Il sistema di budget nelle aziende sanitarie

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1 Il sistema di budget nelle aziende sanitarie Dott. Patrizio Monfardini 1

2 Agenda Il budget Le caratteristiche Le funzioni I vantaggi I limiti Il processo di redazione Il budget nelle aziende sanitarie 2

3 Il budget come strumento di Programmazione e controllo Obiettivi aziendalia breve e lungo termine Feedback Sviluppo strategiaa lungo termine e piani piano industriale Redazione del budget aziendale Misurazione ed analisi delle performance Riformulazione degli obiettivi, della strategia e dei piani Pianificazione (ex-ante) Controllo (ex-post) 3

4 Una definizione (formale) di budget Documento contabile amministrativo che, con riferimento ad un orizzonte temporale di breve periodo, traduce in termini quantitativo monetari i dati contenuti nel piano industriale (obiettivi strumenti risorse) Si compone di vari documenti (budget settoriali) relativi alle singole aree funzionali dell azienda A livello globale d azienda, si sintetizza in un bilancio preventivo 4

5 Una definizione (funzionale) di budget È uno strumento di controllo di gestione Coordina e sintetizza dati relativi alle varie aree funzionali dell azienda Risulta uno strumento di elevata responsabilizzazione e di incentivazione dei dipendenti e dei manager 5

6 Le caratteristiche del budget Deriva dai documenti di pianificazione, costituendone il primo anno È relativo all azienda nel suo complesso (globalità) Può essere riferito ad intervalli di tempo infrannuali 6

7 Il legame con il Piano aziendale I anno II anno III anno IV anno V anno Programma d esercizio annuale (budget) I anno Programma d esercizio annuale (budget) II anno III anno IV anno V anno Nuovo anno aggiunto al ciclo I anno Programma d esercizio annuale (budget) II anno III anno IV anno V anno Nuovo anno aggiunto al ciclo. 7

8 Il carattere di globalità Globale perché prende in considerazione tutta l azienda (aree strategiche d affari, aree geografiche, tipologie di prodotto/servizio, etc.) Come si arriva a tale globalità? Redazione di singoli budget relativi a ciascuna area aziendale Aggregazione dei budget settoriali Redazione di un singolo documento aziendale, il budget Fornisce un vero e proprio riferimento per tutti i dipendenti e costituisce una sorta di modello di comportamento globale 8

9 Intervalli di tempo infrannuali L infrannualità è una specificità essenziale del budget e ne caratterizza l utilizzo nel quadro del processo di pianificazione Consente una migliore individuazione di scostamenti Maggiore possibilità di influenzare i comportamenti e di incrementare l efficacia e la tempestività del processo di programmazione e controllo Non costituisce una regola fissa: ci possono anche essere budget pluriennali! 9

10 Le funzioni del budget Motivazione dei responsabili Relazione tra aree aziendali Guida ed orientamento Programmazione e controllo Formazione ed apprendimento Coordinamento delle azioni Omogeneizzazione in termini econ.-finanziari 10

11 I vantaggi Motivare i dipendenti ed i responsabili al raggiungimento degli obiettivi (top-down o bottom-up?) Guidare ed orientare le azioni dei manager e dei responsabili aziendali Coordinare ex-ante le azioni dei responsabili delle varie aree funzionali, assegnando idonee risorse Incentiva i vari responsabili dei CdR ad utilizzare le risorse aziendali in maniera economica (efficacia/efficienza/economicità) Fornire i parametri economico-finanziari necessari al confronto obiettivi-risultati 11

12 I limiti Deve essere redatto con grande cura Richiede uno spirito aziendale di budget, ovvero deve essere «accettato» In condizioni di instabilità e turbolenza ambientali, le previsioni del budget risultano non sempre attendibili (ricorso alle tecniche e modelli di simulazione) 12

13 Il processo di redazione Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget Formulazione del budget delle vendite Preparazione di massima degli altri budget Negoziazione tra responsabili, posti a vari livelli gerarchici, ai fini di un accordo definitivo sui budget settoriali Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget Approvazione finale Distribuzione del budget approvato 13

14 Quale approccio nella definizione? Top-Down Stile impositivo Obiettivi del piano decisi dall alta direzione Mancata partecipazione del manager alla definizione degli obiettivi: può solo conseguirli Scarsa conoscenza dei problemi locali? Difficile accettazione e demotivazione? Eccessiva enfasi posta sugli scostamenti negativi 14

15 Quale approccio nella definizione? Bottom-Up Stile partecipativo I CdR formulano le loro proposte di budget Gli obiettivi di budget vengono concordati tra i vari soggetti Enfasi sulle cause degli scostamenti Maggior spazio alle individualità ed agli obiettivi di area? Scarso coordinamento fra le diverse aree? 15

16 L iter di redazione di un budget Nella sua forma definitiva un budget rappresenta un Bilancio d esercizio preventivo, ovvero risulta composto dai seguenti documenti: a) budget economico (o conto economico preventivo); b) budget patrimoniale (o stato patrimoniale preventivo); c) budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari preventivi) Considerazione dei budget settoriali 16

17 OBIETTIVI GENERALI DEL PIANO OBIETTIVI GENERALI DEL BUDGET SIMULAZIONE MODELLI ECONOMICI BUDGET COMMERCIALE BUDGET DELLE Q. VENDUTE E DEI RICAVI BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI BUDGET DEI FINANZIAMENTI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DEL MAGAZ. PRODOTTI BUDGET DELLA PRODUZIONE BUDGET DELLE MATERIE PRIME E DEGLI APPROVVIG. BUDGET DEL PERSONALE BUDGET DELLE SPESE GENERALI TECNICHE BUDGET DELLE ALTRE AREE FUNZIONALI BUDGET DEI COSTI DI: DIREZIONE GENERALE R&S FINANZA etc. BUDGET GLOBALE AZIENDALE: ECONOMICO; FINANZIARIO; PATRIMONIALE VERIFICA PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO 17

18 RELAZIONE FRA PROGRAMMAZIONE E SISTEMA DI BUDGET: IL MODELLO TOSCANO Programmazione aziendale piani attuativi (artt L.R. 40/2005) Obiettivi Obiettivi e e strategie strategie anno anno n n Obiettivi Obiettivi e e strategie strategie anno anno n+1 n+1 Obiettivi Obiettivi e e strategie strategie anno anno n+2 n+2 Piano annuale (anno n) programmi annuali (artt L.R. 40/2005) dettaglio dettaglio su su obiettivi obiettivi e e strategie strategie anno anno n n Budget (anno n) Bilancio preventivo economico annuale (art. 121 L.R. 40/2005) Sistema budgetario (art. 126 L.R. 40/2005) Sistema Sistema di di budget budget anno anno n n 18

19 LA MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ Tipologie di centri di responsabilità: Centri di ricavo - u.o. fund raising Centri di costo - u.o. farmacia, u.o. provveditorato, u.o. servizi alberghieri. Centri di profitto (o di risultato) - dipartimento salute mentale, dipartimento chirurgia,... esempi di piani dei centri di responsabilità 19

20 LA MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ: UN REGOLAMENTO AZIENDALE Titolo V Controllo di gestione Articolo 14 Piano dei centri di responsabilità 1. L Azienda Ospedaliera Universitaria. si articola in sub unità organizzative associabili a differenti livelli gerarchici. A tali strutture è riconosciuta la valenza di centri di responsabilità. Tale articolazione in centri di responsabilità risponde all esigenza da un lato di pervenire alla fissazione di obiettivi di budget anche per le sub unità organizzative che costituiscono il livello più basso della struttura organizzativa aziendale, dall altro lato agevola il coordinamento all interno degli ambiti organizzativi in cui sono scomponibili le aree di responsabilità di livello più elevato. 2. L insieme dei centri di responsabilità individuati all interno dell Azienda Ospedaliera Universitaria... è rinvenibile nel documento Piano dei Centri di Responsabilità. Tale documento nell elencare i centri di responsabilità ne specifica il livello organizzativo, li denomina, ne identifica il responsabile ed, infine, li classifica per tipologia. Il Piano dei Centri di Responsabilità deve essere modificato ed aggiornato in coerenza alle riorganizzazioni cui sarà soggetta la struttura aziendale. 3. Affinché il processo di responsabilizzazione dei titolari dei centri di responsabilità possa realizzarsi, per ognuna di tali sub unità organizzative deve essere definita, entro il mese di dicembre dell anno precedente a quello di budget, una scheda contenente gli obiettivi da perseguirsi. Per ciascun centro di responsabilità, in funzione della tipologia di operatività che lo caratterizza e delle leve a disposizione del suo responsabile, sono fissati oltreché obiettivi di natura contabile anche obiettivi di natura extra contabile. 4. I centri di responsabilità fondamentali dell Azienda Ospedaliera Universitaria. possono essere classificati in: (segue) 20

21 LA MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ: UN REGOLAMENTO AZIENDALE - centri di costo: nel caso delle sub unità organizzative nelle quali i responsabili possono influenzare in maniera significativa e diretta solo costi, - centri di profitto: nel caso delle unità organizzative nelle quali i responsabili possono influenzare in maniera significativa e diretta sia costi che ricavi, - centri di progetto: nel caso venga costituita una struttura organizzativa anche temporanea, formata da un responsabile del progetto e da un certo numero di collaboratori, il cui compito consiste nel coordinare il progetto dall inizio alla fine, impiegando le risorse assegnate in sede di fissazione dei budget. 5. Il primo livello di centri di responsabilità è rappresentato dai Dipartimenti Attività Integrata (DAI). Nell ambito dei Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI) viene garantito lo svolgimento integrato delle funzioni assistenziali, di didattica e di ricerca. Ai DAI l Atto Aziendale, adottato con Delibera aziendale attribuisce le risorse in maniera integrata, al fine di garantire un utilizzo efficiente delle risorse ed un adeguata attività assistenziale. Ciascun DAI si può comporre di più Strutture Complesse, cui è attribuita dal Direttore del DAI la gestione di risorse umane, materiali e tecnologiche. Le Strutture Complesse si possono articolare in più Strutture Semplici. Le Strutture Complesse rappresentano centri di responsabilità di secondo livello, le Strutture Semplici costituiscono centri di responsabilità di terzo livello. 6. I Dipartimenti Attività Integrata costituiscono il primo livello di responsabilizzazione anche dell ambito amministrativo dell Azienda Ospedaliera Universitaria.. In maniera analoga all ambito delle strutture operative ciascun DAI dell ambito amministrativo si può comporre di più Strutture Complesse. Le Strutture Complesse possono articolarsi in più Strutture Semplici. 21

22 IL SISTEMA DEI BUDGET Il sistema dei Budget: Budget particolari Budget globali Unità operative di cura, di prevenzione... Ambulatori Laboratori Farmacia Budget degli investimenti Budget economico Budget patrimoniale Budget delle liquidità Uffici amministrativi... esempi di schemi di budget particolari e globali 22

23 IL BUDGET: UN REGOLAMENTO AZIENDALE Articolo 15 Sistema dei budget aziendali 1. L Azienda Ospedaliera Universitaria. adotta il sistema budgetario come metodologia per la realizzazione del programma annuale di attività e, pertanto, del connesso Piano Attuativo. 2. Il sistema dei budget aziendali è costituito da un sistema coordinato di documenti che, con riguardo all esercizio futuro od a periodi più circoscritti, definiscono, per i diversi centri di responsabilità, gli obiettivi contabili ed extra contabili da perseguire e le risorse a tal fine disponibili. Sulla base degli obiettivi contabili contenuti nei budget dei centri di responsabilità (o budget particolari), è predisposto il budget globale economico che, con riguardo all intero esercizio futuro, prefigura i costi ed i ricavi aziendali di competenza economica. 3. Il consolidamento dei budget dei centri di responsabilità nei budget globali consente di verificare, mediante una forma di controllo definibile antecedente, la coerenza dei budget particolari con gli obiettivi aziendali globali. Nel caso in cui il processo di consolidamento dei budget particolari evidenzi dinamiche aziendali non coerenti con gli obiettivi della direzione aziendale si dovrà procedere a delle revisioni dei budget particolari prima che questi possano essere resi esecutivi. 4. Gli obiettivi di budget, soprattutto nei casi di importanti cambiamenti ed evoluzioni del contesto esterno, possono essere oggetto di un processo di rivisitazione. 23

24 UN ESEMPIO DI SCHEDA DI BUDGET U.O. Residenza Centro diurno malati Alzheimer Il Roseto Obiettivi extra-contabili Anno N Anno N+2 Budget N+3 Indicatore 1 semestre totale 1 semestre totale Numero posti disponibili Giornate di apertura della struttura Giornate di presenza maturate Presenza media (giornate di presenza / giornate di apertura) Tasso di occupazione (presenza media / ,4 15,6 15,7 16,4 17,2 posti disponibili) 77,3% 78% 78,5% 82% 86% Pazienti dimessi nell anno Prestazioni domiciliari per pazienti dimessi (11 prestazioni all anno per dimesso) (11 prestazioni all anno per dimesso) 240 (15 prestazioni all anno per dimesso) 24

25 U.O. Residenza Centro diurno malati Alzheimer Il Roseto Obiettivi contabili UN ESEMPIO DI SCHEDA DI BUDGET Anno N Anno N+1 Budget N+3 Voci 1 semestre totale 1 semestre totale Personale interno Personale esterno Beni di consumo: Farmaci Alimenti Altri Prestazioni da altre U.O Costi generali aziendali ribaltati Totale

26 L ASSEGNAZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO Obiettivi e rispettivo peso Indicatore Tasso di occupazione (presenza media / posti disponibili) Pazienti dimessi nell anno Prestazioni domiciliari per pazienti dimessi Modalità di calcolo range peso Budget N+3 Con valori uguali o maggiori all 86% l obiettivo è raggiunto. Con valori inferiori all 80% l obiettivo non è raggiunto. Per gli valori compresi fra l obiettivo è raggiunto in percentuale Con valori uguali o maggiori al 16 l obiettivo è raggiunto. Con valori inferiori a 14 l obiettivo non è raggiunto % 20% 86% % % 240 (11 prestazioni all anno per dimesso) Personale esterno % Farmaci % % Prestazioni da altre UO 26