Genova Impresa 26 Novembre/Dicembre 2012 Genova Impresa 27 Novembre/Dicembre 2012

7 Web marketing In rete è più facile far conoscere l azienda e cogliere opportunità di business. di GABRIELE CAZZULINI La comunicazione è diventata realtà e simbolo della società attuale. Questo vale anche per le aziende, perché la comunicazione di oggi è una fonte di molteplici opportunità. Ma cos è oggi la comunicazione? Comunicazione non vuole dire più fare pubblicità sui media tradizionali come stampa, televisioni, radio. Questo aspetto può ancora riguardare una quota significativa del budget di un azienda. Ma il rapporto tra costi e benefici non è più positivo come una volta. Oggi comunicazione vuol dire coinvolgere una molteplicità di pubblici, sul piano locale o nazionale, con l obiettivo di centrare differenti traguardi, dalla visibilità del marchio fino alla vendita, passando per la comunicazione interna, istituzione, pubblica. Per riassumere questa pluralità bastano tre lettere: web. Internet e i social media come Facebook e Twitter sono il fulcro della comunicazione di oggi. Per tutti, non solo per le aziende. Quindi non è più il momento di capire se fare o non fare comunicazione online. Evitare il web è come pagare un costo, non solo economico, che è ingiustificato e sempre più pesante. In Italia Facebook cresce di 1,5 milioni di nuovi utenti ogni semestre, per un totale, al primo semestre 2012, di oltre 22 milioni di utenti: il 40% della popolazione reale è su Facebook. Il web non è solo per i giovani: il 70% degli italiani su Facebook hanno un età compresa tra 14 e 55 anni. Il messaggio è forte e chiaro: ormai è ora di decidere come fare comunicazione col web. Prima di tutto bisogna avere le idee chiare su cosa sia davvero questo web. Il web non è una cosa, non è un hardware, una scatola con i fili. Il web è un sistema di comunicazione in tempo reale che viaggia su computer, cellulari, tablet. Il web è uno spazio pubblico per scambiare contenuti sotto forma di testi, foto, video. Tutti insieme. Perciò il web marketing offre un mix di tecnologie e contenuti di vario tipo. In questo mix ogni strumento di web marketing è integrabile con gli altri, per creare piani di comunicazione flessibili e personalizzati. Inoltre sul web ogni azione degli utenti è registrata e perciò può essere misurata, per capire cosa funziona e cosa va migliorato. I costi d accesso al web sono enormemente bassi: entrare su Facebook o crearsi un sono operazioni a costo zero. Ma per usarlo con successo serve professionalità e strategia. Altrimenti, l improvvisazione porta solo a cocenti delusioni. Come si fa il primo passo, in modo professionale? Spesso il web e soprattutto i social media incutono un certo timore. Si temono raffiche di critiche e dispendio di risorse. È un opinione comune. Ma è sbagliata. Per sviluppare un efficace presenza online, l azienda può pensare al web come ad un mercato senza limiti per i suoi prodotti. Con un sito web e uno spazio su Facebook, si inizia a parlare dell aspetto più eccellente di un azienda e si collega questo aspetto ad una strategia di sensibilizzazione al brand e di vendita dei suoi prodotti. Può anche essere una serie di album fotografici dove le immagini sostituiscono le parole. L azienda inizia a farsi conoscere e così si creano nuovi contatti, nuove opportunità di affari. Non è solo marketing: è una comunicazione continua, tutti i giorni, su più canali. A differenza della pagina sul giornale o dello spot in tv, il web marketing consente di profilare i destinatari esattamente in base alle proprie esigenze, per offrire messaggi, offerte, sconti su molteplici canali ( , sito web, Facebook ) e generando un ritorno di investimento sotto forma di vendite e di una fidelizzazione e un ascolto diretto del pubblico che i media tradizionali non hanno mai potuto offrire, nemmeno con investimenti stellari. Happy end: nel momento in cui l azienda inizia a fare questo web marketing a tutto campo, creandosi la sua rete di contatti, allora quell azienda ha già conquistato il web e, a meno di clamorosi autogol, si è già integrata con la tecnologia di comunicazione e marketing oggi più potente.n Gabriele Cazzulini è sociologo e consulente in social media marketing Genova Impresa 28 Novembre/Dicembre 2012 Genova Impresa 29 Novembre/Dicembre 2012

8 Pagare senza soldi Sempre più carte elettroniche, sempre meno denaro contante. di NORMANNA TRESOLDI Da tempo è in atto un cambiamento di mentalità che porta a utilizzare sempre meno le banconote e le monete anche nei pagamenti e negli acquisti di tutti i giorni, a favore delle carte di credito, di debito e prepagate, cioè il denaro elettronico negoziato tramite l adozione di strumenti informatici e telematici. Di tutto ciò si occupa la monetica, una branca dell informatica bancaria, coinvolta nello studio, definizione e progettazione dei sistemi di pagamento elettronico. Esaminiamo le tre principali tipologie di carta attualmente in circolazione. La carta di credito viene rilasciata dalla banca o dalla società emittente al cliente che dimostra di essere solvibile, ossia che sia in grado di restituire, secondo le modalità concordate, solitamente con cadenza mensile, la somma che gli viene prestata tramite la carta di credito. Si tratta di un affidamento revolving, in quanto si ripristina la disponibilità di utilizzo nel momento in cui il conto mensile viene saldato. Il meccanismo è lo stesso di quello della concessione del finanziamento a breve termine, ma il cliente non paga nessun interesse se restituisce mensilmente in un unico blocco l importo speso con la carta di credito. La carta di debito, che in Italia viene associata al circuito Bancomat e PagoBancomat, viene rilasciata dalla banca al cliente che la richiede, collegata al suo conto corrente; a differenza della carta di credito, non si tratta di un prestito effettuato dalla banca. Il cliente utilizzando la carta spende i propri soldi, che contestualmente vengono addebitati sul suo conto corrente. Questa è la ragione per cui al momento dell acquisto deve essserci capienza o fido sul conto, almeno pari all importo che si sta per spendere. La carta PagoBancomat, oltre a consentire acquisti presso i negozi e gli esercizi pubblici dotati POS, cioè il terminale di accettazione deputato a leggere la carta e a genera- re transazioni di pagamento finalizzate a consolidare il processo di acquisto, permette anche di prelevare contante presso gli sportelli ATM (Automated Teller Machine), che in Italia utilizzano il circuito Bancomat. Le carte prepagate non prevedono necessariamente un collegamento con un conto corrente esistente; si possono utilizzare come la carta di credito, devono essere caricate e permettono di effettuare pagamenti, acquisti anche on line e ricariche telefoniche, nel limite però di quanto è stato caricato sulla carta stessa. Le carte possono anche essere associate a uno o più circuiti di ATM, anche all estero, e quindi essere utilizzate per prelevare denaro. Utilizzare il denaro contante ormai non conviene: infatti raramente chi paga o riceve in contanti calcola quanto gli costa avere la disponibilità di contanti o quanto gli costa portare i contanti in banca, a prescindere dai rischi che esistono. Con il denaro elettronico chi acquista non è costretto a portare con sé il denaro e chi vende riceve gli incassi direttamente sul conto corrente e quindi gestisce la propria liquidità in modo più efficiente. Ma non è tutto qui. I pagamenti telematici riguardano anche e soprattutto le aziende che tramite essi possono gestirsi in modo ottimale, più sicuro e meno costoso. Un mercato integrato del sistema dei pagamenti permette di avere un mercato unico nel quale persone, servizi, merci, capitali, circolino liberamente nei paesi in cui si utilizza l Euro. L introduzione dell IBAN è recente, ma ora non si potrebbe pensare di poterne fare a meno. Cosa ci potrebbe essere di più comodo per un azienda che utilizzare il conto corrente di un unica banca per gestire i propri flussi di pagamento, anche da e verso Paesi diversi da quello di residenza? Gli strumenti di pagamento previsti dalla Sepa (Single euro payments area) testimoniano proprio il passaggio dal vecchio al nuovo, senza dimenticare che i movimenti tracciati di denaro costituiscono anche un efficace strumento di lotta all evasione fiscale. A fine 2011 il governo Monti, per contrastare il nero che pesa molto sulle gettito fiscale, ha reso più stringenti le limitazioni per tutti i passaggi di denaro che vengono attuati tra soggetti diversi. Quindi i pagamenti superiori a mille euro si possono effettuare solo tramite strumenti tracciabili, quali carte di credito, carte prepagate, bancomat, bonifici ed anche assegni, che però non rientrano nella sopra citata Sepa, in quanto ogni Paese li utilizza secondo le proprie regole. L iter che il nuovo testo legislativo ha percorso, dalla propria pubblicazione in Gazzetta Ufficiale Europea sino all emanazione del Decreto Legge n. 45/2012, è stato particolarmente complesso. Il decreto Salva Italia prevede anche che l azienda che deve pagare lo stipendio al dipendente, superiore a mille euro, debba fare un bonifico bancario (o un assegno non trasferibile se il dipendente non ha conto corrente). Anche le pensioni non si possono più ricevere in contanti; tra le varie possibilità per il pensionato, tra conto corrente, libretto di risparmio, c è anche la possibilità di ricorrere agli strumenti di pagamento elettronici, come la carta ricaricabile. È possibile far caricare la pensione sulla carta e del resto già alcune aziende primarie stanno adottando quest ultima soluzione per pagare lo stipendio ai dipendenti. È indubbio che le carte elettroniche agevolano i pagamenti e presentano notevoli vantaggi rispetto al denaro contante, soprattutto in termini di sicurezza. È chiaro che per difondere maggiormente il loro utilizzo al posto delle banconote sarà necessario adottare una diversa mentalità; comunque la crescente diffusione in Italia di internet e di strumenti che potranno agevolare l uso di moneta elettronica, quali gli Smart Phones, farà sì che anche nel nostro Paese ci si possa gradualmente staccare dall uso del contante verso la moneta elettronica. È altrettanto chiaro che lo stimolo più forte in questo senso sarebbe un ulteriore riduzione dei costi bancari per transazione, in modo da rendere palese il vantaggio per entrambe le parti (chi paga e chi riceve) rispetto al contante, i cui costi non vengono ancora oggi esplicitati appieno.n Normanna Tresoldi è amministratore delegato di L&P - Limentani & Partners Genova Impresa 30 Novembre/Dicembre 2012 Genova Impresa 31 Novembre/Dicembre 2012

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