Agenda. Presentazione di Zeta Consulting (a cura di Francesco Tomaselli Sales & Program Manager Zeta Consulting)

Transcript

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2 Agenda 1 Presentazione di Zeta Consulting (a cura di Francesco Tomaselli Sales & Program Manager Zeta Consulting) 2 Pianificazione e Budget Industriale (a cura di Valerio Zoino Founder Zeta Consulting) 3 Case Study (a cura di Flavio Forte Consultant Zeta Consulting)

3 Agenda 4 La metodologia Zeta (a cura dei consulenti Zeta Consulting) 5 Apertura discussioni (a cura di Valerio Zoino Founder Zeta Consulting) 6 Chiusura lavori

4 Zeta Academy VIII EDIZIONE Presentazione Zeta Consulting 28 Giugno 2017

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6 Core Business 01 Strategia d Impresa 02 Processi Industriali

7 Strumenti a Supporto Marketing Strategico Formazione Welfare

8 Network Comunicazione d Impresa Coaching Aziendale Finanza Agevolata

9 Zeta Production System

10 Zeta Academy VIII EDIZIONE Pianificazione e Budget Industriale 28 Giugno 2017

11 Decisioni Strategiche Fabbisogno risorse tecniche RISULTATO ECONOMICO - PATRIMONIALE Fabbisogno risorse umane Fabbisogno risorse materiali

12 Zeta Academy VIII EDIZIONE Case Study

13 La SMC S.p.A. L azienda SMC Spa è attiva nel settore dello stampaggio di materie plastiche ed in particolare nella produzione di componenti funzionali ed estetici per macchine agricole e movimento terra, ottenuti con tecnologie per resine termoindurenti SMC (Sheet Moulding Compound). Nell anno 2015 realizza circa 75 prodotti relativamente a tre veicoli agricoli (progetto zeta progetto beta progetto gamma). Dispone di un totale di 16 impianti di stampaggio a compressione. Area di mq 3 Progetti 75 Prodotti 16 Impianti 108 Dipendenti

14 La SMC S.p.A. L ingresso in nuovo mercato estero per il cliente di riferimento della SMC spa fa incrementare le previsioni di ordini per l anno 2016 del 30% sul progetto zeta. Il nuovo Scenario prevede: L incremento del 30% dei volumi del progetto zeta Phase Out del progetto Beta L incremento della quota richiesta per un prodotto specifico all interno del progetto Zeta

15 La SMC S.p.A. Il sistema di pianificazione delle risorse qui presentato si pone l obiettivo di fornire attraverso gli scenari una visione chiara dei carichi macchina, del fabbisogno di risorse umane ed il risultato economico finanziario atteso. 01 Scenari 02 Confronto 03 Decisione

16 Il Sistema di pianificazione delle risorse I parametri chiave per tale elaborazione sono: La distinta base di progetto I tempi ciclo macchina e manodopera Le risorse Tecniche disponibili (impianti ed attrezzature) I volumi di produzione da realizzare Parametri di efficienza macchina e manodopera Listini di vendita Listini di acquisto Organizzazione del lavoro (condizioni contrattuali ed organigramma) Costo del personale Contabilità industriale

17 Giorni OEE: 80,0 % Carico Impianti: SMC spa + 80% 21 Scenario produttivo 2015 (2037 unità di prodotto per mese) Tonn. minimo Tonn. massimo Imp. Giorni impianto % sat Giorni CON inefficienze e scarto % sat medio per pressa Giorni in + o -Presse in + o - Progetto Totale prodotti 3000 >>> ,05 76% 20,06 96% 20,06 0,94 0, ,90 66% 17,38 83% 17,38 3,62 0, ,51 58% 30,64 73% 15,32 11,36 0, ,29 78% 20,36 97% 20,36 0,64 0, ,36 68% 17,96 86% 17,96 3,04 0, ,35 62% 65,44 78% 16,36 18,56 0, ,86 76% 19,82 94% 19,82 1,18 0, ,22 82% 21,53 103% 21,53 (0,53) (0,03) ,92 79% 62,40 99% 20,80 0,60 0, ,84 61% 16,05 76% 16,05 4,95 0,24 <<< Totali ,31 69% 291,64 87% 2,11 Project zeta Project beta 105 Project gamma 252 Totale Nella condizioni di mercato attuali la SMC spa lavora su tre turni, 5 giorni a settimana la saturazione media degli impianti è dell 87%. L efficienza globale che include scarto, rallentamenti, cambio versioni e guasti è mediamente dell 80%.

18 SMC spa + 80% Giorni 21 OEE: 80,0 % Carico Impianti: Nuovi volumi e mix 2016 (2457 unità di prodotto per mese) Tonn. minimo Tonn. massimo Imp. Giorni impianto % sat Giorni CON inefficienze e scarto % sat medio per pressa Giorni in + o -Presse in + o >>> ,30 97% 25,38 121% 25,38 (4,38) (0,21) ,63 79% 20,79 99% 20,79 0,21 0, ,09 76% 40,11 96% 20,06 1,89 0, ,38 102% 26,72 127% 26,72 (5,72) (0,27) ,12 82% 21,40 102% 21,40 (0,40) (0,02) ,29 80% 84,11 100% 21,03 (0,11) (0,01) ,77 94% 24,71 118% 24,71 (3,71) (0,18) ,28 187% 49,10 234% 49,10 (28,10) (1,34) ,42 94% 74,27 118% 24,76 (11,27) (0,54) ,52 79% 20,65 98% 20,65 0,35 0,02 <<< Alle nuove condizioni di mercato senza effettuare nessuna azione si osserva che vari centri di lavoro risultano in over saturazione per un fabbisogno complessivo di 2,44 impianti. Progetto Totale prodotti Project zeta Project beta 0 Project gamma 252 Totale Totali ,81 92% 387,26 115% (2,44)

19 Carico Impianti Nuovi volumi e Mix Se la produzione viene organizzata su 6 giorni lavorativi - Si riesce a soddisfare la richiesta del cliente? - Come deve cambiare l organizzazione? - Quali investimenti devono essere fatti? - Quale è l effetto economico finanziario? Se non viene cambiato il modello organizzativo e si procede all outsourcing dei fabbisogni in eccesso - Quanta e quale capacità deve essere disponibile nel mercato di riferimento? - Come cambia la marginalità dei prodotti? - Quale è l effetto economico finanziario?

20 Giorni 25 OEE: 80,0 % Introduzione del sesto giorno lavorativo SMC spa + 80% (1) Tonn. minimo Tonn. massimo Imp. Giorni impianto % sat Giorni CON inefficienze e scarto % sat medio per pressa Giorni in + o -Presse in + o >>> ,30 81% 25,38 102% 25,38 (0,38) (0,02) ,63 67% 20,79 83% 20,79 4,21 0, ,09 64% 40,11 80% 20,06 9,89 0, ,38 86% 26,72 107% 26,72 (1,72) (0,07) ,12 68% 21,40 86% 21,40 3,60 0, ,29 67% 84,11 84% 21,03 15,89 0, ,77 79% 24,71 99% 24,71 0,29 0, ,28 157% 49,10 196% 49,10 (24,10) (0,96) ,42 79% 74,27 99% 24,76 0,73 0, ,52 66% 20,65 83% 20,65 4,35 0,17 <<< Totali ,81 77% 387,26 97% 0,51 L introduzione del 6 giorno lavorativo determina il recupero della capacità macchina necessaria a soddisfare l incremento di volumi previsto dal cliente. Fa eccezione l impianto della categoria 600 tonnellate per il quale si evidenzia una saturazione del 196%.

21 SMC spa + 80% Giorni 25 OEE: 80,0 % Introduzione del sesto giorno lavorativo (2) Tonn. minimo Tonn. massimo Imp. Giorni impianto % sat Giorni CON inefficienze e scarto % sat medio per pressa Giorni in + o -Presse in + o >>> ,30 81% 25,38 102% 25,38 (0,38) (0,02) ,63 67% 20,79 83% 20,79 4,21 0, ,09 64% 40,11 80% 20,06 9,89 0, ,38 86% 26,72 107% 26,72 (1,72) (0,07) ,12 68% 21,40 86% 21,40 3,60 0, ,29 67% 84,11 84% 21,03 15,89 0, ,77 79% 24,71 99% 24,71 0,29 0, ,28 79% 49,10 98% 24,55 0,90 0, ,42 79% 74,27 99% 24,76 0,73 0, ,52 66% 20,65 83% 20,65 4,35 0,17 <<< L investimento in un nuovo impianto determinerà il rientro saturazioni critiche. Totali ,81 73% 387,26 91% 1,51

22 IV squadra Actual PERSONALE Aree aziendali Fabbisogno (FTE) Organico (FTE) Inserimenti (Esuberi) FTE Diretti di Produzione Indiretti di Produzione Manutenzione Logistica Qualità/Area tecnica Struttura TOTALE Aree aziendali Fabbisogno (FTE) Organico (FTE) Inserimenti (Esuberi) FTE Diretti di Produzione Indiretti di Produzione Manutenzione Logistica Qualità/Area tecnica Struttura TOTALE Introduzione del sesto giorno lavorativo (3) Per analizzare la modalità con cui far fronte al 6 giorno lavorativo sotto il profilo delle risorse umane, si è proceduto alla analisi dei contratti di lavoro. Da ciò si è determinato la possibilità di operare con una nuova turnazione composta da quattro squadre a scorrimento. Il fabbisogno emergente è di 37 unità che si riferisce agli operai diretti ed alle figure indirette necessarie per la costituzione della IV squadra.

23 Giorni 21 OEE: 80,0 % Outsourcing (1) SMC spa + 80% Tonn. minimo Tonn. massimo Imp. Giorni impianto % sat Giorni CON inefficienze e scarto % sat medio per pressa Giorni in + o -Presse in + o >>> ,30 97% 25,38 121% 25,38 (4,38) (0,21) ,63 79% 20,79 99% 20,79 0,21 0, ,09 76% 40,11 96% 20,06 1,89 0, ,38 102% 26,72 127% 26,72 (5,72) (0,27) ,12 82% 21,40 102% 21,40 (0,40) (0,02) ,29 80% 84,11 100% 21,03 (0,11) (0,01) ,77 94% 24,71 118% 24,71 (3,71) (0,18) ,28 94% 49,10 117% 24,55 (7,10) (0,34) ,42 94% 74,27 118% 24,76 (11,27) (0,54) ,52 79% 20,65 98% 20,65 0,35 0,02 <<< Totali ,81 87% 387,26 108% (1,44) Il management aziendale, analizzate le saturazioni decide di considerare nell analisi il nuovo impianto della categoria delle 600 tonnellate, E simulare l outsourcing di alcune lavorazioni in linea con i giorni di carico in eccesso evidenziati.

24 Giorni 21 OEE: 80,0 % Outsourcing (2) SMC spa + 80% Tonn. minimo Tonn. massimo Imp. Giorni impianto % sat Giorni CON inefficienze e scarto % sat medio per pressa Giorni in + o -Presse in + o >>> ,20 72% 19,00 90% 19,00 2,00 0, ,63 79% 20,79 99% 20,79 0,21 0, ,09 76% 40,11 96% 20,06 1,89 0, ,61 79% 20,77 99% 20,77 0,23 0, ,17 77% 20,21 96% 20,21 0,79 0, ,29 80% 84,11 100% 21,03 (0,11) (0,01) ,37 68% 17,97 86% 17,97 3,03 0, ,16 74% 38,96 93% 19,48 3,04 0, ,08 79% 62,60 99% 20,87 0,40 0, ,52 79% 20,65 98% 20,65 0,35 0,02 <<< Per far fronte all incremento di volumi risulta necessario esternalizzare circa 42 giorni impianto che verranno gestiti mediante un contratto di commercializzazione in conto lavoro di 9 stampi. Totali ,13 77% 345,17 97% 0,56

25 Outsoucing Actual PERSONALE Aree aziendali Fabbisogno (FTE) Organico (FTE) Inserimenti (Esuberi) FTE Diretti di Produzione Outsourcing (3) Indiretti di Produzione Manutenzione Logistica Qualità/Area tecnica Struttura TOTALE Aree aziendali Fabbisogno (FTE) Organico (FTE) Inserimenti (Esuberi) FTE Diretti di Produzione Indiretti di Produzione Manutenzione Logistica Qualità/Area tecnica Struttura TOTALE L incremento dei volumi determina un aumento del numero di risorse dirette di produzione, ad eccezione delle lavorazioni esternalizzate per le quali non vengono calcolati i fabbisogni. Per la gestione parco fornitori utilizzati per l outsourcing si considera l introduzione di una risorsa in logistica ed una risorsa in qualità.

26 Sintesi Conto economico Valore della produzione interno Consumi di materiali (1.054) (1.371) (1.371) Vaore Aggiunto interno Lavorazioni esterne (52) (65) (188) Valore della trasformazione interno Manodopera diretta (345) (475) (392) Servizi variabili (120) (166) (160) Margine Lordo Manodopera fissa (103) (121) (110) Servizi fissi (99) (102) (99) Altri proventi ed oneri (5) (5) (5) Reddito Operativo Reddito da gestione straordinaria Scenario actual Scenario to be con IV squadra Scenario to be outsourcing Margine operativo lordo Ammortamenti e svalutazioni (48) (53) (53) Risultato ante oneri finanziari Reddito gestione finanziaria (12) (13) (13) Risultato ante imposte A B C D EBITDA / VDP 7,3% 7,5% 6,7% E EBT / VDP 4,2% 4,9% 4,1%

27 Conclusioni L incremento dei volumi determina l aumento in valore assoluto dell EBITDA. Il confronto tra i due scenari evidenzia un risultato migliore generato dall introduzione del sesto giorno lavorativo e quarta squadra, rispetto alla terziarizzazione a fornitori esterni. La pianificazione degli scenari industriali all interno di un processo di budget è il primo step per individuare il punto di caduta del business e delineare il piano di azione da attuare mese per mese per il raggiungimento della situazione prospettata. Lo strumento di pianificazione consente di avere con rapidità l effetto economico finanziario generato dall azione sulle principali variabili commerciali, di approvvigionamento e di organizzazione del lavoro.

28 Zeta Academy VIII EDIZIONE Illustrazione della metodologia Zeta 28 Giugno 2017

29 Zeta Academy VIII EDIZIONE Apertura Discussioni 28 Giugno 2017

30 Grazie per l attenzione