La pianificazione e la programmazione aziendale. Il budget quale sistema di programmazione dell attività aziendale.

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1 Corso di International Accounting Università degli Studi di Parma - Facoltà di Economia (Modulo 1 e Modulo 2) LAMIB La pianificazione e la programmazione aziendale. Il budget quale sistema di programmazione dell attività aziendale. Anno Accademico SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE processo mediante il quale vengono definiti gli obiettivi, le politiche e gli assetti delle combinazioni economiche dell azienda elaborazione di obiettivi e piani di medio e di lungo periodo decidere l assegnazione delle risorse strategiche alla diverse aree aziendali produrre condizioni organizzative 2 1

2 LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE Pianificare significa prevedere un certo futuro ed individuare i mezzi e le risorse più valide e coerenti per realizzare ed affrontare tale futuro Significa anticipare al presente una determinata e prevedibile situazione futura Analisi accurata ed approfondita del cambiamento dell ambiente nel quale il sistema di impresa è inserito 3 IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA Missione aziendale Ambito competitivo Rapporti con gli interlocutori sociali Obiettivi Analisi interna (Passato e futuro) Individuazione e valutazione delle risorse e delle competenze Analisi esterna (Passato e futuro) Ipotesi ambientali e definizione degli scenari Missione aziendale Piani di azione Allocazione delle risorse Definizione dei parametri di prestazione PROGRAMMA DI ESERCIZIO 4 2

3 LA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE I processi di programmazione e controllo assegnano alle unità organizzative gli obiettivi da realizzare in un certo arco temporale, nonché le rispettive risorse coprono il breve periodo (tipicamente un anno) importante riferimento per la valutazione dei risultati e per i sistemi di ricompensa implica un atteggiamento attivo( = da previsione) 5 documento amministrativo-contabile in cui vengono evidenziati i risultati economico-finanziari che l azienda intende raggiungere in un determinato lasso di tempo (normalmente un esercizio amministrativo) 1. si determinano gli obiettivi di gestione da confrontare, poi, con i risultati effettivi 2. si riferiscono gli obiettivi all azienda nel suo insieme e nelle sue singole parti 6 3

4 STRUMENTO ECONOMICO STRUMENTO ORGANIZZATIVO EFFICIENZA DELLE OPERAZIONI DI TRASFORMAZIONE EFFICACIA DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI ING Processo formale Definizione obiettivi Programmi di azione Allocazione risorse Negoziazione Documento ufficiale Struttura degli obiettivi aziendali 7 LE CARATTERISTICHE DEL SONO: 1. la globalità (si riferisce all intero sistema aziendale) 2. l articolazione e l interdipendenza spaziale 3. l articolazione temporale 4. la traduzione in termini economico-finanziari (in unità monetarie) 5. l operare a standard 8 4

5 LE FUNZIONI DEL SONO: 1) Attività di supporto: programmazione e guida all azione dei manager valutazione e responsabilizzazione motivazione 2) Attività di coordinamento (a preventivo) e di formazione 9 VANTAGGI 1) spinge ad utilizzare le risorse aziendali in modo economico 2) evidenzia al management l inefficienza operativa 3) obbliga a rileggere in chiave economica qualsivoglia problema aziendale 4) avvicina il vertice al resto della struttura SVANTAGGI 1) possibile scarsa propensione del management 2) tende spesso ad enfatizzare troppo l aspetto economico a scapito di quello finanziario 10 5

6 CLASSIFICAZIONI DURATA IPOTESI GESTIONALI CONTENUTO a periodo definito scorrevole rigido flessibile a scenari multipli operativi degli investimenti finanziari 11 I RESPONSABILI DELLA FORMULAZIONE Il Direttore Generale Il Direttore delle Aree funzionali Il Controller Il Comitato di Budget MANUALE DI AZIENDALE 12 6

7 Comitato di budget la riunioni del comitato di budget e l intero processo di programmazione costituiscono momenti importanti per sviluppare spirito di appartenenza e spirito di squadra Possibilità di adozione di differenti stili decisionali: stile partecipativo e stile impositivo Si devono tradurre gli obiettivi e le strategie di mediolungo termine in programmi di azione BILANCIO DI PREVISIONE 13 attori primi del processo di budgeting sono i responsabili delle unità organizzative che elaborano proposte e programmi di azione ed il vertice aziendale che li discute e consolida CONTROLLABILITA FATTORI DI RISULTATO PROCESSO DI COINVOLGIMENTO GRADO DI COINVOLGIMENTO STILE CONSULTIVO MODALITA DI COINVOLGIMENTO APPROCCIO TOP-DOWN STILE PARTECIPATIVO APPROCCIO BOTTOM-UP 14 7

8 STILE CONSULTIVO STILE PARTECIPATIVO PROCESSO DI ELABORAZIONE PROCESSO DI ELABORAZIONE ACCENTRATO AL VERTICE DECENTRATO RICHIESTA DI PARERE AI PROGRAMMI E ELABORATI QUADRI DIRETTIVI DI DAI QUADRI; POI DISCUSSI E FUNZIONE CONSOLIDATI trasmettere gli orientamenti cognitivi del vertice generare consenso generare conoscenza mediante socializzazione responsabilizzare 15 APPROCCIO TOP-DOWN OBIETTIVI CALATI DALL ALTO ALTO FACTORING AI LIVELLI INFERIORI APPROCCIO BOTTOM-UP OBIETTIVI PROPOSTI DAL BASSO CONSOLIDAMENTO AI LIVELLI SUPERIORI elaborare programmi coerenti con gli obiettivi ricevuti rendere compatibili obiettivi parziali con obiettivo globale aziendale 16 8

9 Fasi di formazione del budget Le informazioni necessarie per strutturare il Budget possono essere di diversa natura ed avere diverse finalità A monte delle componenti economico-finanziarie devono essere individuate le operazioni pratiche da compiere per le singole aree di responsabilità Problema principale: individuare il tipo di informazioni da considerare ed inserire nel budget Budget per PROGRAMMI Budget di RESPONSABILITA 17 Obiettivo finale Aggregazione e consolidamento dei singoli budget nel budget globale aziendale Momento di unificazione dei singoli Budget settoriali Gli obiettivi del Budget discendono dagli obiettivi formulati in sede di pianificazione, rispetto ai quali sono strumentali Gli obiettivi economico-finanziari di Budget possono essere raccolti in un quadro organico o quadro di controllo 18 9

10 IL PROCESSO DI ING SI ARTICOLA IN 3 FASI FASE ATTIVITA FINALITA MISURE PROGRAMMI ELABORAZIONE PROPOSTE RICHIESTA DI IMPEGNI E DI VINCOLI QUANTITA FISICHE FUNZIONALI VALORIZZAZIONE PROGRAMMI QUANTIFICAZIONE IMPEGNI/VINCOLI VALORI MASTER CONSOLIDAMENTO E CONFRONTO VERIFICHE DI COMPATIBILITA E FATTIBILITA VALORI 19 VENDITE PRODUZIONE INVESTIMENTI ACQUISTI COSTI DI STRUTTURA INDUSTRIALI COMM..LI GENERALI CASSA D ESERCIZIO D O MASTER 20 10

11 SEQUENZA RAZIONALE DI ELABORAZIONE DEI Budget dell Area Commerciale Budget dell Area Produzione Budget degli Acquisti Budget dei Servizi Generali ING FUNZIONALI Budget del Costo del Venduto Conto Economico Preventivo Budget Finanziari Situazione Patrimoniale Preventiva CONSOLIDAMENTO 21 ALTRE AREE FUNZIONALI Si tratta di ricavi e costi connessi alle aree sotto elencate Direzione generale e servizi Amministrazione, finanza e controllo Ricerca e sviluppo Pubbliche relazioni Gestione personale e organizzazione Tipologie di costi sostenuti Spese di viaggio Spese postali Spese per consulenze Spese per cancelleria Spese acqua e energia Ammortamenti Noleggi e canoni di leasing Affitti uffici e sede 22 11

12 ALTRE AREE FUNZIONALI 1. Difficoltà di quantificare in termini monetari i risultati (LIVELLO DI SERVIZIO) 2. Difficoltà di definire in modo univoco le relazioni tra RISORSE IMPIEGATE E RISULTATI CONSEGUITI RISORSE IMPIEGATE ATTIVITA RISULTATI CONSEGUITI 23 ALTRE AREE FUNZIONALI METODI TRADIZIONALI 1 2 STRUMENTI LOGICHE SOTTOSTANTI DI PREVISIONE CHE RAPPRESENTA UN LIMITE DI SPESA ENTRO IL QUALE RIMANERE INCREMENTALE: : SULLA BASE DEI DELL ANNO PRECEDENTE E TENENDO CONTO DEGLI SVILUPPI PREVISTI SI ASSEGNA UN NUOVO LIMITE DI SPESA 24 12

13 ALTRE AREE FUNZIONALI METODI TRADIZIONALI LIVELLI DI COSTO DELL ANNO PRECEDENTE 2. ADEGUAMENTO SULLA BASE DEI PRESUNTI INCREMENTI NEL LIVELLO DI ATTIVITA 3. ADEGUAMENTO IN BASE ALL INFLAZIONE ZERO BASED Tecnica per ovviare agli inconvenienti dell approccio tradizionale nella programmazione dei costi discrezionali e dei costi vincolati Non assume come riferimento il grado di attività e l entità dei costi esistenti (no incrementi) Rimette in discussione i costi, ripartendo ogni volta da zero, senza condizionamenti derivanti dal passato Costringe ad individuare il più possibile l attività che si farà nel futuro Si obbliga ad una continua corretta quantificazione dei costi generali 26 13

14 CONSOLIDAMENTO DEI solo con il consolidamento (aggregazione) dei singoli budget funzionali nel Budget economico, finanziario e patrimoniale è possibile verificare se gli obiettivi ed i programmi dei singoli centri di responsabilità sono compatibili con le risorse disponibili e con gli obiettivi auspicati FINANZIARIO ECONOMICO PATRIMONIALE consente la valutazione e la verifica dell impegno finanziario determinato dagli obiettivi fissati nell esercizio si sostanzia in un Conto Economico preventivo. Vengono esposti i costi ed i ricavi preventivi ed il redito netto atteso si sostanzia in uno Stato Patrimoniale preventivo. Rappresenta in proiezione la situazione patrimoniale attesa alla fine del periodo 27 CONSOLIDAMENTO DEI OBIETTIVO DI RISULTATO PROGRAMMI DI AZIONE OPERATIVI DEGLI INVESTIMENTI FINANZIARI DEL CONTO ECONOMICO SITUAZIONE PATRIMONIALE PREVENTIVA VERIFICA DELLA FATTIBILITA ECONOMICA VERIFICA DELLA FATTIBILITA TECNICA VERIFICA DELLA FATTIBILITA FINANZIARIA 28 14

15 non deve essere concepito come un documento rigido che impegna ad una azione di perseguimento incentrata su condizioni standard, quanto un mezzo di coordinamento tra le diverse funzioni aziendali e di raccordo tra impresa ed ambiente Raccordo tra PIANO e L azienda deve contemperare l efficacia con l efficienza ed il breve termine con il medio lungo termine in un gioco di bilanciamenti tra spinte contrapposte 29 15