Il concetto di strategia

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1 Il concetto di strategia Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Corso di laurea in Economia Aziendale A.A. 2006/2007 Strategia d impresa Prof. T.Pencarelli Andreani Fabio L analisi strategica per le decisioni aziendali R.M. Grant

2 Indice 1. Concetti introduttivi sulla strategia 2. La strategia ed il successo delle organizzazioni 3. Uno schema per l analisi della strategia di business 4. Gli studi sulle strategie d impresa 5. La distinzione tra strategia di gruppo e strategia di business 6. I diversi approcci alla strategia: strategia deliberata e strategia emergente 7. I diversi ruoli della strategia nell impresa

3 Concetti introduttivi La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell estinzione. Il suo studio non può essere accantonato. Sun Tzu, L arte della guerra

4 Concetti introduttivi Questa definizione di strategia è stata data più di duemila anni fa ed è utile per sottolineare due importanti concetti: si riferisce all arte della guerra e quindi ci fa comprendere che il concetto di strategia esula dal pensiero di applicabilità nel solo campo aziendale ma è riferibile a tutte le organizzazioni; fa comprendere come già duemila anni fa si sentisse l esigenza di dare coerenza e unicità di direzioni alle azioni e alle decisioni di un individuo o di un organizzazione.

5 Le caratteristiche di una strategia di successo obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine comprensione minuziosa dell ambiente competitivo valutazione obiettiva delle risorse implementazione efficace

6 Le caratteristiche di una strategia di successo (2) Strategia di successo Implementazione efficace Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine Comprensione minuziosa dell ambiente competitivo Valutazione obiettiva delle risorse

7 La strategia come legame tra l impresa e il suo ambiento esterno La strategia può essere considerata come un legame tra l impresa e il suo ambiente di riferimento. L impresa individua tre insiemi di caratteristiche chiave: gli obiettivi e i valori; le risorse e le competenze; la struttura ed i sistemi organizzativi. Per la maggior parte delle decisioni strategiche l ambiente esterno di riferimento dell impresa è il settore, definito dalle relazioni dell impresa con i clienti, i concorrenti ed i fornitori.

8 La strategia come legame tra l impresa e il suo ambiento esterno Impresa Obiettivi e valori Ambiente Settoriale Concorrenti Risorse e competenze Strategia Clienti Struttura e sistemi organizzativi Fornitori Il compito della strategia è quello di determinare come l impresa dovrà impiegare le proprie risorse all interno del proprio ambiente di riferimento per soddisfare i propri obiettivi di lungo termine e come dovrà organizzarsi per realizzare tale strategia.

9 I limiti dell analisi SWOT Il modello SWOT è un modello che tiene in considerazione la destinazione tra l ambiente esterno e quello interno. In particolare si concentra su due caratteristiche dell ambiente interno (forze e debolezze) e due caratteristiche dell ambiente interno (opportunità e minacce). Limiti dell analisi SWOT: Tale schema incontra delle difficoltà nel distinguere le forze dalle debolezze e le opportunità dalle minacce.

10 La coerenza strategica Un implicazione importante dello schema impresa-strategiasettore è il concetto di coerenza strategica. La strategia ha successo quando è coerente con gli obiettivi ed i valori d impresa, con le risorse e le competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi e con l ambiente esterno. La mancanza di coerenza tra la strategia perseguita da un impresa e gli ambienti di riferimento esterni ed interni è una causa frequente d insuccesso.

11 Strategie d impresa e strategie militari Il termine strategia deriva dalla parola greca strategia che che significa generalato, a sua volta formata dalle parole stratos, che significa esercito e ag che significa comandare. La strategia militare e la strategia di business condividono alcuni principi e concetti comuni e una fonamentale differenza: Aspetti comuni Aspetti diversi Distinzione tra strategia e tattica; le strategie sono importanti; le strategie implicano un significativo impiego di risorse; le strategie non sono facilmente reversibili. L obiettivo della guerra è quello di sconfiggere il nemico mentre l obiettivo delle imprese è solo raramente così aggressivo e molto più spesso si ricerca la coesistenza con i concorrenti.

12 Dalla pianificazione alla direzione strategica Anni 50 e 60: Lo sviluppo della strategia è associato ai problemi dei manager nel coordinare le decisioni e nel mantenere il controllo di imprese sempre più grandi e complesse. Poiché le aziende ricercavano efficienza e controllo del rischio la pianificazione a lungo termine diventa un compito di primaria importanza per l alta direzione. Il formato tipico è un documento di pianificazione della durata di cinque anni atto a stabilire scopi e obiettivi, prevede gli andamenti delle variabili chiave, stabilisce le priorità per i diversi prodotti e le aree di attività e alloca gli investimenti di capitale.

13 Dalla pianificazione alla direzione Fine anni 60 e anni 70 strategica (2) La pianificazione si focalizza sulla gestione della crescita attraverso la diversificazione. Igor Ansoff definisce la strategia in termini di decisioni di diversificazione: Le decisioni strategiche sono innanzitutto connesse ai problemi esterni dell azienda piuttosto che a quelli interni, e in particolar modo riguardano la scelta dell assortimento di prodotti che l impresa produrrà e dei mercati dove li porrà in vendita. La diffusione della pianificazione in questi anni va collocata nel clima di entusiasmo formatosi nelle aziende per le tecniche decisionali scientifiche (es. analisi costi-benefici; discounted cash flow; programmazione lineare, ecc.) Molti economisti sostengono che tali metodi, attuati dalle aziende e dai governi, sono in grado di superare il funzionamento casuale dell economia di mercato.

14 Dalla pianificazione alla direzione Fine anni 70 e primi anni 80 strategica (3) Si registra un fallimento della diversificazione. Inoltre le crisi petrolifere del 1974 e del 1979 determinano un periodo di instabilità macroeconomica associato ad una crescente concorrenza internazionale. Necessitano quindi metodi più flessibili nella gestione strategica con una maggiore attenzione ai vantaggi competitivi. A tale proposito Henderson scrive: La strategia è la ricerca cosciente e deliberata di un piano di azione che porterà a sviluppare un vantaggio competitivo e quindi a rafforzarlo. Per alcune aziende questa ricerca è un processo iterativo, che prende inizio da un attenta analisi della situazione di partenza (dove siamo, cosa abbiamo in mano), e la presa di coscienza che i concorrenti più pericolosi sono quelli più simili a noi. Le differenze tra noi e i nostri concorrenti sono le basi del nostro vantaggio, e ciò significa che se siamo un azienda che si sostiene da sola e se esistiamo ancora, dobbiamo avere da qualche parte un certo vantaggio competitivo. L obiettivo è quello di allargare l ampiezza del nostro vantaggio, e questo può avvenire solo a spese di qualcun altro. In questo periodo l attenzione è quindi rivolta ai mercati di riferimento delle imprese e in particolar modo verso l analisi della struttura del settore e l analisi della concorrenza.

15 Dalla pianificazione alla direzione strategica (4) Fine anni 80 e primi anni 90: In questo periodo si mantiene l interesse per la ricerca del vantaggio competitivo, il quale però è da ricercarsi negli aspetti interni dell impresa. Lo sviluppo degli studi sulle risorse d impresa, sulle capacità, sulle competenze organizzative, indica le risorse e le competenze come fonti primarie del profitto e come basi per la formulazione di strategie di lungo termine delle imprese.

16 La distinzione tra strategia di gruppo e strategia di business Assumendo che lo scopo principale dell impresa è quello di ottenere un rendimento del capitale che sia maggiore del costo, diventa importante sapere come si forma e da cosa nasce la capacità dell impresa di ottenere risultati superiori. Due sono le strade perseguibili: l impresa può scegliere di operare in un settore dove le condizioni favorevoli portano ad un tasso di remunerazione superiore alla media; l impresa può conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti all interno del settore ottenendo una remunerazione superiore al livello medio del settore.

17 La distinzione tra strategia di gruppo e strategia di business (2) Queste due soluzioni definiscono i due livelli di base della strategia di un impresa: la strategia di gruppo (corporate strategy): definisce il campo d azione dell impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere; la strategia di business (business strategy): si determina invece il modo di competere all interno di un determinato settore o mercato.

18 La distinzione tra strategia di gruppo e strategia di business (3) TASSO DI PROFITTO SUPERIORE AL LIVELLO COMPETITIVO Come facciamo i soldi? Strategia di gruppo Strategia di business Strategia funzionale Attrattività del settore (In quali settori dovremmo operare?) R&S Vantaggio competitivo (Come dobbiamo competere?) Risorse umane Finanza Produzione Marketing / Vendite

19 I diversi approcci alla strategia Approccio razionalista L approccio razionalista alla strategia aziendale considera la formulazione delle decisioni strategiche come un processo logico nel quale la strategia è formulata attraverso un analisi razionale dell impresa, dei suoi risultati e del suo ambiente esterno. Tale approccio origina quella che Mintzberg definisce strategia deliberata, ovvero un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso che coinvolge molti individui e gruppi all interno dell organizzazione.

20 I diversi approcci alla strategia(2) Tuttavia, secondo Mintzberg, la strategia realizzata che osserviamo nella realtà rappresenta solo il 10-30% circa della strategia deliberata. Le determinanti fondamentali della strategia realizzata sono date dalla strategia emergente. Approccio comportamentista L approccio comportamentista è quell approccio che dà origine alla strategia emergente, ovvero quell insieme di decisioni che i singoli manager attuano in risposta ai cambiamenti delle circostanze esterne e ai modi in cui la strategia deliberata viene interpretata. Tale approccio concentra l attenzione sul modo in cui le strategie si manifestano nelle diverse realtà.

21 I diversi approcci alla strategia(3) Egli afferma che formulazione e realizzazione devono andare di pari passo e la strategia deve essere costantemente adattata e modificata in base all esperienza. Utilizza l immagine del modellamento (crafting): Ora, si provi a pensare invece a una strategia artigianale. Emergerà un immagine completamente differente della pianificazione [della strategia], così come il lavoro artigianale è estraneo alla meccanizzazione[ ] Ciò che viene richiamato alla mente non è quindi il pensiero o la ragione, bensì un sentimento di intimità e di armonia con i materiali con cui si lavora che deriva da una lunga esperienza e da un costante impegno. La formulazione e l attuazione si fondono così in un processo fluido di apprendimento dal quale scaturiscono le strategie creative. H. Mintzberg, Come deve essere la strategia?

22 I diversi ruoli della strategia nell impresa - La strategia come supporto alle decisioni La strategia è un disegno o una linea guida che conferisce coerenza alle decisioni di un individuo o di un organizzazione. Se consideriamo un mondo soggetto a razionalità limitata, una strategia rappresenta la migliore alternativa. - La strategia come strumento di coordinazione e comunicazione Nelle organizzazioni complesse, la strategia funge da strumento per ottenere una coerenza decisionale tra i diversi dipartimenti ed i diversi individui. È quindi necessario che il processo strategico agisca come un meccanismo di comunicazione all interno dell impresa.

23 I diversi ruoli della strategia nell impresa (2) - La strategia come obiettivo Un ulteriore ruolo della strategia è quello di fissare gli obiettivi futuri che l impresa vuole raggiungere.

24 Riepilogo La strategia è una determinante importante del successo in molte aree della attività umana (es. campo militare,spettacolo,ecc.); durante la formulazione di una strategia non è sempre facile distinguere le forze dalle debolezze e le opportunità dalle minacce; vi sono due possibili strategie: quella di gruppo, che definisce in quali settori l azienda deve competere; quella di business che determina il modo in cui competere all interno di un determinato settore o mercato per ottenere un vantaggio competitivo; nella definizione di una strategia, formulazione e realizzazione devono andare di pari passo e la strategia deve essere costantemente aggiornata in base all esperienza; all interno di un impresa la strategia ricopre più ruoli: - strategia come supporto alle decisioni; - strategia come strumento di comunicazione e coordinamento; - strategia come obiettivo.

25 Riepilogo (2) lo scopo dell analisi strategica non è fornire risposte ma aiutare a comprendere i problemi ed i principali fattori che influenzano le decisioni strategiche; la strategia ha successo quando è coerente con gli obiettivi ed i valori d impresa, con le risorse e le competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi e con l ambiente esterno.