1.0. PREMESSA 2.0. LA VALUTAZIONE

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1 Azienda Ospedaliero Universitaria di Pisa Regolamento concernente il processo di valutazione permanente e per la gestione delle progressioni di carriera per la dirigenza 1.0. PREMESSA Il Dgls. 229/99 prima, ed i CCNL poi, hanno previsto delle significative modifiche nella gestione dei sistemi premianti e delle progressioni di carriera della dirigenza. In particolare sono state introdotte metodiche di valutazione permanente dei dirigenti, come strumento per valorizzarne capacità e responsabilità e favorirne la crescita professionale. Il Dlgs 517/99 ha inoltre previsto che gli incarichi di natura professionale e quelli di direzione di struttura e di programma attribuiti ai professori e ricercatori universitari siano soggetti alle valutazioni e verifiche previste dalle norme vigenti per il personale del servizio sanitario. Il presente regolamento disciplina la procedura con cui si svolgerà il processo di valutazione dell attività assistenziale (*) nella Azienda Ospedaliero Universitaria di Pisa, modificando ed integrando gli accordi e/o i regolamenti precedentemente esistenti in materia, in coerenza con i CCNL e con il protocollo d intesa tra la Regione Toscana e le Università degli studi di Firenze,Pisa e Siena. (*) per quanto riguarda la valutazione dell attività didattica e di ricerca si rimanda a quanto previsto nell emanando protocollo d intesa tra Regione Toscana e Università degli studi di Firenze, Pisa e Siena LA VALUTAZIONE In termini generali con il termine valutazione, nell ambito della gestione delle risorse umane, vengono presi in considerazione aspetti diversi, anche se tra loro funzionalmente collegati; essi sono: 1) La valutazione del risultato 2) La valutazione delle posizioni 3) La valutazione delle prestazioni 4) La valutazione del potenziale Le valutazioni del risultato e della posizione servono per correlare rispettivamente il grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati e le responsabiltà legate al ruolo con i livelli retributivi. La valutazione del potenziale ha lo scopo di individuare le competenze ( intese sia come conoscenze e capacità professionali che come caratteristiche attitudinali) della persona per definirne il migliore utilizzo futuro all interno dell organizzazione. Sul piano pratico essa può servire: per capire se il valutato può accedere ad una progressione di carriera che comporta un miglioramento del suo status anche economico all interno dell organizzazione; per definirne il suo percorso di sviluppo verso ruoli di tipo professionale piuttosto che di tipo gestionale, 1

2 più in generale per mettere la persona giusta al posto giusto ( il cosiddetto bilancio delle competenze ). La valutazione delle prestazioni ( o valutazione permanente ) riguarda ciò che il valutato fa e come lo fa, ed è l oggetto di questo documento LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: NOTE METODOLOGICHE GENERALI Nei punti che seguono sono sintetizzate: le finalità del processo di valutazione permanente del personale; la metodologia e gli strumenti da utilizzare Perché attivare un processo di valutazione del personale Esistono varie ragioni che rendono necessario l avvio di un processo di valutazione permanente del personale. Esse possono essere sinteticamente divise in funzionali e normative Le ragioni funzionali Le ragioni funzionali vengono liberamente di seguito sintetizzate traendole dagli spunti di vari autori, esperti di gestione e valorizzazione delle risorse umane: migliorare l efficienza gestionale e, contemporaneamente, incrementare la soddisfazione delle persone attraverso la correlazione di tre variabili: a) i risultati connessi al responsabile di una posizione organizzativa, b) i contributi forniti dal personale da lui dipendente, c) le ricompense che l organizzazione eroga nei suoi e nei loro confronti. sviluppare il senso di appartenenza valorizzando le risorse professionali più attive e qualificate; responsabilizzare le persone rispetto al proprio ruolo e alle funzioni che esso comporta con l individuazione dei punti di forza e delle aree di miglioramento; promuovere l autonomia e la capacità decisionale; valorizzare i contributi innovativi le ragioni normative Le ragioni normative sono legate sostanzialmente all applicazione dei contratti della dirigenza che configurano per la valutazione permanente un ruolo di volano per una serie di applicazioni contrattuali ( assegnazione differenziata della retribuzione di risultato, gestione del sistema degli incarichi e delle verifiche e quindi delle progressioni di carriera, ecc.). Di seguito useremo il termine valutazione per significare la valutazione annuale effettuata dal sovraordinato gerarchico e verifica per indicare l attività effettuata dai collegi tecnici Come attivare il processo di valutazione del personale 2

3 La metodologia La valutazione del personale dirigente prende in considerazione sostanzialmente due elementi: i risultati conseguiti; i comportamenti organizzativi. I risultati conseguiti sono i risultati della struttura organizzativa, valutati in relazione agli indicatori ed agli standard attesi riportati nel budget negoziato dalla struttura, nel caso di incarichi di tipo gestionale (**); sono i risultati prestazionali individuali, assegnati e valutati dal responsabile della struttura organizzativa di riferimento, se si tratta di incarichi professionali. Essi sono validati annualmente dal Nucleo di Valutazione nei termini previsti dai CCNL. I comportamenti organizzativi misurano invece, in termini logici generali, la capacità di orientare la squadra verso i risultati attesi, nel caso di incarichi di tipo gestionale (relativi cioè a responsabili di struttura), la capacità di essere parte attiva e ben integrata del gruppo, per gli incarichi professionali. Nell allegato 1) sono riportati nel dettaglio i criteri di riferimento. In linea di massima si tende a legare il peso della valutazione ai comportamenti in modo inversamente proporzionale al livello di autonomia e di discrezionalità decisionale posseduto. In termini generali, quindi, più in alto ci si sposta nella scala gerarchica, più diventano importanti i risultati conseguiti rispetto ai comportamenti organizzativi. (**) Per quanto riguarda la valutazione dei DAI essi comprenderanno gli indicatori per la valutazione dell attività assistenziale previsti nel protocollo d intesa tra Regione Toscana e Università degli studi di Firenze, Pisa e Siena. Per quanto riguarda l individuazione di chi deve valutare, è evidente, e coerente con quanto previsto dai CCNL, che essendo i risultati della valutazione dipendenti, anche se in misura diversa in funzione del grado di responsabilità assegnato, dai comportamenti, oltrechè dai risultati, essa dovrà essere effettuata da persone gerarchicamente sovraordinate al valutato e che abbiano diretta conoscenza dell attività dello stesso. Inoltre la valutazione dovrà avvenire attraverso un momento formalizzato di discussione valutatore/valutato ( il colloquio di valutazione ) che consenta a quest ultimo di prendere coscienza dei propri punti di forza così come degli aspetti da migliorare. In tal senso la valutazione deve configurarsi come uno strumento prevalentemente rivolto ad orientare il dipendente verso il miglioramento delle proprie prestazioni, per favorirne la crescita professionale all interno dell organizzazione. La valutazione deve avere, di norma, cadenza annuale; a tale scopo verrà utilizzata un apposita scheda. Copia della scheda di valutazione sarà inserita nel fascicolo personale del dipendente. E facoltà del valutato chiedere di inserire nella scheda di valutazione una autovalutazione dei risultati e dei comportamenti organizzativi ovvero note, memorie e/o documenti; essi costituiranno parte integrante e sostanziale della scheda stessa Valutazioni anticipate e valutazioni negative 3

4 Qualora emergessero gravi rischi di un risultato negativo relativamente ai risultati attesi (prestazionali o gestionali) e/o a specifici comportamenti organizzativi il/i responsabile/i della valutazione possono anticipare la valutazione stessa. Nel caso di due valutazioni negative consecutive la verifica da parte del collegio tecnico dell incarico attribuito, secondo le procedure di cui allegato 2) e con gli effetti previsti dal CCNL e dagli accordi aziendali vigenti, potrà essere anticipata dall Azienda I soggetti del processo valutativo a1) Il DS valuta: i direttori dei D.A.I Funzioni di line b1) il DA valuta: i direttori dei Dipartimenti tecnici e amministrativi; c1) il direttore di Dipartimento valuta: I responsabili di area funzionale nonchè le strutture complesse e le strutture semplici a valenza dipartimentale e i programmi non afferenti ad un area; d1) il responsabile di area funzionale valuta: le strutture complesse e le strutture semplici a valenza dipartimentale e i programmi afferenti all area; I1) i direttori di struttura valutano: il personale dirigente loro assegnato. a2) Il DG valuta il direttore del Dipartimento dello staff Funzioni di staff b2) il direttore del Dipartimento dello staff valuta: i responsabili di area di staff nonchè le strutture complesse e le strutture semplici a valenza dipartimentale e i programmi non afferenti ad un area; c2) i responsabili di area di staff valutano: i direttori delle strutture organizzative e i programmi afferenti all area; c) i direttori delle UU.OO. valutano: il personale dirigente loro assegnato. 4

5 3.3 Gli strumenti per la valutazione: la scheda I criteri per la valutazione permanente dei dirigenti sono riportati nell allegato 1). Essi sono differenziati per incarichi di direttore di dipartimento o area, di responsabile di struttura o programma e di titolare di incarico professionale in ragione delle diverse competenze previste. Di conseguenza saranno previste differenti modelli di scheda di valutazione per incarico di direttore di dipartimento o area, incarico di struttura o programma e incarico professionale Il sistema delle verifiche modalità di effettuazione delle verifiche Le verifiche dell attività e dei risultati dei dirigenti verranno effettuate da un Collegio Tecnico: alla scadenza dell incarico ; in caso di nuova assunzione al termine del primo quinquennio di servizio; in caso di maturazione dell esperienza ultraquinquennale richiesta per l acquisizione dei benefici economici contrattuali; per l eventuale rimozione degli effetti negativi, con riguardo alle indennità di esclusività, di precedente verifica, da effettuarsi alla distanza di un anno; Esse dovranno tenere conto delle valutazioni annuali effettuate sui dirigenti nei termini previsti nei punti precedenti; saranno inoltre la precondizione per l assegnazione degli incarichi professionali e di struttura e quindi, di fatto, per la gestione di tutto il sistema delle carriere dei dirigenti. In particolare la costanza di valutazioni positive contribuirà a determinare l esito favorevole delle verifiche e, di conseguenza, la conferma nell incarico o l assegnazione ad un altro incarico di valore economico pari o superiore. Nel caso in cui, nell arco temporale di 12 mesi, il dirigente versa in più di una delle le condizioni sopra elencate per essere assoggettato alla verifica del Collegio Tecnico (es, scadenza incarico ed esperienza ultraquinqennale), verrà effettuata un unica verifica valevole a tutti gli effetti. I collegi tecnici saranno costituiti: per le verifiche dei dirigenti titolari di incarico professionale: Presidente: Direttore di Dipartimento (*) Componenti: Direttore di struttura complessa appartenete alla stessa disciplina o affine (*) Direttore U.O. Politiche del personale (*) di cui almeno uno della stessa provenienza (ospedaliero o universitario) per le verifiche dei direttori di struttura complessa, o di struttura semplice a valenza dipartimentale, di programma e di area funzionale: Presidente: Direttore Sanitario dell AOUP Componenti: Direttore di Dipartimento dell AOUP ( diverso dal valutatore di prima istanza) universitario, se il valutato è universitario, del SSN, se il valutato è del SSN. Direttore Dipartimento di staff per le verifiche dei direttori di dipartimento: Presidente: Direttore Generale dell AOUP 5

6 Componenti: Direttore Sanitario Direttore Dipartimento di staff Nel caso infine della verifica del direttore del dipartimento di staff, la commissione sarà presieduta dallo stesso DG e composta dai direttori sanitario ed amministrativo EFFETTI DELLA VALUTAZIONE PERMANENTE SULLA GESTIONE DELLE PROGRESSIONI DI CARRIERA DEI DIRIGENTI E SULLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO Contestualmente alla attivazione della metodologia per la valutazione permanente nei punti che seguono si precisano gli effetti di quest ultima sui percorsi di carriera e sulla retribuzione di risultato. 4.1) effetti sui percorsi di carriera e graduazione delle posizioni Tutti i dirigenti devono avere un incarico in relazione alla posizione occupata nell organizzazione aziendale. In coerenza con questo principio, nella graduazione delle posizioni, si deve tenere conto della necessità di individuare una carriera di tipo professionale ed una di tipo gestionale; in conseguenza di ciò sono state definite posizioni professionali e posizioni di struttura. Nel descrivere le due carriere e le conseguenti posizioni, inoltre, è stata prevista una valorizzazione che non subordinasse la line professionale a quella di gestione; con ciò riconoscendo esplicitamente il valore che, in una organizzazione ad altissimo contenuto professionale quale è una Azienda Ospedaliero Universitaria, è rappresentato dalla specializzazione e dalla qualificazione dei professionisti che la compongono. Nell allegato 4) è riportato il quadro sinottico delle posizioni e la loro valorizzazione; nell allegato 5) una breve job description per ciascun livello della carriera professionale prevista. In relazione a quanto previsto nei punti precedenti appare evidente che, in questo modo, il sistema di valutazione permanente diventa il volano attraverso cui il percorso di carriera viene attivato e consolidato. Ciascun professionista infatti, non appena ha accesso al sistema aziendale, riceve un incarico ed è sottoposto ad un sistema di valutazione nei termini previsti nei punti precedenti. L accesso ad un incarico superiore sarà possibile solo dopo aver superato con esito positivo almeno una verifica sui risultati dell incarico precedente da parte dei collegi tecnici di cui al punto Le proposte di nuovo incarico verranno effettuate, entro il 31 gennaio di ogni anno, dal responsabile del DAI, sentiti i responsabili delle strutture organizzative afferenti; esse dovranno tenere conto della relazione tra il valore degli incarichi già assegnati e la ripartizione virtuale del fondo aziendale di posizione tra i vari DAI assegnata dalla direzione aziendale e valorizzata in base al numero dei medici presenti in ciascun DAI. Nel caso le proposte non pervengano ovvero siano inferiori al valore del budget economico assegnato al singolo esso potrà essere parzialmente o totalmente ripartito tra gli altri DAI che hanno interamente utilizzato la propria quota. Ciascuna proposta sarà quindi valutata dalla direzione aziendale e, se approvata, trasmessa alla U.O. politiche del personale per il percorso applicativo. La direzione aziendale potrà riservarsi in qualunque momento, inoltre, autonome decisioni nell attribuzione di incarichi anche in deroga ai punti precedenti, nel rispetto delle procedure e dei protocolli sulle relazioni sindacali previsti dalla contrattazione nazionale e locale vigente. 6

7 In prima applicazione del presente accordo le parti convengono che le risorse disponibili, in coerenza con quanto previsto ai commi precedenti, siano prioritariamente destinate all assegnazione di incarichi coerenti con quanto previsto dall art.5, comma 7 del CCNL II biennio ) effetti della valutazione permanente sulla attribuzione della retribuzione di risultato Fermo restando quanto già previsto nei precedenti accordi aziendali circa le modalità di determinazione del fondo complessivo da attribuirsi a ciascuna struttura organizzativa aziendale, che dovrà tenere conto dell applicazione delle eventuali penalizzazioni proporzionali di cui all allegato 3) nel caso di non raggiungimento degli obiettivi assegnati alla struttura (valutato dalla U.O. controllo di gestione e validato dal Nucleo di Valutazione aziendale), esso verrà ripartito tra i singoli dirigenti sulla base delle seguenti quote: valutazione complessiva A : nessuna quota B : 1 quota C : 3 quote D : 4 quote E : 5 quote 5.0 NORMA FINALE Per tutto quanto non previsto nel presente regolamento si rimanda ai CCNL ed alle altre normative vigenti in materia. ALLEGATI: Allegato 1): criteri per la valutazione dei dirigenti con incarico di struttura e professionale Criteri per incarico di direttore di dipartimento e area: Risultati gestionali del dipartimento Comportamenti organizzativi: Capacità di esercitare le funzioni di competenza nel rispetto delle regole, procedure e degli indirizzi aziendali Capacità di far osservare all interno del dipartimento regole, procedure e vincoli dell organizzazione Capacità di assicurare l erogazione di prestazioni appropriate e di qualità Capacità di definire una modalità organizzativa in grado di favorire la produttività e l orientamento all utente Capacità di sviluppare l innovazione gestionale e tecnologica Criteri per incarico di struttura o programma: Risultati gestionali della struttura organizzativa Comportamenti organizzativi: Capacità di promuovere l integrazione professionale e sviluppare la motivazione e il senso di appartenenza degli operatori 7

8 Capacità di definire un assetto organizzativo in grado di favorire la produttività e la valorizzazione delle attitudini individuali Capacità di gestire il sistema di valutazione quale strumento di valorizzazione e crescita delle risorse umane più qualificate e impegnate Capacità dimostrata nella gestione e nella promozione formativa delle risorse umane Capacità di assicurare l erogazione di prestazioni appropriate e di qualità Capacità di sviluppare l innovazione gestionale e tecnologica Criteri per incarico professionale: Risultati prestazionali individuali Comportamenti organizzativi: Attitudine al lavoro in equipe ed all integrazione professionale Rispetto delle direttive aziendali e del codice di comportamento Contributo personale e capacità di elaborare proposte innovative per il miglioramento dell organizzazione Capacità di assicurare l erogazione di prestazioni appropriate e di qualità Capacità di contribuire all innovazione tecnologica Impegno e disponibilità correlati all articolazione dell orario di lavoro rispetto al conseguimento degli obiettivi. Allegato 2): procedura per le valutazioni negative Nel caso che il Collegio Tecnico, esaminando la progressione delle valutazioni, rilevi la presenza di due valutazioni negative, anche non consecutive, conseguenti a prestazioni non adeguate rispetto al ruolo ed all atteso, prima della formulazione del giudizio: 1. procederà ad acquisire dagli estensori delle valutazioni annuali tutti gli elementi documentali necessari al giudizio definitivo; 2. darà al valutato la possibilità di essere sentito in contraddittorio, anche assistito da persona di sua fiducia, per acquisire le sue contro deduzioni. Quindi il Collegio Tecnico esprimerà il proprio parere in ordine al mantenimento ovvero all assunzione di provvedimenti relativi all incarico nei termini previsti dai CCNLL e dagli accordi integrativi locali. Qualora si verifichi una discrepanza significativa tra il giudizio del collegio tecnico e le valutazioni espresse dal responsabile della struttura organizzativa, ciò sarà comunicato al valutatore sovraordinato al responsabile in questione affinché ne possa tenere conto nella valutazione dello stesso. Allegato 3: criteri di applicazione delle percentuali di raggiungimento degli obiettivi di budget ai fini della determinazione del fondo di risultato di ciascuna struttura organizzativa. Percentuale di raggiungimento degli obiettivi > 95% = 100% del fondo di risultato Percentuale di raggiungimento degli obiettivi > 90% = 95% del fondo di risultato Percentuale di raggiungimento degli obiettivi > 80% = 85% del fondo di risultato Percentuale di raggiungimento degli obiettivi > 70% = 70% del fondo di risultato Percentuale di raggiungimento degli obiettivi > 50% = 50% del fondo di risultato Percentuale di raggiungimento degli obiettivi < 50% = 20 %del fondo di risultato 8

9 Le quote di fondo non assegnate verranno ripartite tra le strutture che hanno raggiunto almeno il 95% degli obiettivi. 9