Controllo di Gestione in Sanità A.A. 2018/2019

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1 Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management Controllo di Gestione in Sanità A.A. 2018/2019 Il Budget: Applicazioni Pratiche Gabriele Palozzi Ph.D. palozzi@economia.uniroma2.it

2 ESEMPI di Budget Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 1

3 RELAZIONE FRA PROGRAMMAZIONE E SISTEMA DI BUDGET: IL MODELLO TOSCANO piani attuativi (artt L.R. 40/2005) Obiettivi vi e estrategie anno nn Obiettivi vi e estrategie anno a n+1 Obiettivi vi e estrategie anno n+2 Piano annuale (anno n) programmi annuali (artt L.R. 40/2005) dettaglio osu su obiettivi e estrategie tegie anno non n Budget (anno n) Bilancio preventivo economico annuale (art. 121 L.R. 40/2005) Sistema budgetario (art. 126 L.R. 40/2005) Sistema di budget Sistema di budget anno n anno n Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 2

4 LA MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ Tipologie di centri di responsabilità: Centri di ricavo - u.o. fund raising Centri di costo - u.o. farmacia, u.o. provveditorato, u.o. servizi alberghieri. Centri di profitto (o di risultato) - dipartimento salute mentale, dipartimento chirurgia,... esempi di piani dei centri di responsabilità Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 3

5 LA MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ: UN REGOLAMENTO AZIENDALE Titolo V Controllo di gestione Articolo 14 Piano dei centri di responsabilità 1. L Azienda Ospedaliera Universitaria. si articola in sub unità organizzative associabili a differenti livelli gerarchici. A tali strutture è riconosciuta la valenza di centri di responsabilità. Tale articolazione in centri di responsabilità risponde all esigenza da un lato di pervenire alla fissazione di obiettivi di budget anche per le sub unità organizzative che costituiscono il livello più basso della struttura organizzativa aziendale, dall altro lato agevola il coordinamento all interno degli ambiti organizzativi in cui sono scomponibili le aree di responsabilità di livello più elevato. 2. L insieme dei centri di responsabilità individuati all interno dell Azienda Ospedaliera Universitaria... è rinvenibile nel documento Piano dei Centri di Responsabilità. Tale documento nell elencare i centri di responsabilità ne specifica il livello organizzativo, li denomina, ne identifica il responsabile ed, infine, li classifica per tipologia. Il Piano dei Centri di Responsabilità deve essere modificato ed aggiornato in coerenza alle riorganizzazioni cui sarà soggetta la struttura aziendale. 3. Affinché il processo di responsabilizzazione dei titolari dei centri di responsabilità possa realizzarsi, per ognuna di tali sub unità organizzative deve essere definita, entro il mese di dicembre dell anno precedente a quello di budget, una scheda contenente gli obiettivi da perseguirsi. Per ciascun centro di responsabilità, in funzione della tipologia di operatività che lo caratterizza e delle leve a disposizione del suo responsabile, sono fissati oltreché obiettivi di natura contabile anche obiettivi di natura extra contabile. 4. I centri di responsabilità fondamentali dell Azienda Ospedaliera Universitaria. Possono essere classificati in: Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 4

6 LA MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ: UN REGOLAMENTO AZIENDALE (II) - centri di costo: - nel caso delle sub unità organizza3ve nelle quali i responsabili possono influenzare in maniera significa3va e dire:a solo cos$, -centri di profi.o: nel caso delle unità organizza3ve nelle quali i responsabili possono influenzare in maniera significa3va e dire:a sia cos3 che ricavi, - centri di proge.o: nel caso venga cos3tuita una stru-ura organizza$va anche temporanea, formata da un responsabile del proge:o e da un certo numero di collaboratori, il cui compito consiste nel coordinare il proge:o dall inizio alla fine, impiegando le risorse assegnate in sede di fissazione dei budget. 5.Il primo livello di centri di responsabilità è rappresentato dai Dipar$men$ A8vità Integrata (DAI). Nell ambito dei Dipar3men3 ad AHvità Integrata (DAI) viene garan3to lo svolgimento integrato delle funzioni assistenziali, di dida8ca e di ricerca. Ai DAI l A:o Aziendale, ado:ato con Delibera aziendale a:ribuisce le risorse in maniera integrata, al fine di garan3re un u3lizzo efficiente delle risorse ed un adeguata ahvità assistenziale. Ciascun DAI si può comporre di più Stru-ure Complesse, cui è a-ribuita dal Dire:ore del DAI la ges$one di risorse umane, materiali e tecnologiche. Le Stru-ure Complesse si possono ar$colare in più Stru-ure Semplici. Le Stru-ure Complesse rappresentano centri di responsabilità di secondo livello, le Stru-ure Semplici cos3tuiscono centri di responsabilità di terzo livello. 6.I Dipar$men$ A8vità Integrata cos3tuiscono il primo livello di responsabilizzazione anche dell ambito amministra3vo dell Azienda Ospedaliera Universitaria.. In maniera analoga all ambito delle stru:ure opera3ve ciascun DAI dell ambito amministra$vo si può comporre di più Stru-ure Complesse. Le Stru:ure Complesse possono ar3colarsi in più Stru:ure Semplici. Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 5

7 IL SISTEMA DEI BUDGET Budget particolari /elementari Unità operative di cura, di prevenzione... Ambulatori Laboratori Farmacia Uffici amministrativi... Budget globali Budget degli investimenti Budget economico Budget patrimoniale Budget delle liquidità Esempi di schemi di Budget particolari e globali Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 6

8 IL BUDGET: UN REGOLAMENTO AZIENDALE Articolo 15 Sistema dei budget aziendali 1. L Azienda Ospedaliera Universitaria. adotta il sistema budgetario come metodologia per la realizzazione del programma annuale di attività e, pertanto, del connesso Piano Attuativo. 2. Il sistema dei budget aziendali è costituito da un sistema coordinato di documenti che, con riguardo all esercizio futuro od a periodi più circoscritti, definiscono, per i diversi centri di responsabilità, gli obiettivi contabili ed extra contabili da perseguire e le risorse a tal fine disponibili. Sulla base degli obiettivi contabili contenuti nei budget dei centri di responsabilità (o budget particolari), è predisposto il budget globale economico che, con riguardo all intero esercizio futuro, prefigura i costi ed i ricavi aziendali di competenza economica. 3. Il consolidamento dei budget dei centri di responsabilità nei budget globali consente di verificare, mediante una forma di controllo definibile antecedente, la coerenza dei budget particolari con gli obiettivi aziendali globali. Nel caso in cui il processo di consolidamento dei budget particolari evidenzi dinamiche aziendali non coerenti con gli obiettivi della direzione aziendale si dovrà procedere a delle revisioni dei budget particolari prima che questi possano essere resi esecutivi. 4. Gli obiettivi di budget, soprattutto nei casi di importanti cambiamenti ed evoluzioni del contesto esterno, possono essere oggetto di un processo di rivisitazione. Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 7

9 UN ESEMPIO DI SCHEDA DI BUDGET U.O. Residenza Centro diurno malati Alzheimer Obiettivi extra-contabili Anno N Anno N+2 Budget N+3 Indicatore 1 semestre totale 1 semestre totale Numero posti disponibili Giornate di apertura della struttura Giornate di presenza maturate Presenza media (giornate di presenza / 15,4 15,6 15,7 16,4 17,2 giornate di apertura) Tasso di occupazione (presenza 77,3% 78% 78,5% 82% 86% media / posti disponibili) Pazienti dimessi nell anno Prestazioni domiciliari per pazienti dimessi (11 prestazioni all anno per dimesso) (11 prestazioni all anno per dimesso) 240 (15 prestazioni all anno per dimesso) Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 8

10 UN ESEMPIO DI SCHEDA DI BUDGET U.O. Residenza Centro diurno malati Alzheimer Obiettivi Contabili Anno N Anno N+1 Budget N+3 Voci 1 semestre totale 1 semestre totale Personale interno Personale esterno Beni di consumo: Farmaci Alimenti Altri Prestazioni da altre U.O Costi generali aziendali ribaltati Totale Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 9

11 L ASSEGNAZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO Obiettivi e rispettivo peso Indicatore Tasso di occupazione (presenza media / posti disponibili) Modalità di calcolo range peso Budget N+3 Con valori uguali o maggiori all 86% l obiettivo è raggiunto. Con valori inferiori all 80% l obiettivo non è raggiunto. Per gli valori compresi fra l obiettivo è raggiunto in percentuale 80-86% 20% 86% Pazienti dimessi nell anno Prestazioni domiciliari per pazienti dimessi Con valori uguali o maggiori al 16 l obiettivo è raggiunto. Con valori inferiori a 14 l obiettivo non è raggiunto % % 240 (11 prestazioni all anno per dimesso) Personale esterno % Farmaci % Prestazioni da altre UO % Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 10

12 Vi sono tre modi per costruire il budget in Sanità Budget a spesa storica Budget spesa-produzione Budget costi-standard Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 11

13 Il budget a spesa storica Indici/indicatori Fasi Budget 2014 (B) Consuntivo 2014 (C) B-C 2014 Spesa totale Vantaggi: è semplice Svantaggi: -non tiene conto di cosa si fa e per chi lo si fa -non è un budget orientato all obiettivo clinico -non permette la realizzazione di un controllo di gestione strategico (ovvero che ponga al centro dell attenzione l utente) Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 12

14 Il budget spesa-produzione Indici/indicatori Budget 2014(B) Consuntivo 2014(C) C-B 2014 Spesa Produzione (tariffato DRG) Tariffato-spesa Non considera i pazienti ricoverati nel proprio reparto ma dimessi da altri Non tiene conto dellaspecificità dei singoli reparti Non considera la differenzatra pazienti facenti parte dello stesso DRG Non considera le incongruenze relative alle tariffe DRG Non tieneconto del rapporto tracostidelle attività e produzione relativa Come nel caso del budget di spesa: -non è un budget orientato all obiettivo clinico -non permette la realizzazione di un controllo di gestione strategico (ovvero che ponga al centro dell attenzione l utente) Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 13

15 L evoluzione dei sistemi di budget Vi è la necessità e l urgenza di un sistema di budget che consideri gli utenti in modo adeguato e che nel contempo consenta il rispetto dei vincoli di bilancio L activity-based budgeting (ABB) rappresenta la risposta operativa e collaudata a tali esigenze L ABB è lo strumento applicativo dell Activity-based Funding (ABF), ovvero del sistema più avanzato ed efficace per la ripartizione delle risorse pubbliche in Sanità e del Bundled Payment L ABB rientra nelle metodiche HPC (Hospital Patient Costing) Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 14

16 Obiettivo: ridurre la spesa del 3% rispetto all anno scorso Budget a spesa storica. Tecnica: tagli lineari UNITA Spesa 2014 % riduzione Budget 2015 Variazione Alfa % Beta % Gamma % Omega % AZIENDA % Activity-based Budget (ABB). Tecnica: costi standard UNITA Standard N Benchmark Budget 2013 Variazione Alfa Beta Gamma Omega AZIENDA Budget 2015 secondoabb: Benchmark unità*obiettivo ( )/totale benchmark azienda ( ) Variazione= budget 2015 spesa 2014 Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 15

17 Il processo di budgeting con l ABB: un esempio Risorse N DRG A (N) Costo standard DRG A (S) N DRGB (N) Costo standard DRG B (S) Benchmark DRG A (X=S*N) Benchmark DRG B (Y=S*N) Benchmark totali (B=X+Y) Costi Effettivi (C) Benchmarking (B -C) Farmaci Dispositivi Totali Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 16

18 Un applicazione del budgetcosti-standard: l activity-based budget(abb) L ABB sotto l aspetto tecnicoè un Health management Game (HMG), ovvero è uno strumento di simulazione gestionale L activity-based budget (ABB) sirealizza attraverso un processo composto da più fasi Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 17

19 Le fasi dell activity-based budgeting 1-Programmazione produzione ( che cosa si prevede di fare ) Ematologia DRG/HRG Tipo N dimissioni /utenti Oncologia DRG Ordinario 60 N accessi Oncologia DRG Ordinario 40 Oncologia DRG DH/PAC 100 Oncologia Prestazione Ambulatorio 40 Oncologia HRG Utente 10 Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 18

20 Le fasi dell activity-based budgeting 2-Individuazione dei costi standard per prodotto/attività/fattore produttivo Unità dimissione DRG / HRG Tipo Standard farmaci Oncologia DRG Ordinario 300 Oncologia DRG Ordinario 200 Oncologia DRG DH/PAC Oncologia Prestazione Ambulatorio 1 Oncologia HRG Utente Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 19

21 Le fasi dell activity-based budgeting 3-Calcolo dell ipotesi di budget di produzione (benchmark) Oncologia DRG/HRG Tipo N dim./ utenti N acc. Standard Degenza/farmaci Benchmark (N *standar d) DRG Ordinario DRG Ordinario DRG DH/PAC Prestaz. Ambulat HRG Utente Totali Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 20

22 Le fasi dell activity-based budgeting 4-Previsione storica delle risorse Unità: Oncologia Fattore produttivi Spesa Farmaci Presidi sanitari e chirurgici Totale Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 21

23 Le fasi dell activity-based budgeting 5-realizzazione del report finale di previsione (se confermato è l activity- based budget) del fattore produttivo farmaci Azienda. Spesa storica Benchmark Benchmarking Oncologia Oncologia Oncologia Oncologia Totale Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 22

24 Le fasi dell activity-based budget 6-la traduzione del budget in obiettivi strategici: pesatura degli indicatori Indicatori di budget risorsa farmaci INDICI ANNO2014 BUDGET 2015 BENCHMARK SPESA INDICATORI IMPORTI PRODUZIONE (Benchmark budget Benchmark anno 2014) +200 SPESA (Spesa budget Spesa anno 2014) +100 EFFICIENZA (Benchmark budget Spesa budget 2014) +100 Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 23

25 Sintesi delle fasi dell activity-based budgeting 1-Elaborazione dell ipotesi di produzione ( che cosa si vuole fare ) 2-Individuazione dei costi standard per prodotto/attività/fattore produttivo ( quanto pesa un prodotto che si vuole fare ) 3-Calcolo dell ipotesi di budget di produzione (benchmark) ( quante risorse si dovrebbe assegnare sulla base di quello che si vuole fare ) 4-Riporto della spesa storica (determinazione di quante risorse sono state assegnate nelpassato ) 5-Definizione del budget economico sulla base dell analisi di benchmarking (scostamento tra budget di produzione e spesa storica) 6 Definizione obiettivi operativi sulla base della contrattazione precisando: 1)quali indicatori (produzione/spesa/efficienza) per risorsa; 2)il peso (punteggio max.) di ogni indicatore; 3) l intervallo decisionale Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 24

26 ESERCITAZIONE: CASO DI COSTRUZIONE DI BUDGET DELL AZIENDA SANITARIA La struttura organizzativa dell Azienda Sanitaria X è costituita da: - Centro Direzionale Amministrativo - n. 1 Distretto - n. 1 Presidio Ospedaliero Nell ambito del Centro Direzionale Amministrativo sono stati individuati i seguenti Centri di Responsabilità che svolgono attività di supporto alla organizzazione assistenziale, rispetto ai quali viene indicato l ammontare di costi registrati nell anno 2016: Amministrazione del personale e affari generali (acquisto di beni e servizi: ; costi del personale: ; costi di manutenzione: 2.000; ammortamenti: : 5.000); Amministrazione economico finanziaria (acquisto di beni e servizi: ; costi del personale: ; costi di manutenzione: 5.000; ammortamenti: : 7.000); Amministrazione, economato, provveditorato e servizi tecnologici (acquisto di beni e servizi: ; costi del personale: ; costi di manutenzione: 3.000; ammortamenti: : ). Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 25

27 ESERCITAZIONE: CASO DI COSTRUZIONE DI BUDGET DELL AZIENDA SANITARIA (II) Nell ambito deldistrettosono stati individuatii seguenti Centri di Responsabilità che svolgono l attività assistenziale sul territorio, rispetto ai quali viene indicato l ammontare di costi registrati nell anno 2016: Prevenzione, educazione sanitaria, medicina legale: (acquisto di beni e servizi: ; costi del personale: ; ammortamenti: : 4.000); Assistenza sanitaria di base: (acquisto di beni e servizi: ; costi del personale: ; ammortamenti: : 7.000); Assistenza farmaceutica: (acquisto di beni e servizi: ; costi del personale: ; ammortamenti: : 5.000) Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 26

28 ESERCITAZIONE: CASO DI COSTRUZIONE DI BUDGET DELL AZIENDA SANITARIA (III) Nell ambito del Presidio Ospedaliero sono stati individuati i seguenti Centri di Responsabilità che svolgono l attività ospedaliera, rispetto ai quali viene indicato l ammontare di costi registrati nell anno 2016 ed i correlati indicatori di prestazione e qualitativi: Medicina generale: costi (acquisto di beni e servizi: ; costi del personale: ; ammortamenti: : 9.000), prestazioni (n. 200 casi trattati), indicatore qualitativo (6/10) Chirurgia generale: costi (acquisto di beni e servizi: ; costi del personale: ; ammortamenti: : ), prestazioni (n. 80 casi trattati), indicatore qualitativo (6/10); Diagnostica strumentale: costi (acquisto di beni e servizi: ; costi del personale: ; ammortamenti: : ), prestazioni (n. 400 casi trattati), indicatore qualitativo (8/10). Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 27

29 Il Piano Sanitario Regionale triennale si focalizza sui seguenti obiettivi programmatici 1. razionalizzazione strutture amministrative e riduzione dei costi di acquisto beni di consumo e protesica; 2. contenimento della spesa farmaceutica relativa all assistenza territoriale; 3. miglioramento qualitativo della assistenza ospedaliera a livello di Medicina Generale. In fase di definizione del PAL per l anno 2017 e in coerenza con la programmazione regionale, il Direttore Generale, in collaborazione con il comitato di Budget e secondo un approccio bottom-up, chiede ai responsabili dei seguenti CdR: diesplicitare gli obiettivi strategici suddetti in obiettivi operativi, di costruire perogni obiettivo operativo un adeguato sistema di misurazione, utilizzando il successivo format di scheda di budget. CENTRI di RESPONSABILITÀ: 1. Amministrazione, economato, provveditorato e servizi tecnologici 2. Assistenza farmaceutica 3. Medicina Generale ASSIGNMENT (I): Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 28 Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19

30 Format: Scheda di Budget Scheda di Budget - Anno Obiettivi e relativo Peso Ufficio Dirigente Responsabile Obiettivo strategico Obiettivi operativi Indicatori Range Peso Altro Scheda di Budget - Anno 2017 elementi contabili Ufficio Dirigente Responsabile Obiettivo strategico Risorse Budget 2016 obiettivo operativo Budget 2017 Altro Acquisto di beni e servizi Costi del Personale Costi di Manutenzione Ammortamenti TOTALE Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 29

31 ASSIGNMENT (II): Successivamente, dopo aver definito gli obiettivi operativi per ogni CdR, il relativo sistema di indicatori, ed aver compilato la scheda dibudgetper ognuno, sipredispongano: Budgeteconomico 2017 relativo distintamente a: o Centro Direzionale Amministrativo, o Distretto, o Presidio Ospedaliero; Conto economico annuale di previsione 2017 dell Azienda Sanitaria Locale X da trasmettere alla Regione, nell ipotesi che i contributi per l assistenza sanitaria (quota capitaria) destinati a tale Azienda per il 2017 ammontino a Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 30

32 Bibliografia Albergo Francesco e Pasdera Alberto (a cura di). Il controllo cos7 in un azienda sanitaria dalla contabilita anali7ca ai cos7 standard. Guerini Next, Capitolo 2. Casa7 Giorgio, Programmazione e controllo di ges1one nelle aziende sanitarie. McGraw-Hill, Capitoli 3 e 4. Gabriele Palozzi - Controllo di Gestione in Sanità - A.A. 2018/19 31