LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE Working Capital composizione e gestione. 5 giugno 2015

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1 LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE Working Capital composizione e gestione 5 giugno 2015

2 I fattori che influiscono sulla produttività della cassa Ci sono 10 fattori che influiscono sulla capacità di generare, liberare e impiegare efficientemente la liquidità Massimizzazione dei ricavi Investimenti Riduzione & Controllo dei Costi Strategia fiscale Produttività della Cassa Gestione delle fonti di finanziamento Gestione globale della Cassa GENERATE - Trovare strade per creare nuova liquidità DEPLOY Impiegare efficientemente la liquidità per migliorare la posizione competitiva della società Gestione delle performance Gestione dei rischi Asset Management Riduzione del Working Capital LIBERATE Liberare la liquidità impegnata nell organizzazione Impatto sulla cassa Immediato (0 6 mesi) Medio Termine (6 12 mesi) Lungo Termine (>12 mesi) 3

3 La Composizione e la Misurazione del Working Capital 3

4 Working Capital - La Composizione Diverse configurazioni di Working Capital secondo la dottrina. La definizione di estrazione finanziaria: insieme delle attività che, all interno del complesso degli impieghi, hanno l attitudine di diventare liquide entro l esercizio (inteso come periodo di 12 mesi). Il Net Workging Capital (o capitale circolante netto, NWC) è: somma sopra esposta tutte le passività esigibili entro l anno attività esigibili entro l anno 4

5 Working Capital - La Composizione Crediti commerciali Magazzino Altre attività operative (legate al ciclo op: crediti tributari, altri crediti, ecc.) Immobilizzazioni Materiali Immobilizzazioni Immateriali Immobilizzazioni Finanziarie Debiti verso fornitori Altre passività operative (legate al ciclo op: debiti tributari, debiti vs personale, ecc.) CCN AF CIN PFN PFN a breve PFN a m/l Altre passività Disponibilità liquide e altre attività finanziarie a breve Debiti finanziari e altre passività a breve Debiti finanziari e altre passività a m/l termine Altre attività finanziarie a m/l termine TFR Altre passività operative (legate alla struttura: fondi rischi ed oneri; debiti fornitori impianti) TFR Altre attività/ passività Patrimonio netto TFR In considerazione del numero di dipendenti e della relativa destinazione del TFR, per aziende con più di 50 dipendenti può essere inserito nella PFN come debito finanziario (riforma destinazione TFR in vigore dal 1/01/2007) 5

6 Working Capital - La Composizione Capitale circolante netto (CCN) costituisce una grandezza fondamentale che esprime il complesso legame tra gestione operativa e gestione finanziaria ricavi percentuale di incidenza tempo medio di incasso crediti costi commerciali costi industriali tempo medio di giacenza magazzino prodotti consumo materie servizi variabili industriali tempo medio di giacenza magazzino materie servizi variabili commerciali tempo medio di pagamento debiti verso fornitori altri costi variabili altre attività/passività correnti MARGINE DI CONTRIBUZIONE TOTALE CAPITALE CIRCOLANTE NETTO OPERATIVO 7

7 Working Capital - La Misurazione Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DPO Fornitori Magazz. Clienti DPO = Days Payable Outstanding 1 DPO = Debiti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) Principali Metodologie di calcolo 2 3 DPO = (Debiti commerciali medi (t;t-1)) / ((Costo del venduto (t) + Rimanenze (t) - Rimanenze (t-1)) / 365) DPO = Debiti commerciali (t) / (Fatturato (t) / 365) 4 DPO = Debiti commerciali (t) / (Costo del venduto (t) / 365) Commenti Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati debiti verso fornitori I debiti devono essere considerati al netto dell IVA e dei debiti per immobilizzazioni (CAPEX) Più tale coefficiente è basso più veloci sono i pagamenti ai fornitori Una riduzione di tale indice esprime una maggior rapidità nei pagamenti con impatto negativo su CCN e posizione finanziaria in quanto l attivo circolante deve essere finanziato da altre fonti Un aumento di tale grandezza indica dilazioni di pagamento più lunghe, con impatto positivo su CCN e PFN 8

8 Working Capital - La Misurazione Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DIO Fornitori Magazz. Clienti DIO = Days Inventory Outstanding 1 DIO = Rimanenze (t) / (Vendite nette (t) / 365) Principali Metodologie di calcolo 2 3 DIO = (Rimanenze medie (t;t-1)) / (Costo del venduto (t) / 365) DIO = Rimanenze (t) / (Fatturato (t) / 365) 4 DIO = Rimanenze (t) / (Costo del venduto (t) / 365) Commenti Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente ruota il magazzino ossia i giorni in cui le scorte si esauriscono e devono essere ricostituite In presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore delle rimanenze ad inizio e a fine esercizio Più tale coefficiente è basso più è veloce la rotazione del magazzino e quindi più rapidamente questo verrà venduto e si trasformerà in credito Una riduzione di tale indice esprime una minor esigenza di investimento in scorte, con impatto positivo su CCN e posizione finanziaria Un aumento potrebbe invece indicare scorte obsolete o la difficoltà di collocare le rimanenze sul mercato 9

9 Working Capital - La Misurazione Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DSO Fornitori Magazz. Clienti DSO = Days Sales Outstanding 1 DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) Principali Metodologie di calcolo 2 3 DSO = (Crediti commerciali medi (t;t-1)) / (Vendite nette (t) / 365) DSO = (Crediti commerciali (t) - Accantonamenti per svalutazione crediti (t) + Crediti Finanziari (t)) / (Fatturato (t) / 365) 4 DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) Commenti Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati i crediti dalla clientela I crediti devono essere considerati al netto dell IVA In presenza di forte stagionalità è possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore dei crediti ad inizio e a fine esercizio Più tale coefficiente è basso più veloce sarà l incasso dei crediti con conseguente impatto positivo sul CCN e sulla posizione finanziaria dell azienda Ogni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta su tale indice e di conseguenza sulla performance del CCN 10

10 Working Capital - La Misurazione Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DWC Fornitori Magazz. Clienti DWC = Days Working Capital Metodologia di calcolo Commenti DWC = DSO + DIO DPO Tale indice esprime la velocità di rotazione del CCN; tanto più è basso tanto minore sarà l esigenza di finanziare con fonti esterne il CCN che sarà in gran parte autofinanziato dai debiti verso fornitori Un valore negativo evidenzia una eccedenza dei debiti sulle attività e quindi il CCN sarà interamente autofinanziato e l eccedenza di cassa generata potrà essere utilizzata per finanziare investimenti in attivo fisso Un valore pari a 0,2 indica che l azienda necessita 0,2 di CCN per ogni di fatturato annuo. Se le vendite aumentano di allora l azienda dovrà investire in CCN per sostenere tale crescita Who s funding who Metodologia di calcolo DSO DPO Commenti Tale indicatore consente di capire se l operatività aziendale viene di fatto finanziata dai fornitori (valore negativo) o se è l azienda a finanziare i propri clienti (valore positivo), concedendo dilazioni maggiori di quelle che ottiene dai fornitori. 11

11 Working Capital - La Misurazione Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - PFN Fornitori Magazz. Clienti PFN = Posizione Finanziaria Netta Metodologia di calcolo Passività finanziarie (non correnti) + Passività finanziarie (correnti) + Strumenti finanziari derivati (presenti nel passivo) Titoli negoziabili valutati al fair value Cassa e disponibilità liquide Altre attività finanziarie Strumenti finanziari derivati (presenti nell'attivo) = Posizione Finanziaria Netta Commenti La posizione finanziaria netta (PFN) o Net Financial Position (NFP) o Indebitamento Finanziario Netto rappresenta un indicatore della struttura finanziaria È largamente influenzata dalla normale struttura del capitale circolante: - Un allungamento dei pagamenti verso i fornitori ad esempio, libera liquidità e di conseguenza riduce i debiti finanziari - Il fenomeno contrario, ovvero un ritardo negli incassi da clienti, peggiora l indebitamento finanziario 12

12 Gestione del WC e Solvibilità dell Impresa 12

13 Gestione del Working Capital - Fattori che influenzano il capitale circolante L andamento del CCN ha un impatto diretto sulla dinamica finanziaria aziendale; è fondamentale monitorare e prevedere il suo andamento Fattori che influenzano la dinamica del CCN Principali impatti sul CCN stagionalità del business caratteristiche del settore scenario competitivo può determinare picchi di CCN in determinati periodi dell anno, con la conseguente necessità di finanziarli adeguatamente la prassi tipica di un certo settore e/o paese può impattare sulle condizioni di incasso e di pagamento determinandone una certa rigidità per poter competere sul mercato l azienda deve fare scelte che impattano anche sul CCN (livello di scorte, condizioni di incasso, etc.) costo del capitale andamento del fatturato può influenzare la decisione di investire o meno in capitale circolante Un incremento di fatturato determina generalmente una crescita del CCN (maggiori scorte, maggiori crediti), con conseguente maggior fabbisogno finanziario. Di contro una contrazione delle vendite non comporta necessariamente una riduzione del CCN in quanto potrebbero sorgere problemi quali quello di gestire e smaltire scorte non più vendibili sul mercato 14

14 Gestione del Working Capital - Barriere alla gestione del capitale circolante Principali fattori che distraggono il management da una adeguata considerazione del Working Capital Focalizzazione del management sui risultati economici dell azienda, tendendo a trascurare le grandezze patrimoniali con conseguente carenza di controllo su una grandezza che permea la maggior parte delle funzioni aziendali (acquisti, vendite, magazzino, finanza, etc.) Convinzione diffusa che l investimento in capitale circolante sia piuttosto modesto rispetto all attivo fisso e quindi trascurabile Principali cause di resistenza al miglioramento della gestione del CCN da parte delle aziende Controllo e Responsabilità Scarsa dimestichezza nel predisporre un sistema di reporting che permetta la misurazione delle performance in termini di CCN Responsabilità poco chiare data la numerosità delle funzioni aziendali coinvolte Timore di demotivare o ridurre il focus della forza commerciale sulle vendite Convinzione che politiche di gestione del Working Capital troppo aggressive possano compromettere la corretta operatività aziendale Limitata visibilità circa la sostenibilità nel tempo dei risultati Clienti Timore di mettere a rischio relazioni consolidate con la clientela a seguito di riduzione dei tempi di pagamento concessi o di più aggressive politiche di incasso Peggioramento della qualità del servizio offerto a fronte di una riduzione delle scorte di magazzino Fornitori Timore di mettere a rischio relazioni consolidate a seguito di pressione per ottenere tempi di pagamento più lunghi Rischio reputazionale a fronte di un allungamento unilaterale dei tempi di pagamento I principali casi di successo mostrano che al fine di superare le barriere in esame risulta indispensabile un elevato commitment dell alta dirigenza, coadiuvata da un attore indipendente 15

15 Gestione del WC e solvibilità dell impresa Come per la gestione dei costi, la gestione della liquidità e del WC necessita di disciplina. Per questo è necessario adottare processi e procedure che rendano i vantaggi delle iniziative per la generazione di liquidità duraturi nel tempo, e porre le basi per un miglioramento continuo dei processi e per un rafforzamento della capacità competitiva nel lungo periodo. 15

16 La gestione delle scorte di magazzino 16

17 La gestione delle scorte di magazzino Le azioni per una gestione efficiente delle scorte di magazzino si possono classificare in azioni di breve periodo e azioni di lungo periodo. Le azioni di breve periodo dovrebbero concentrarsi su: 1. Attenta analisi attraverso appositi report di sistema sugli indici di movimentazione/rotazione, al fine di comprendere quali componenti sono strettamente necessari all esistenza della società e quali invece possono essere considerati non strategiche e su cui intraprendere azioni di destocking. 2. Azioni da intraprendere con i fornitori al fine di efficentare i lotti minimi di acquisto, e la flessibilità delle forniture o eventualmente definire accordi di consignment stock*. Fra le azioni di medio lungo periodo invece rientrano progetti di potenziamento o adozione di sistemi di MRP (Material Requirements Planning) o progetti più onerosi legati al disegno dei magazzini e dei processi produttivi fra cui i progetti di lean production. * Trasferimento della proprietà e avvio dei termini di pagamento avvengono al momento dell utilizzo delle materie o componenti. 17

18 La gestione delle scorte di magazzino Fornitori Magazz. Clienti Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Supply Chain Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Supply Chain Una scarsa integrazione del processi di pianificazione dei fabbisogni con quello di pianificazione commerciale può comportare l aumento ingiustificato del livello dei magazzini Il mancato utilizzo di strumenti di supporto alla pianificazione comporta spesso previsioni ottimistiche, sulla base delle quali si gonfiano i piani di produzione e i magazzini La scarsa reattività dei fornitori, o la loro mancata integrazione nel processo di planning, comporta la costituzione di scorte di sicurezza maggiori Lead times molto lunghi determinano la necessità di aumentare il magazzino al fine di soddisfare le variazioni della domanda dei clienti Problemi qualitativi determinano alto tasso di ritorni, ritardi nell incasso e crescita rimanenze di prodotti difettosi Pianificazione del fabbisogno Pianificazione delle vendite e delle operazioni Pianificazione del magazzino Produzione Esecuzione della vendita Determinazione empirica del dimensionamento degli stock, non coerente con il modello gestionale complessivo La mancanza di coerenza e sincronizzazione tra tutti i processi della supply chain provoca un aumento dei livelli medi di scorta La mancata pianificazione consapevole e razionale degli stock, aumento il livello di giacenze obsolete o inutili Il mancato raggiungimento di una adeguata programmazione della produzione comporta la crescita dei magazzini L eventuale rigidità del sistema produttivo (onerosità dei tempi di setup), richiede l innalzamento dei livelli di scorte di sicurezza La riduzione dei livelli di scorta non deve andare a scapito dei livelli di servizio 19

19 19 La gestione dei crediti

20 La gestione dei crediti Le azioni per una gestione efficiente dei crediti verso clienti si possono identificare in: 1. Potenziamento della figura del Credit Manager per un attenta analisi delle concessioni di affidamento ai relativi clienti e relativa gestione degli sforamenti (segmentazione e selezione della clientela), occorre infatti valutare attentamente l equilibrio fra costi relativi alla concessione del credito e ricavi incrementali; I costi relativi alla concessione del credito si possono sintetizzare in: Costi della gestione operativa del credito; Costi relativi ai ritardi nei pagamenti; Costo derivante dalle perdite su crediti; Costo del capitale investito. 2. Attenta e costante gestione dei solleciti dei crediti scaduti e stimolazione di continui scambi di informazioni fra funzioni/enti commerciali e Credit manager; 3. Anticipazione ove possibile dei processi di fatturazione al fine di ridurre il periodo che intercorre fra la realizzazione del ricavo e l incasso del credito. 20

21 La gestione delle scorte dei crediti Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediato e non: Gestione Clienti Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Gestione Clienti Fornitori Magazz. Clienti I termini contrattuali di pagamento sono negoziati sulla base di un data base non integrato tra i diversi uffici e quindi con lo stesso cliente possono esistere accordi diversi I limiti di credito concessi ai clienti sono regolarmente superati Se il processo di inserimento degli ordini non è interfacciato con la gestione dell inventario e con la produzione si determina un aumento dello stock di sicurezza Fatturazioni concentrate in prossimità dei termini per la liquidazione dell IVA mensile determinano esborsi finanziari altrimenti dilazionabili di un mese in caso di rinvio dell emissione di pochi giorni Fasi di processo manuali o ridondanti determinano ritardi nella sua esecuzione Le controversie sulla qualità e quantità della merce spedita sono numerose e si traducono in frequenti sospensioni nella ricezione dei pagamenti I clienti vengono sollecitati solo dopo che il relativo credito è scaduto, anche da un numero di giorni rilevante Ricezione dell ordine o della richiesta di quotazione Autorizzazione del credito Inserimento dell ordine Emissione ed invio della fattura Gestione del credito e degli incassi Ricezione del pagamento ed allocazione incasso La incompletezza delle informazioni riportate sugli ordini determina successivamente errori nei processi 22 Se la storia di pagamenti del cliente non è tracciabile possono essere concessi fidi eccessivi Gli errori di registrazione causano discussioni con i clienti e determinano costi addizionali e necessità di rilavorazioni nella fase di spedizione, handling e gestione dei resi Se i sistemi di spedizione e di fatturazione delle merci non sono integrati, l emissione delle fatture avviene sulla base di imputazioni manuali in fogli di calcolo con conseguente ritardo dell intero processo La non chiara attribuzione di responsabilità per gli incassi tra la funzione vendita ed il centro servizi o la contabilità determina una minore efficacia del relativo processo Spingere sui clienti in modo trasparente ed intelligente La limitata efficacia o completezza del reporting sui crediti comporta una non tempestiva identificazione dei problemi Allocazioni degli incassi non tempestive da conti transitori ai conti clienti specifici determinano ritardi Vengono concessi sconti per pagamenti anticipati anche nel caso in cui non siano state rispettate le condizioni contrattuali

22 La gestione dei crediti Fornitori Magazz. Clienti Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediato e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Gestione Clienti Le 22 leve di gestione dei crediti commerciali e le relative strutture all interno dei processi chiave Vendite Fatturazione Controllo Closure Processo e organizzazione 1 Andamenti consegne 2 Apertura account del cliente 6 7 Accuratezza della fatturazione Addebito diretto Sollecito dei ritardi Analisi dello scaduto Factoring Asset-backed Securities (ABS) 3 4 Incentivi per i rappresentanti di vendita Performance di incasso dei clienti 5 Segmentazione della clientela Fatturazione automatica Pre-fatturazione Gestione dei reclami Procedure di incasso crediti Controllo dei limiti di credito Integrazione indicatori dei crediti commerciali Timing/bilanciamento con i debiti comm. Coordinamento con il Business planning Termini e condizioni Pagamento Anticipato/ prepagamento Timing pagamenti/ Sconti di cassa Incentivi per i clienti 23

23 23 La gestione dei Fornitori

24 La gestione dei Fornitori Fornitori Magazz. Clienti Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Acquisti Possibili criticità con effetti sulla generazione di cassa nel processo degli acquisti La decentralizzazione degli acquisti indebolisce il potere di contrattazione e non permette di ottenere migliori condizioni Il processo degli approvvigionamenti se non è gestito in modo strategico ma routinario risulta di basso valore aggiunto ai fini dell ottenimento di migliori condizioni Non esistono processi definiti di autorizzazione agli acquisti che permettano di assicurare la conformità ai termini ed agli accordi contrattuali Se le politiche dei pagamenti sono disapplicate si rischia di pagare prima del dovuto Le opportunità per una eventuale dilazione del pagamento dell IVA non sono identificate o realizzate all interno della organizzazione Gestione dei contratti e dei fornitori Acquisizione di beni e servizi Ricezione di beni e servizi Contabilizz.ne delle fatture passive Esecuzione del pagamento Esistenza all interno dell organizzazione di differenti condizioni con lo stesso fornitore L attenzione della funzione acquisti si concentra sul prezzo o su altri attributi dei fornitori a scapito di migliori termini di pagamento L assenza di un efficace processo di controllo sul ricevimento di beni e servizi comporta il rischio di pagare merci e servizi non ancora ricevuti o non conformi all ordine Nella gestione della fatturazione si procede con pagamenti anche nel caso in cui le differenze di quantità eccedano le tolleranze contrattate Gli sconti per pagamenti anticipati eventualmente previsti contrattualmente non sono applicati quando dovuti Tardivi pagamenti non concordati con i fornitori possono portare ad un deterioramento del rapporto Deloitte Touche Tohmatsu Limited

25 La gestione dei Fornitori Fornitori Magazz. Clienti Valutazione delle performance - Identificare opportunità di miglioramento immediate e non: Acquisti Le 10 leve di gestione dei debiti commerciali e le relative strutture all interno dei processi chiave Acquisti Pagamenti Controllo/ Closure Processo e organizzazione 1 2 Rallentamento nei Pagamenti Pagamenti oltre i termini Controllo dei flussi di cassa (pagamenti) Timing/bilanciamento con i crediti comm. Integrazione indicatori dei debiti commerciali 6 Coordinamento con il Business planning Termini e condizioni 7 8 Pagamenti periodici/ Sconti di cassa Prolungamento del debito 9 10 Pagamento rateale Cambiali / assegni Deloitte Touche Tohmatsu Limited

26 I principali strumenti di controllo del cash-flow 26

27 I principali strumenti di controllo del cash-flow Come precedentemente detto nei periodi di crisi risulta fondamentale tenere sotto controllo la disponibilità di cassa, soprattutto in ottica prospettica. I principali strumenti a monitoraggio del Cash Flow che presenteremo nelle prossime slide sono i seguenti: il preventivo di tesoreria: il cash flow finanziario; il budget finanziario. 27

28 I principali strumenti di controllo del cash-flow Preventivo di tesoreria L obiettivo del preventivo di tesoreria è quello di fornire una proiezione giornaliera dei saldi per banca e tipo di conto al fine di preventivare la necessità di eventuali finanziamenti/impieghi delle linee di credito esistenti. Il preventivo di tesoreria ha un orizzonte temporale di 5/10 giorni. 28

29 I principali strumenti di controllo del cash-flow Il cash-flow preventivo Nel cash flow preventivo è contenuta la sintesi delle previsioni delle entrate e delle uscite relative a prescelti periodi temporali. L obiettivo è quello di gestire il rischio liquidità fornendo anticipatamente una proiezione del saldo banche complessivo, al fine di verificare le disponibilità delle linee di credito esistenti. Il cash flow preventivo ha un orizzonte temporale di 1/3 mesi. 29

30 I principali strumenti di controllo del cash-flow Budget finanziario L obiettivo del budget finanziario è quello di fornire una proiezione annuale dei cash flow e del saldo di cassa complessivo al fine di verificare le dinamiche di indebitamento a breve e medio termine. 30

31 Contatti Valeria Brambilla Partner e Manufacturing Italian Leader vbrambilla@deloitte.it Deloitte & Touche S.p.A. Centro Direzionale Eurotorri Piazza Italo Pinazzi 67/A Parma Deloitte Touche Tohmatsu Limited 31