INTRODUZIONE ALL'ENCICLOPEDIA ANTI-CRISI

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2 AVVERTENZE: L'autore si solleva legalmente da qualunque responsabilità in caso di uso dannoso od improprio di quanto contenuto nel testo che segue. Ognuno è personalmente responsabile dell'uso che fa di quanto contenuto in questo libro ed è tenuto ad agire senza danneggiare in alcun modo oggetti od esseri viventi. Quest'opera è da considerarsi prettamente divulgativa ed ogni nozione, cenno, consiglio inerente la sfera psicologica non è in alcun modo da considerarsi sostitutiva rispetto a qualsiasi tipo di pratica psicoterapeutica ufficialmente riconosciuta dalla comunità scientifica. Per qualunque passo qui contenuto e preso da altre opere, l'autore si appella al diritto di citazione, alle norme sul fair use e non intende ledere economicamente in alcun modo autori od editori terzi. Ogni contenuto appartiene al legittimo proprietario e l'autore invita a supportare economicamente gli autori citati.

3 INTRODUZIONE ALL'ENCICLOPEDIA ANTI-CRISI Per quale motivo si dice che viviamo in tempi di crisi? Probabilmente questa domanda, se fatta a dieci persone, otterrebbe in cambio altrettante risposte differenti. C'è chi parlerebbe della crisi finanziaria in atto, chi comincerebbe a discutere delle lacune di una classe dirigente incompetente e chi invece argomenterebbe sulle cause di un progressivo decadimento di certi valori morali. E tra tutte le risposte date, nessuna di esse probabilmente finirebbe per essere completamente giusta né completamente sbagliata. Ma come si può dunque proporre un'opera come anticrisi se il concetto stesso di crisi non è ben definibile all'interno di precisi confini? A tale domanda si può rispondere innanzitutto citando un breve passo, tratto da un pensiero di Albert Einstein, che recita: L'unica crisi pericolosa è la tragedia del non voler lottare per superarla.. Ossia, se è vero che certe crisi come quella sociale, economica, finanziaria o morale in qualche modo ci sono state imposte da un sistema la cui maggioranza delle dinamiche sfugge al nostro controllo diretto, è anche vero che sta sempre a noi decidere come reagire ad esse, e pertanto è innegabilmente in potere di ognuno di noi riuscire a coltivare, allenare, sviluppare quell'insieme di doti pratiche, mentali e spirituali che possono renderci in grado di combattere qualunque forma di crisi, a qualunque livello essa si manifesti. In quest'ottica si può dunque dire che la vera crisi, quella che consente a tutte le altre di nascere o di alimentarsi, crescere in maniera smisurata ed apportare danni reali alla società, è la crisi dell'uomo, e conseguentemente di quella che è l'ossatura fondamentale delle sue azioni,

4 delle sue scelte e del suo percepire e definire il mondo che lo circonda: l'unica vera crisi è probabilmente la crisi del pensiero. Difatti è innegabile che un pensiero chiuso, vuoto, inconsapevole, necrotizzato sulle proprie abitudini e sui propri pregiudizi, schiacciato dai condizionamenti sociali, culturali ed emozionali renda automaticamente l'uomo stesso un debole schiavo di qualunque tipo di circostanza esterna. Un uomo il cui pensiero sia invece flessibile e potente, il cui animo sia forte e felice, la cui essenza sia vigile ed in grado di sfuggire ai condizionamenti provenienti tanto dall'interno quanto dall'esterno, diviene in grado di superare qualunque difficoltà. Diviene il vero eroe anti-crisi. Diviene inevitabilmente cardine e nucleo di una società nuova, realmente libera, egualitaria e fondata su un reale perseguimento del benessere tanto comune quanto individuale. Lo scopo ultimo di quest'opera è dunque proprio quello di proporre una guida alla coltivazione di tutte quelle doti che hanno consentito attraverso i secoli all'uomo di potenziare il proprio pensiero, di raggiungere il proprio massimo potenziale, di trionfare sulle avversità e di apportare cambiamenti costruttivi e significativi nella propria vita, se non addirittura nella società stessa in cui vive. E si propone di farlo attraverso un sunto ragionato di anni di studi dedicati all'ingegneria della risoluzione dei problemi, psicologia cognitiva e comportamentale, tecniche di pianificazione strategica militare, tecniche di comunicazione, ma anche meditazioni orientali, e principi tratti dal buddismo, dal taoismo e dallo zen. Il tutto in un linguaggio semplice, divulgativo, scorrevole e ricco di citazioni da opere di autori che hanno trattato argomenti simili, al fine di integrare, sintetizzare e facilitare la memorizzazione di alcuni concetti. Senza pretesa alcuna però di proporre verità assolute od innegabili, ma con l'intento di offrire spunti di riflessione e di critica reale nei confronti dei dettami della società in

5 cui viviamo. Ma anche di proporre tecniche, metodi, strumenti di crescita e costruzione che possono essere ridefiniti o anche completamente rivoluzionati in base alle circostanze od alle naturali predisposizioni di ognuno di noi. Insomma, con questo libro non mi voglio proporre come guru o maestro spirituale perché non ho le conoscenze né le qualifiche per farlo. Voglio essere però un amico che ti da dei consigli e ti invita a riflettere sulla base di essi. Ed in quanto tale spero che quest'opera ti aiuti a rivelare e mettere in atto le tue più alte potenzialità. Che ti aiuti a pensare ed agire in maniera sempre più costruttiva ed armoniosa. Che ti aiuti ad affrontare al meglio le tue battaglie presenti e future. Che ti aiuti a realizzare i tuoi migliori progetti. Ma sopratutto che ti permetta di divenire un faro di abbondanza, equilibrio, umanità e buonsenso per le persone che ti circondano, che è forse ciò di cui, in questi tempi di crisi, si sente maggiormente il bisogno. Yamada Takumi

6 INDICE Lo stratega infallibile - Introduzione...1 I - Studiare ed osservare le situazioni da ogni punto di vista...3 Delimitare e suddividere uno scenario...6 Orizzonti ed aspetti-chiave...8 L'interfaccia principale...10 Risalire a monte...10 Compensare e controbilanciare...11 I migliori alleati...12 La mente può ingannare sulla rilevanza di un aspetto...13 Guardare oltre...13 Le informazioni che sconcertano sono le più favorevoli...14 La conoscenza può generare ignoranza...15 II - Emulare i vincenti...17 III - Gestire adeguatamente la mancanza di informazioni...19 IV - Valutare ed impiegare al meglio le proprie risorse...22 Partire da ciò che si ha...24 Sfruttare i propri punti di forza...25 Parsimonia...25 Equilibri...26 V Organizzare il proprio tempo...28 VI - Definire delle linee-guida...32 Le caratteristiche principali di un insieme di linee-guida...34 Albero di linee-guida...35 VII - Divide et impera...38 Mappatura ed azioni mirate...38 Obiettivo o problema?...42 Scenari...44 VIII - L'arte di progettare soluzioni...46

7 Durevolezza...46 Flessibilità...47 Sfruttare il vantaggio...47 Scegliere la soluzione migliore...47 Allontanarsi dal conosciuto...48 Massimo risultato, minimo sforzo...48 La soluzione che non arriva...50 IX - Pillole di strategia della competizione...54 Evitare il conflitto...55 Vincere...57 Enciclopedia anti-crisi - Conclusioni...64

8 Libro 6 Lo stratega infallibile - Introduzione Metti in svantaggio il tuo nemico e non combattere mai con lui ad armi pari. (George Bernard Shaw) Questo libro introdurrà il lettore ad un insieme di strumenti per l'elaborazione di strategie utili al conseguimento di obiettivi ed alla risoluzione di problemi in maniera efficiente ed efficace. L'applicazione pratica di tali strumenti tuttavia, come si vedrà, può richiedere anche una discreta dose di tempo e lavoro e, come ben possiamo immaginare, non tutte le situazioni rendono possibile (o comunque conveniente) impiegare grosse quantità di energie o di tempo in una fase come la pianificazione o la progettazione di strategie. Per questo motivo sarà fin d'ora sottinteso che, sebbene sia conveniente comunque familiarizzare a fondo con ogni tecnica, ognuna d'esse dovrà esser applicata con livelli di dettaglio e metodicità idonei alla situazione sulla quale si vuole andare ad intervenire. A volte le si potrà abbozzare nel nostro pensiero onde potenziarlo ed avere un'idea sul cosa fare unicamente nel momento dell'azione o comunque poco prima. Altre volte invece avremo bisogno di abbondanti quantità di carta ed inchiostro per dipanare altri tipi di situazioni e pianificare strategie adeguate. Ma come sapere quando risulta effettivamente utile impostare una fase di progettazione strategica? Di base basta valutare alcune caratteristiche peculiari della situazione in cui ci si trova. La prima di esse è il tempo: quando quello che abbiamo per risolvere il problema abbonda, può essere conveniente sfruttare una parte di quello che si ha a disposizione per prepararsi strategicamente. Quando è invece poco conviene sempre muoversi con ciò che si ha a disposizione. Altra caratteristica è la qualità del rischio: all'aumentare della probabilità e della dannosità effettiva dei pericoli insiti nella situazione, una buona 1

9 pianificazione può essere necessaria per ridurre al minimo i danni e massimizzare invece i guadagni ed i benefici. Quando invece i rischi sono pochi, improbabili o solamente di natura psicologica, possiamo sicuramente agire con più spensieratezza e meno schemi. Infine un fattore essenziale, poiché vi dedicheremo un intero capitolo, è la conoscibilità della situazione. La conoscibilità non indirizza né verso un senso né verso un altro ma rappresenta una sorta di rafforzante dell'influenza degli altri fattori. Per esempio in un ambiente ben conoscibile dove il tempo è abbastanza ed il rischio tangibile, la pianificazione diventa molto più conveniente rispetto ad un ambiente con eguali fattori di tempo e rischio, ma meno conoscibile. In quest'ultimo contesto infatti, probabilmente risulterà più conveniente puntare ad un cauto apprendimento dei fattori rilevanti, e nel contempo ad un'impostazione strategica flessibile basata, se non su certezze, almeno su visioni interiori ed ipotesi statisticamente più valide di altre. 2

10 I - Studiare ed osservare le situazioni da ogni punto di vista La conoscenza è potere. (Francis Bacon) È un principio noto all'uomo fin dagli albori della civiltà quello secondo cui più si conosce in estensione e profondità una realtà sulla quale si deve andare ad influire e meglio e maggiormente si si sarà in grado di farlo. Ma premettiamo innanzitutto un altro concetto: prendendo la definizione di aspetto di qualcosa come sua qualunque componente, od insieme di componenti, raggruppati in base ad un qualunque criterio, risulta intuitivo che lo status di ogni situazione non dipenderà certo dall'interezza degli aspetti che la compongono o vi partecipano, ma ci sarà sempre una minoranza di aspetti più rilevanti che in qualche modo genereranno il resto degli effetti presenti in essa. La maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause. (Vilfredo Pareto) Per esempio una persona con una mente svelta, intelligente ed allenata, non è certamente tale perché controlla il funzionamento di tutte le cellule del suo cervello, ma perché probabilmente l'allena un'ora al giorno con i giusti esercizi. Un paese è in guerra non certamente perché ogni suo uomo, donna, bambino ed animale ne condivide la causa bellica, ma perché la condividono le sue più alte sfere e l'esercito da esse comandato. Dunque ogni volta che vogliamo modificare gli equilibri di una situazione in maniera tale da indirizzarla verso i nostri scopi, sostanzialmente puntiamo ad intervenire su quegli aspetti bilanciatamente: Essenziali Quindi scelti in numero tale da essere tanto necessari quanto non ridondanti. Più gestibili Sia per quanto riguarda la loro struttura, sia dal punto di vista delle capacità preponderanti di chi ci va ad agire. 3

11 Più rilevanti Ossia in grado di manovrare e controllare efficacemente una più grande quantità di aspetti rimanenti. Individua i punti forti e deboli del nemico: potrai decidere quale strategia usare per avere successo, e quale no. (Sun Tzu) Il tutto onde poter rivolgere in maniera quanto più possibile salda e duratura la situazione a nostro vantaggio. Ossia rendendola favorevole, se non immediatamente prospiciente, alla creazione di un obiettivo o di una serie di benefici che stiamo inseguendo. E ciò accadrà perché, manovrando quegli aspetti punteremo a: Limarne o distruggerne gli ostacoli e gli aspetti problematici o potenziali tali. Oppure, laddove risulti più conveniente o più efficace, ad applicare ciò alle loro cause. Aumentarne e potenziarne gli aspetti in grado di semplificarci il lavoro, aumentare le nostre forze, spingerci verso la nostra meta. Oppure, laddove risulti più conveniente o più efficace, ad applicare ciò alle loro cause. Tramite una metafora molto semplice, agiamo come quando puntiamo a vincere un videogame; innanzitutto ci focalizziamo sulle forze positive e negative: dobbiamo vincere il gioco, raccogliere i bonus, ed evitare i nemici. Poi decidiamo che per questo non ne influiremo sulla programmazione o sui circuiti, ma semplicemente concentreremo le nostre energie sui bottoni e sulle leve del joypad, e quindi sulla sua interfaccia. Perché per quanto anche manipolare adeguatamente l'hardware od il codice sorgente di un videogame potrebbe comunque farci arrivare ai titoli di coda, l'atto del modificare circuiti elettronici potrebbe richiedere energie o competenze al di fuori della nostra portata. Facciamo dunque quella che in informatica si chiama astrazione, ovvero, separiamo e consideriamo l'interfaccia con cui si può controllare qualcosa dal resto della sua struttura. Ci sono tre modi per fare pendere qualunque presupposto verso uno scenario migliore: massimizzare i punti di forza, minimizzare i punti deboli, ed aggiungere forze positive. Pensa a come Steve Jobs e Stephen Wozniak hanno creato la Apple. Nel 1976 la loro forza era il design unico dei personal computer, la loro maggiore fragilità la completa mancanza di capitali. Jobs massimizzò la risorsa principale vendendo per il loro design 4

12 cinquanta computer non assemblati ad una catena di negozi di hobbistica, minimizzò il suo tallone d'achille ottenendo credito garantito grazie a tale vendita, ed aggiunse una forza positiva usando i profitti della vendita per cominciare a lavorare sul fortunatissimo Apple II. Apple si quotò in borsa alla fine del 1980 e dopo tre settimane le sue azioni superarono in valore quelle della Ford. (Michael Michalko) E poi utilizziamo questa interfaccia per dare forza a tutto ciò che c'è di positivo e smontare il più possibile ciò che c'è di negativo. Ovviamente però non sempre le situazioni sono così ovvie o schematizzabili. Spesso le situazioni sono ampie, complesse, hanno molte forze a comparteciparvi e molti punti salienti in grado di smuoverle. Forze e punti salienti che tra l'altro spesso sono difficili da individuare, oppure completamente imprevedibili ed incontrollabili. Da cui, l'importanza della conoscenza, poiché ci permette di capire quanto espandere e circoscrivere una situazione, come distinguere le forze propulsive e contrarie, come individuare le interfacce per smuoverle, e quindi le condizioni sotto cui un problema diventa risolvibile, un progetto realizzabile, un elemento modificabile. E quindi ad esempio il punto debole che può far crollare una struttura, l'insieme di pratiche quotidiane grazie alle quali riprenderemo la nostra forma fisica, od il pezzo fondamentale da sostituire in un impianto per farlo tornare a funzionare. Con la conoscenza infatti sostanzialmente inquadriamo con precisione quella serie di obiettivi minori, all'altezza delle nostre forze e delle nostre risorse, che, puntando all'intervento su un insieme di aspetti essenziali, potranno alterare positivamente gli equilibri di un contesto e realizzare così un obiettivo molto più grande che, nell'insieme, avrebbe richiesto ben più di quanto avremmo mai potuto mettere a nostra disposizione. La maniera migliore di predire il futuro è di avere una chiara idea di quello che sta accadendo attualmente. (John Naisbitt) Più invece la nostra conoscenza è ridotta, e più punteremo a fare sforzi anche ridondanti pur di aumentare statisticamente la probabilità di centrare uno o più tra quegli obiettivi giusti. Per esempio, anche se non sappiamo quali domande usciranno ad un test, studiamo tutto il libro per provare a centrare quelle più probabili. Anche se non sappiamo dov'è un 5

13 oggetto, lo cerchiamo nei posti che riteniamo più probabili. Ovviamente la possibilità di conoscere qualcosa o prevederne il comportamento in maniera perfetta è spesso non considerabile o contemplabile, e quindi il nostro scopo sarà semplicemente massimizzare le nostre nozioni sulla base del tempo a nostra disposizione e del rischio che corriamo nella non conoscenza, proprio come detto all'inizio del libro. Delimitare e suddividere uno scenario Dunque come abbiamo detto, tale raccolta di informazioni può partire innanzitutto dal delimitare adeguatamente la porzione di realtà che ci interessa, così da capire quale può essere effettivamente l'oggetto del nostro studio. E già qua ci possono essere i primi errori: si può tanto considerare una porzione di realtà troppo limitata quando una troppo estesa, con le ovvie conseguenze che nel primo caso si rischia di lasciarsi sfuggire elementi preziosi, e dall'altro si rischia di disperdere le proprie energie inutilmente. Ed ecco che allora per decidere quanto e come delimitare un contesto lo si può per esempio valutare in base alle proprie priorità: se non ci sono troppi limiti di tempo, energie, o risorse ma conta più la robustezza e l'efficacia del risultato, ci si può concedere tranquillamente il lusso di esplorare campi anche molto al di là dell'ovvio, così come di fronte ad impellenti esigenze di risparmio risorse possiamo partire dal più ovvio e semplice e cercare di desumere il massimo di elementi utili da un campo più ristretto. Poi si può valutare la bontà della larghezza di un campo in corso d'opera: laddove la ricerca approfondita in un determinato campo non produce buoni risultati allora risulta ovvia la necessità di restringerlo da un lato ed espanderlo dall'altro. Ed infine, tutto può essere valutato meglio sulla base della nostra conoscenza pregressa (se conosciamo già un po' il campo, possiamo intuire quanto sia vasto quello rilevante), la nostra creatività e la nostra apertura mentale (se sappiamo essere creativi ed espandere la nostra mente, sappiamo anche quando è il caso di trascendere il più ovviamente funzionale e considerare anche aspetti più atipici). Stabilito questo, possiamo incentrarci sull'analisi dei diversi aspetti della realtà che abbiamo deciso di considerare, e che può essere fatta in più modi. Per esempio: 6

14 Possiamo effettuare un'analisi strutturale: Quali sono gli elementi principali di questa cosa o situazione? Da cosa è composta? In quali elementi posso dividerla? Quale suo elemento è più importante in quanto maggiormente in grado di controllarne altri o generare effetti rilevanti all'interno della situazione? Quale suo elemento può causarmi o mi causa la maggior parte dei danni o dei problemi? Quale elemento può procurarmi oppure mi procura la maggior parte dei benefici? Quali sono i suoi elementi più importanti di fronte ai miei fini ed alla mia sensibilità? Quali elementi, se cambiati, cambierebbero integralmente la situazione? E quali suoi aspetti essenziali sono più facilmente eliminabili, modificabili, o controllabili al fine di rivolgere la situazione che mi interessa in mio favore, magari con il massimo risultato e minimo sforzo possibile? Chi è già intervenuto su aspetti del genere? Come? Cosa ha ottenuto? Possiamo effettuare un'analisi monte-valle: cosa genera questa cosa o situazione? Cosa la controlla? Ciò che la genera o controlla può crearmi problemi o danni? Può darmi benefici? Posso agire su ciò che la genera o controlla? Posso agire in modo da massimizzare i benefici? Ed in modo da minimizzare i danni? E come? Cosa provocherei poi? Cosa provocherei su tutte le altre cose generate dalla stessa causa? Questa situazione può provocarmi direttamente danni o problemi? Può generarmi benefici? Posso agire direttamente su questa cosa o situazione? Posso farlo in maniera da minimizzare i danni? E massimizzare i benefici? E come? E posso intervenire su ciò che questa situazione o cosa generano? Quali effetti generano? Cosa controllano? Quali danni possono provocare? Quali benefici possono generare? Posso agire sugli effetti che provoca? Controllandoli? Evitandoli? Prevenendoli? Massimizzandoli? Sopportandoli? Trattandoli solo dopo che si siano verificati? Posso agire sulle cose che influenza? E come? Cosa provocherei poi? Possiamo effettuare un'analisi temporale-dinamica: cosa era questa cosa o situazione? Cosa è adesso? Cosa diventerà? Cosa può diventare, e con quali probabilità? E secondo quale ordine temporale? Se non posso prevederlo posso almeno fare delle ipotesi statisticamente più valide di altre? Come si è già comportata di fronte a determinati interventi di cose, persone, od eventi? Ci sono stati particolari di cui devo cogliere i benefici o minimizzare danni? Ci sono stati particolari in cui devo indurre la cosa o situazione onde cogliere i benefici o minimizzare i danni? Ci sono stati per 7

15 me più favorevoli? Come si comporta di solito? Come può comportarsi in determinate occasioni? Segue un percorso preciso? Un'evoluzione precisa? Più percorsi o più evoluzioni? Durante questi percorsi o queste evoluzioni ci sono dei danni che dovrei minimizzare o dei benefici che dovrei massimizzare? Devo cogliere un'istante difficile da cogliere? Come posso sfruttare questa cosa nel momento in cui essa o parte di essa diventa eliminabile, controllabile, manipolabile in virtù di ciò che io desidero? Come posso portarla a divenire ciò che io desidero? Come posso portare parte di essa a divenire ciò che desidero? Chi è intervenuto su questa cosa in passato? Chi ha fatto cambiare il suo stato? Su cosa è intervenuto? Cosa aveva e quale precisa sequenza di reazioni ha provocato? Chiaramente nessuna di queste analisi avrebbe molto senso da sola, ma generalmente una raccolta informazioni corretta e completa passa più volte per più aspetti di una determinata realtà. Orizzonti ed aspetti-chiave Se osserviamo una situazione molto ampia, complessa, e stesa tanto su un campo di elementi quanto su un orizzonte temporale molto largo, sicuramente dopo l'analisi e la ricerca dei fattori più influenti e controllabili arriveremo a delle conclusioni generiche. Per passare poi però effettivamente all'azione, potrà essere necessario procedere per successive fasi di analisi, ricerca, restringimento del campo, e scomposizione degli aspetti in aspetti sempre più basilari. Se per esempio vogliamo migliorare la nostra forma fisica, e le prime conclusioni dopo un'analisi iniziale sono quelle di puntare ad una riduzione delle calorie giornaliere ed ad un'attività fisica settimanale, questo a sua volta potrà necessitare dell'analisi di aspetti come i condimenti eccessivi nei nostri pasti o le ore più appropriate per fare esercizio fisico. Il tutto fino a comprendere giorno per giorno, e poi nel momento contingente su quali interfacce proiettare concretamente uno sforzo perché queste a loro volta intervengano su altre interfacce e si giunga al cambiamento desiderato. Uno dei segreti del successo del leggendario allenatore di baseball Pat Riley è il suo impegno verso il miglioramento graduale, passo per passo. Nel 1986 si trovò di fronte ad una vera sfida: la sua squadra pensava di aver giocato al meglio, ma non fu classificata per il campionato come l'anno precedente. 8

16 Per ispirare i suoi giocatori alla promozione al livello superiore, lui li convinse che aumentando le loro azioni di un minuscolo 1 percento in cinque zone chiave, avrebbero ottenuto una grande differenza. La cosa geniale fu la semplicità del suo piano: tutti si sentirono in grado di farcela. Ogni giocatore doveva dedicarsi ad un aumento del solo 5 percento, ma moltiplicato per 12 giocatori, produsse un miglioramento per l'intera squadra del 60 percento: la loro migliore stagione in assoluto! (Anthony Robbins) Dunque questa è l'ulteriore dimostrazione del fatto che, per quanto l'emozione che ci viene suscitata da un problema tenda ad aumentare l'idea di complessità e di lunghezza insita nella strada che porta alla sua risoluzione, situazioni anche assai vaste e complicate possono essere completamente ribaltate da un insieme di azioni volte al trattamento di un singolo aspetto, o comunque di un insieme molto ristretto di aspetti che automaticamente ne influenzeranno tutti gli altri, anche con effetti di ampissima portata. Per esempio se, invece di dirci che non riusciamo a guidare l'automobile come vorremmo, ci concentriamo sul perché non sappiamo farlo, possiamo provare a trovare l'aspetto su cui intervenire per modificare la situazione. Magari semplicemente dimentichiamo di concentrarci su determinati lati della strada. Oppure tendiamo a manifestare nella guida dei movimenti automatici che ripetiamo in alcune fasi del nostro impiego lavorativo. Oppure ancora la macchina ha un leggero difetto nei freni che ci impedisce di guidare con sicurezza. Quindi, successivamente concentriamo tutti gli sforzi su questa cosa, o comunque su in insieme piccolo di cose che ci creano problemi, le restanti verranno fuori in maniera automatica, e come per magia saremo diventati dei piloti esperti. Allo stesso modo, se non riusciamo a comprendere un teorema di matematica, possiamo concentrarci su cosa non capiamo, concentrarci esclusivamente su quello, ed improvvisamente aumentare i nostri voti universitari anche dalla semplice sufficienza all'eccellenza piena. È legge universale quella secondo cui grandi cose per essere spostate spesso necessitino non necessariamente di grandi forze, ma possano essere mosse applicando sugli aspetti giusti forze mirate e ben calibrate. 9

17 L'interfaccia principale L' interfaccia su cui proiettiamo inizialmente i nostri sforzi, qualunque sia la situazione che abbiamo davanti, non è nient'altro che la nostra mente. La nostra mente genera una scarica elettrica che interviene sui nostri processi neurali. I nostri processi neurali generano scelte. Le scelte generano pensieri, parole, azioni e sforzi. E le azioni, se fatte in giusta sequenza, provocheranno quei piccoli cambiamenti che a loro volta ne genereranno di grossi. E durante tutto questo processo sarà la mente a trasmetterci i feedback tali da decretare se le scelte ed i successivi cambiamenti sono quelli giusti oppure bisognerà cambiare qualcosa. Possiamo insomma non riuscire a collegare i cavi giusti al posto giusto, ma essa rimane il pannello di controllo principale di tutto l'universo. Risalire a monte Di solito non ci limitiamo a sedare dei litigi, ma tendiamo anche a risolvere la situazione familiare che li provoca. Non ci limitiamo a curare i sintomi di una malattia, ma proviamo a curarla onde evitare che peggiori o si ripresenti in futuro. Ossia, non ci basta risolvere il problema contingente, ma tendiamo ad andare a monte, cioè a risalirne ed intervenirne sulle cause per provare a far sì che non se ne ripresentino di simili in futuro. Eppure non sempre è possibile risalire a monte per ogni situazione. Non solo perché in certi casi il verificarsi di problemi e sofferenze può richiedere un intervento più urgente e concentrato a valle, ma sopratutto perché, come si può anche facilmente intuire, più si risale a monte e più si tende ad incontrare elementi che generano, controllano, causano allo stesso modo sia elementi positivi che negativi, e che per essere controllati o modificati necessitano di interventi particolarmente potenti. Basti pensare al fatto che, se più si va a monte e più si trovano elementi generatori di altri elementi, prima o poi fronteggeremo le imprescindibili leggi fisiche che regolano l'universo stesso e ci ritroveremo in situazioni come quelle già descritte più volte nei libri precedenti: di fronte alla necessità, vista l'impossibilità dell'intervento su di un elemento, di puntare ad una pura e semplice accettazione dello stesso. Tuttavia ricordarsi che ogni accadimento è figlio di un insieme di cause scatenanti e cercare ogni volta di ampliare il proprio sguardo ed intervenire 10

18 sugli aspetti nel contempo più a monte e più controllabili sicuramente sarà la soluzione più efficace per produrre cambiamenti saldi e durevoli, oltre che di vasta portata. Da un albero di mele non nasceranno mai arance. (Yamada Takumi) Togli la causa, e l'effetto sparirà (Miguel De Cervantes) Immagina qualcuno che sta accanto a un fiume. All'improvviso sente un grido d'aiuto e vede un uomo che sta annegando, quindi si lancia nell'acqua per salvarlo. Mentre sta riprendendo fiato, sente altre urla e di nuovo salta in acqua, questa volta per salvarne due. Prima che abbia la possibilità di riprendersi, sente altre quattro persone urlare aiuto. Per il resto della giornata sì occupa di salvare una persona dopo l'altra dal torrente in piena. Se soltanto avesse fatto una camminata a monte avrebbe scoperto, all'inizio, chi era che buttava tutta questa gente nel fiume! (Anthony Robbins) Qui vale la pena di ribadire un concetto già esplicitato nel primo libro: molto spesso risalire alla causa di un evento può essere difficile. Molte cause possono essere erroneamente presentate come tali dalle circostanze, dagli errori della mente o da entità esterne. Pertanto una causa è certamente riconoscibile attraverso il ragionamento Se gli effetti continuano a sussistere, certamente anche la causa continua a farlo. Ossia, intervenire su cause fittizie causa l'immediata o comunque anticipata riproposizione del problema ed è pertanto indice del fatto che non si sia risaliti correttamente, o adeguatamente, a monte. Infine, va ricordato che risalire a monte non è solo intervenire sulle cause di un'insieme di circostanze, ma anche crearne di completamente nuove che diano luogo ad effetti per noi vantaggiosi. È semplicemente il miglior modo in cui possiamo ottenere benefici concreti e duraturi. Compensare e controbilanciare Se abbiamo a che fare con una situazione impossibile da modificare, su cui è 11

19 impossibile intervenire, composta da un insieme di elementi completamente al di fuori del nostro controllo, ciò non toglie che se ne possano adeguatamente veicolare gli effetti. Se ad esempio nel sovrastante esempio delle persone che annegano non ci fosse stato alcun modo per arrivare a monte e bloccare chi butta le persone dal fiume, una soluzione alternativa sarebbe potuta essere quella di costituire una squadra di salvataggio 24 ore su 24 a valle del fiume. Probabilmente in questo modo si finirebbe anche per intervenire sulla situazione indirettamente, scoraggiando il pazzo che butta persone nel fiume. Se non puoi combattere la realtà, costruisci un modello che renda la realtà obsoleta (Buckminster Fuller) I migliori alleati Se è vero che conviene strategicamente risalire a monte ma non lo si può fare se ci ritroviamo di fronte alle leggi naturali, e che se non si può intervenire direttamente su una situazione la si può sfruttare comunque da un punto di vista esteriore, possiamo unire i due concetti. E ciò che inevitabilmente ne consegue è che i migliori alleati che possiamo avere all'interno di qualunque situazione sono quelle leggi naturali, matematiche, fisiche, che riusciamo a veicolare per costruire elementi positivi e smontare ostacoli e difficoltà. Non c'è roccia che possa resistere alla goccia che ha come tempo il prezioso alleato. Non c'è forza che possa impedire alla somma di due elementi di cumularsi e di ottenere una coppia. Non c'è inganno che possa essere smontato se basato su ciò a cui qualcuno ha, in cuor suo, sempre creduto. I taoisti dedussero una regola fondamentale per la condotta nella lotta con sé stessi o con gli altri: vibrare sulla lunghezza d'onda di quegli elementi che in natura vincono senza combattere. (Franco Battiato) 12

20 La mente può ingannare sulla rilevanza di un aspetto Una criticità a cui prestare sempre attenzione durante l'analisi di una situazione consiste nel fatto che gli istinti, i preconcetti, le emozioni, l'esperienza, cercheranno sempre di farci considerare più o meno importante, rilevante, centrale di quanto effettivamente non sia, qualcosa che risulta tale per il nostro modo di sentire o per le nostre esperienze. Un esempio di questo processo mentale: se durante un qualunque percorso interviene un problema, magari irrilevante ai fini dell'effettiva nostra riuscita, ma che provoca in noi una grande frustrazione, esso ci può fare automaticamente credere di non avere più speranze per il futuro e dunque può indurci a desistere dal percorso stesso. Ossia i nostri condizionamenti mentali gli conferiscono un potere che di per sé non avrebbe. Abbiamo però già visto qualche pagina fa che un fattore pesa all'interno di una situazione unicamente in proporzione a quanto sia in grado di influenzarne altri aspetti in maniera salda e duratura, e questa è una valutazione che va fatta solo razionalmente e mai emotivamente. Certo, ciò non vuol dire che il fattore emozionale debba essere completamente ignorato nell'ambito degli equilibri di una situazione. Ma proprio perché alla fine è tramite la nostra mente che: Giudichiamo qualcosa come positivo, negativo, od indifferente ai fini di un obiettivo Scegliamo, di fronte all'influenza contrastante di determinati fattori, come potenziare ed intensificare l'azione di quelli che ci possono aiutare, allora risulta evidente che più effettueremo giudizi tramite l'uso della ragione e della consapevolezza anziché dei condizionamenti emotivi, e più sapremo anche in ogni occasione come valutare certi elementi, e quindi cosa fare per agire al meglio. Guardare oltre Costantemente alla nostra attenzione vengono presentati, sia perché spesso così è stato deliberatamente deciso da chi ci porge certi messaggi, sia perché i preconcetti, gli istinti ed i meccanismi superficiali della nostra mente tendono facilmente a cadere in un tranello del genere, o aspetti completamente irrilevanti delle cose, oppure semplicemente quelli più 13

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