L approccio knowledge-based

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1 La formazione delle strategie Seconda parte I diversi approcci L approccio normativo-progettuale L approccio processuale-decisionale L approccio evolutivo (o storicodescrittivo) L approccio knowledge-based Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 1

2 I connotati distintivi dell approccio processualedecisionale Il soggetto strategico E composito e mutante; coinvolge i diversi livelli dell organizzazione e cerca il consenso attraverso: Processi negoziali di risoluzione di conflitti Meccanismi motivazionali Cultura aziendale Il focus dell approccio Passa dal cosa si decide Al come si decide Il cambiamento delle priorità strategiche nell approccio processuale-decisionale Per effetto di influenze esterne Per effetto dei risultati delle azioni che determinano Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 2

3 Le coalizioni decisionali nell approccio processuale-decisionale Esterne Interne L impegno del soggetto strategico nell approccio processuale-decisionale Un complesso impegno di gestione delle coalizioni Capacità di influenza Mantenimento del bilanciamento dei diversi interessi Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 3

4 I connotati distintivi dell approccio evolutivo Cerca di individuare, nell ambito delle azioni effettivamente intraprese, quelle che sono in relazione agli obiettivi dell organizzazione e alle intenzioni (implicite o esplicite) del soggetto strategico Separa il disegno strategico dalla condotta strategica Enfatizza il ruolo del cambiamento ambientale e dell apprendimento organizzativo come driver del riorientamento L approccio evolutivo: il cuore del problema Disegno strategico che contiene l intenzione strategica Formulazione della strategia Sequenzialità di formulazione e implementazione della strategia Condotta strategica da cui deriva la strategia realizzata Formazione della strategia Contemporaneità di intenzione strategica e condotta strategica Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 4

5 Le scuole di pensiero riconducibili all approccio evolutivo Approccio EMERGENTE Approccio RISORSE-COMPETENZE Le linee d azione nell approccio emergente Strategie intenzionali e deliberate Strategie che scaturiscono dall azione comportamentale Rimozione di di strategie non non implementabili Sviluppo di di nuove nuove strategie emergenti Linea d azione strategica Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 5

6 Il nesso tra strategia e struttura nell approccio emergente Causalità e circolarità Il processo decisionale nell approccio risorsecompetenze Emerge un paradigma evolutivo in cui il rapporto impresa-ambiente viene interpretato da routine organizzative in cui sono confluite la conoscenza, le risorse e le competenze che l impresa utilizza per affrontare i problemi di carattere strategico e organizzativo Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 6

7 La formulazione della strategia nell approccio risorse-competenze Processo di tensionamento verso le opportunità offerte dall ambiente esterno Grazie alla capacità di far leva su risorse e competenze acquisite I limiti dell approccio risorse-competenze: la path dependency La focalizzazione su risorse e competenze può limitare lo sviluppo di azioni strategiche, creando effetto di dipendenza dal sentiero di sviluppo adottato per lo sviluppo delle basi per la competizione stessa. Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 7

8 L approccio Knowledge based: il modello La conoscenza è una risorsa fondamentale per conseguire il vantaggio competitivo Sia per il suo contributo alla realizzazione del valore aggiunto Sia in quanto fonte primaria di vantaggio competitivo Scarsa, costosa da replicare, difficile da trasferire, difficilmente appropriabile La distinzione epistemologica della conoscenza Esplicita Tacita Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 8

9 DA Le modalità di conversione della conoscenza interna A TACITA ESPLICITA TACITA Socializzazione Esternalizzazione ESPLICITA Internalizzazione Combinazione La socializzazione A livello individuale: condivisione di esperienze tramite interazione tra individui A livello organizzativo: sviluppo di una cultura che costituisca un collante di valore comune Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 9

10 L esternalizzazione Esplicitare la conoscenza tacita attraverso documenti, utilizzo di analogie e metafore L internalizzazione Della conoscenza esplicita: sviluppo di nuove competenze Richiede formule di apprendimento individuale o a livello organizzativo Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 10

11 La combinazione Trasmissione della conoscenza esplicita ad altri individui o livelli dell organizzazione, in forma diversa (ruolo dell information technology) Le modalità di acquisizione della conoscenza esterna Intelligence competitiva report interni e ricerche di mercato utili per filtrare, sintetizzare, contestualizzare le informazioni (prevalentemente tecniche e commerciali) Comunità informali di interazione sociale che coinvolgono comunque l organizzazione, il suo personale, i fornitori, i clienti Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 11

12 Il modello di Andreu e Ciborra (1996) CONOSCENZE MECCANISMI DI APPRENDIMENTO Modi di fare e routine organizzative Competenze e capacità Apprendimento strategico (nel modo di competere) Apprendimento contestuale (dall evoluzione del contesto) Capacità Capacità Strategica Strategica Andreu e Ciborra, 1996 La formazione della strategia secondo Mintzberg Parte rimossa o abbandonata Parte non attuata Intenzione strategica Strategia decisa Strategia realizzata Strategia emergente Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 12

13 La condotta strategica STRATEGIA INTENZIONALE Decisa e e esplicitata che che l impresa riesce a a realizzare STRATEGIA NON INTENZIONALE Implicita e e emergente dal dal sistema organizzativo La strategia intenzionale L assunzione, da parte del soggetto strategico, di un disegno di sviluppo dell impresa, fondato su obiettivi generali e su un ventaglio di opzioni, specificate via via che si verificano le condizioni assunte come ipotesi, tramite acquisizione di relative informazioni Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 13

14 Gli ostacoli alla realizzazione di una strategia Carenze organizzative Distorsioni nella fase di implementazione Discrezionalità dei preposti alla realizzazione Mancanza di processi di esplicitazione e controllo, formali e informali L implementazione delle strategie Formulazione delle strategie Strategie spontanee Tessuto organizzativo Apprendimento organizzativo sperimentale Allargamento della base di conoscenze Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 14

15 L apprendimento organizzativo Condiziona l efficacia del processo di formazione della strategia Allarga la capacità cognitiva dell organizzazione Arricchisce il repertorio di schemi concettuali che consentono di leggere prima le tendenze Consente la proliferazione di idee e modelli di comportamento che allarga il ventaglio di risorse strategiche disponibili Il processo attraverso cui si maturano le competenze distintive Acquisizione, sviluppo ed esplicitazione Skill individuali Trasformazione in conoscenza grazie allo apprendimento organizzativo Esplicita Individuale Tacita Collettiva Conoscenze Idiosincratiche Competenze distintive Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 15

16 L acquisizione di conoscenza mediante alleanze Le allenze rispondono all esigenza delle imprese di accedere a risorse complementari Il processo di integrazione di conoscenze e tecnologie diverse presenta problemi organizzativi e richiede in sé una capacità distintiva (dinamica) La difesa delle competenze E critica Impone adozione di strumenti di monitoraggio continuo, presidio legale e organizzativo dei processi Nascono nuove figure professionali: knowledge manager, director of organisational learning, chief learning officer, ecc. Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 16

17 La complementarietà degli approcci Le concezioni di impresa come portafoglio di SBU (struttura strategica) e portafoglio di competenze (architettura strategica) coesistono, con legami di complementarietà, in relazione alla dinamicità del settore, delineando l assetto strategico complessivo Andrea Zanoni, Facoltà di Ingegneria, Università di Bologna Lezione del 10/2/2004pag. 17