L impatto dei Sistemi Integrati sulla struttura e sull organizzazione aziendale

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1 L impatto dei Sistemi Integrati sulla struttura e sull organizzazione aziendale Roberto Chiavaccini Corso di Laurea in Ingegneria Informatica per la Gestione d Azienda

2 Premesse Azienda Rete di Processi di Business con il compito di creare Valore per gli Azionisti massimizzando il Cash Flow Netto e diminuendo i rischi Processo di Business (Processo): Sistema di Attività con il compito di creare Valore per i Clienti/Stakeholders (Dipendenti, Pubblica Amministrazione, Fornitori, ) producendo un risultato (output) che ne massimizzi la Satisfaction

3 Premesse Attività Motori per accrescere, in ottica dei Clienti/ Stakeholders, il Valore dei flussi (materie, energie, informazioni) che attraversano i Processi

4 Conseguenze Le Attività sono a: Valore quando aumentano il Valore dei flussi Non Valore (muda = spreco) quando non lo aumentano Ovviamente per accrescere il Valore per gli Azionisti si devono eliminare i muda che costano, generano rischi e non creano Valore per i Clienti/Stakeholders!!

5 Processi interni/esterni I Processi interni (la Value Chain del Porter) sono: operativi quando creano Valore per i Clienti esterni (quelli veri) di supporto e direzionali quando creano Valore per i clienti interni (ovvero per gli altri processi) I Processi esterni, collegando più aziende (Extended Value Chain) di una filiera, devono creare Valore per i Clienti finali (veri)

6 Architetture Architettura Organizzativa struttura e organizzazione delle risorse umane dell azienda (persone, competenze, compiti, relazioni, ) Architettura Informatica struttura e organizzazione delle risorse informatiche (applicazioni, flussi informativi, procedure, messaggi, server, reti, )

7 I Sistemi Integrati per gestire i Processi Corso di Laurea in Ingegneria Informatica per la Gestione d Azienda

8 Strategia & Processi La necessità dinamica di migliorare il livello di compromesso (trade-off) fra Valore per gli Azionisti e per i Clienti/Stakeholders impone di porre la Strategia al centro del governo dei Processi d impresa I Processi dovrebbero essere dunque coerenti con le scelte Strategiche

9 Gestione tattica e operativa Operatività giornaliera Strategia Piani tattici e Programmi operativi Feedback e correzione

10 Vision: Value Innovation Strategie Valori condivisi Costi bassissimi Nuove Competenze Distintive Analisi Meditazioni Decisioni Strategiche Mappa Strategica (Balanced Scorecard) Ottica economico/finanziaria Ottica dei clienti e degli stakeholder Processi critici di primo livello Ottica della crescita e dell apprendimento Processi critici di secondo livello Sistema dei Processi coerente con il Piano Strategico

11 Livello strategico Strategia Livello tattico per rendere operativo il Piano Strategico Piano Strategico Business Process Budgeting Business Analytics Processi critici (strategici) Processi non critici

12 La Gestione dei Processi La corretta Gestione dei Processi in relazione alla Strategia impone però di: 1. Disporre, in un apposito Repository, della distinta (framework) dei Modelli degli attuali Processi 2. Attuare con continuità il Development dei nuovi Processi ed il Reengineering di quelli attuali 3. Allineare le Architetture, Organizzativa ed Informatica, ai Modelli e, quindi, agli attuali Processi

13 1. Il Framework dei Processi Per le aziende manifatturiere le distinte dei prodotti sono documenti fondamentali e, quindi è impensabile non averle Quante aziende dispongono però della distinta dei Modelli dei propri Processi? Oggi tale framework può essere costruito utilizzando SW commerciali e/o gestito con tecniche MDA (Model Driven Architecture)

14 MDA Model Driven Architecture L MDA, proposto da OMG (Object Management Group, quello di UML), nasce con l obiettivo di separare le specifiche operative di un Architettura Informatica dal modo in cui sono implementate su una determinata piattaforma È un nuovo modo di specificare e costruire sistemi informatici: Design once, build it on any platform

15 I Modelli MDA Platform Independent Model (PIM) I Processi vengono modellati catturando le sole informazioni di business senza considerare l implementazione tecnologica Platform Specific Model (PSM) Si trasformano i precedenti, ma questa volta i modelli sono validi solo per una determinata piattaforma (possono esserci più PSM)

16 2. Development & Reengineering La Gestione della Strategia impone il BPD (Business Process Development) per sviluppare nuovi Processi e di attuare il BPR (Business Process Reengineering) di quelli esistenti

17 2. Reengineering Il BPR può essere: Discontinuo, nell ottica radicale di Hammer, per ripensare a fondo e ridisegnare radicalmente i Processi per realizzare straordinari miglioramenti (dal 50 al 95%) nei parametri critici di prestazione quali qualità, costi,. Continuo, nell ottica gradualista dell ingegneria metodologica di Davenport, per migliorare continuamente (con metodo) i Processi

18 3. Allineamento fra Architettura Organizzativa e Processi Tradizionalmente le Architetture Organizzative sono verticali in quanto le risorse sono raggruppate per funzioni I Processi viceversa sono orizzontali in quanto si basano su attività generalmente svolte da funzioni diverse

19 C.d.A. Direzione Generale Staff del C.d.A. Affari Generali Amministr.e Finanza & Controllo Personale Esercizio e Produzione A t t i v i t à Processo Operativo 1 Servizio a frequenza Processo Operativo 2 Servizi speciali Processo Supporto A Gestione R.U.

20 3. Allineamento fra Architettura Organizzativa e Processi Il disallineamento fra Architettura Organizzativa e Processi può rendere difficoltosa la gestione di questi ultimi Sarebbe corretto allora allineare l Architettura Organizzativa ai Processi secondo opportuni schemi quale, ad esempio, quello proposto da Womack

21 L Architettura di Womack D Processi Comitato responsabili processi Processo A Processo B Processo C Funzioni Processi Responsabili dei processi Responsabili delle funzioni Funzione Processi Snelli

22 3. Vantaggi Il riallineamento fra Architettura Organizzativa e Processi porta, generalmente, a una forte riduzione di costo soprattutto di personale Il personale, almeno quello valido, è però una Risorsa Strategica da non disperdere ma da addestrare (nella Funzione Processi Snelli) per attivare altri Processi in modo da generare ulteriore Valore per gli Azionisti

23 3. Allineamento fra Architettura Informatica e Processi L Architettura Informatica è generalmente coerente con l Architettura Organizzativa Se l organigramma è funzionale le Applicazioni tendono ad essere funzionali ovvero sviluppate in modo specifico per ogni funzione In tal caso tendono a non essere coerenti con la funzionalità dei Processi

24 SVILUPPO ACQUISTI E I SI PRODOTTI FUNZIONALI MAGAZZINI MARKETING PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO VENDITE CONTROLLO PRODUZIONE GESTIONE DEL PERSONALE LOGISTICA DISTRIBUTIVA

25 I Sistemi Integrati I Sistemi Integrati permettono di gestire unitariamente tutte le funzioni e quindi, volendolo, di Gestire l azienda per Processi Un Architettura Informatica basata sui Sistemi Integrati permette cioè di risolvere, almeno in parte, i problemi di disallineamento fra un Architettura Organizzativa funzionale e la gestione dei Processi

26 SVILUPPO PRODOTTI PIANIFICAZIONE PRODUZIONE I SISTEMI INTEGRATI P L M CONTROLLO PRODUZIONE GESTIONE STRATEGICA S E M / B A DATAWAREHOUSE ACQUISTI E MAGAZZINI INTERNAMENTE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO E R P GESTIONE DEL PERSONALE MARKETING VENDITE C R M LOGISTICA DISTRIBUTIVA

27 S C M I SISTEMI INTEGRATI ESTERNAMENTE (Modello SCOR di Filiera)

28 Vantaggi dei Sistemi Integrati L uso dei Sistemi Integrati permette non solo di ridurre i costi (dal 50 al 95% come dice Hammer?) eliminando i muda dei Processi ma soprattutto di gestire l azienda in modo strategicamente coerente per aumentare il Valore per gli Azionisti, per i Clienti/ Stakeholders superando i trade-off di gestione

29 I Sistemi Integrati per il cambiamento Corso di Laurea in Ingegneria Informatica per la Gestione d Azienda

30 Il problema che nasce Nell affrontare i precedenti temi nasce inevitabilmente il problema del cambiamento dei ruoli e del modo di lavorare delle persone E, com è noto, le persone. resistono molto al cambiamento Possono i Sistemi Integrati aiutare anche nel Change Management?

31 Il supporto dei Sistemi Integrati Ovviamente si ed in molti modi, tramite Sistemi preconfigurati Transformational Outsourcing Sistemi ASP (Application Service Providing).

32 Sistemi preconfigurati I Sistemi Integrati, per la loro complessità, sono molto costosi soprattutto quando configurati sugli specifici Processi delle singole aziende Esistono dei sistemi preconfigurati nei quali il produttore fornisce anche un framework di modelli dei processi magari secondo le Best Practices mondiali

33 Sistemi preconfigurati Se un azienda adottasse un sistema preconfigurato il costo diretto del fornitore coinciderebbe in pratica con il CD dov è scritto il programma e quindi il prezzo. Ogni modifica al sistema preconfigurato avrebbe viceversa il solito rilevante costo giornaliero

34 Sistemi preconfigurati Se, per motivi di costo, fosse necessario adeguare i Processi e l Architettura Organizzativa dell azienda a una Architettura Informatica già preconfigurata, il lavoro delle persone dovrebbe necessariamente cambiare per adattarsi al SW e ai suoi Processi

35 Il Transformational Outsourcing Nel Transformational Outsourcing il cliente (generalmente un azienda medio-grande), affida a terzi (in Outsourcing) lintera gestione del cambiamento, dalla consulenza, alla Systems Integration, al Change Management per lintero periodo della trasformazione

36 Il Transformational Outsourcing Il Transformational Outsourcing si attua, generalmente, quando un azienda, non avendoli, vuole passare ai Sistemi Integrati secondo modalità predefinite contrattualmente Il Change Management è quindi una clausola del contratto e non dipende più dalla volontà della Direzione

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38 I sistemi ASP L ASP (Application Service Provider) è un'azienda che offre l'accesso e l'utilizzo, tramite Internet, a tutte le applicazioni in particolare ai Sistemi Integrati Produttore di Software Software ASP Cliente

39 I sistemi ASP L offerta ASP è un Architettura Informativa per un consorzio virtuale di aziende che, avendo processi simili, possono fruire degli stessi servizi e quindi, condividendo i costi, realizzano delle economie di scala Le aziende non hanno bisogno di comperare i server o assumere i tecnici informatici in quanto infrastrutture ed esperti si trovano già nell azienda ASP

40 Pay per use I clienti devono solo versare un canone mensile e pagare il tempo di utilizzo Il costo del SI dipende dall utilizzo effettivo: il Cliente ASP potrà inserire nei servizi tutti i costi legati al Sistema Informativo (compresi quelli occulti)

41 ASP & Change Management Nel caso di sistemi ASP il Change Management è inevitabilmente legato alla particolare forma del servizio

42 Grazie dell attenzione DOMANDE?