Programmazione e controllo

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1 Programmazione e controllo IL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE: BUDGETING 1

2 IL BUDGET DELLE ALTRE AREE IL BUDGET GLOBALE 2

3 TIPOLOGIE DI COSTO SONO PREVALENTI I COSTI DEL PERSONALE, OSSIA STIPENDI IMPIEGATI E DIRIGENTI LE ALTRE VOCI, MOLTO VARIE, SONO COSTI DI FUNZIONAMENTO AD ESEMPIO: SPESE POSTALI E TELEFONICHE,CANCELLERIA, TRASFERTE, CONSULENZE, ILLUMINAZIONE, RISCALDAMENTO, AMMORTAMENTI, FITTI PASSIVI, LEASING. ALTRI COSTI AZIENDALI COME AD ESEMPIO GLI ONERI FINANZIARI 3

4 CARATTERISTICHE DEI COSTI GENERALI DIFFICOLTA DI RENDERE QUESTI COSTI PARAMETRICI ESISTENZA DI COSTI TENDENZIALMENTE RIPETITIVI E COSTI INVECE PER PROGETTI (ES R&S), MENO RIPETITIVI SOGGETTIVITA NELLA VALUTAZIONE E DETERMINAZIONE DEI COSTI RUOLO DELL ESPERIENZA PASSATA (COSTI STORICI) LIMITI DELL UTILIZZO DEL BUDGET TRADIZIONALE 4

5 I BUDGET TRADIZIONALI STANZIAMENTO ANNO PRECEDENTE (DATO STORICO) (PUNTO DI PARTENZA) +/- X% STANZIAMENTO DI BUDGET NON RICONSIDERA IN MODO SIGNIFICATIVO SPRECHI, COSTI INUTILI ETC. 5

6 MODALITA E LIMITI DEI BUDGET TRADIZIONALI 2000 Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 6

7 IL BUDGET A BASE ZERO (ZERO BASE BUDGET) INDIVIDUAZIONE DI UNITA DECISIONALI ANALISI DELL ATTIVITA DELLE UNITA DECISIONALI INDIVIDUAZIONE DI MODI ALTERNATIVI DI FUNZIONAMENTO DELLE UNITA ANALISI INCREMENTALE (PACCHETTI DI SERVIZI) SCELTA DEL LIVELLO DI ATTIVITA DA SVOLGERE FORMAZIONE DEL BUDGET DELLE UNITA DECISIONALI 7

8 PREGI E LIMITI DELLO ZBB PREGI: CONSENTE DI SUPERARE LA LOGICA ESTRAPOLATIVA E QUINDI INDIVIDUARE INEFFICIENZE INDUCE A RIPENSARE IL FUNZIONAMENTO DELLE UNITA DECISIONALI E AGIUSTIFICARE COSTI E RISULTATI COORDINA LE VARIE UNITA, CREANDO UNA GRADUATORIA DI PACCHETTI LIMITI: COSTI DI IMPLEMENTAZIONE DIFFICOLTA DI REALIZZAZIONE A VOLTE IL RIAZZERAMENTO NON E NECESSARIO 8

9 Il processo di budgeting: bdg amministrativo e di cassa Budget commerciale Marketing e vendite, Amministrazione, finanza e controllo In funzione dell attività dell impresa (principalmente delle vendite), si definisce l ammontare da destinare alle spese generali, di vendita e amministrative. Amministrazione, finanza, controllo e tesoreria Sulla base di tutti i budget descritti, che quantificano le spese ed i ricavi dell impresa, e soprattutto sulla base dei prospetti delle entrate e delle uscite di cassa relativi ai singoli budget è possibile ricomporre la dinamica finanziaria e delle liquidità Budget dei costi di vendita e amministrativi Budget di cassa 9

10 IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE 10

11 BUDGET DEGLI INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO: ITER DI COSTRUZIONE 2000 Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 11

12 OSSERVAZIONI -IMPORTANZA DEL LEGAME CON LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (PLURIENNALI) - IMPATTO FINANZIARIO ED ECONOMICO -VALUTAZIONE TECNICA DEGLI INVESTIMENTI (SOSTITUZIONE, RAZIONALIZZAZIONE, ESPANSIONE, STRATEGICI) -VALUTAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA DEGLI INVESTIMENTI (CRITERI DI VALUTAZIONE DI FINANZA AZIENDALE) - ALTERNATIVA TRA PRODUZIONE INTERNA E ACQUISTO - GENERANO FABBISOGNI FINANZIARI 12

13 BUDGET DEGLI INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE TEMPO MEDIO INCASSO, VENDITE MEDIE GIORNALIERE TEMPO MEDIO GIACENZA SCORTE, ACQUISTI, COSTI PRODUZIONE CAPITALE CIRCOLANTE DELLA GESTIONE OPERATIVA: CREDITI COMMERCIALI, SCORTE (MATERIE, SEMILAVORATI, PRODOTTI FINITI), DEBITI VERSO FORNITORI TEMPO MEDIO PAGAMENTO, ACQUISTI MEDI GIORNALIERI 13

14 OSSERVAZIONI RAPPRESENTA UN FABBISOGNO FINANZIARIO A VOLTE INGENTE NECESSITA DI POLITICHE PER RIDURRE IL CICLO MONETARIO : -POLITICHE DELLE SCORTE -POLITICHE DI GESTIONE DEL CREDITO COMMERCIALE -POLITICA DI GESTIONE DEI FORNITORI 14

15 Il processo di budgeting: bdg degli investimenti Amministrazione, finanza, controllo Sulla base di tutti i budget descritti è possibile quantificare gli investimenti necessari per sostenere le vendite, la produzione, l organizzazione, ecc. Budget degli investimenti 15

16 IL BUDGET GLOBALE D AZIENDA 16

17 IL BUDGET GLOBALE D AZIENDA BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO BUDGET FONTI- IMPIEGHI BUDGET DI CASSA BUDGET PATRIMONIALE 17

18 IL BUDGET ECONOMICO (RICAVI E COSTI) BUDGET COMMERCIALE COSTI COMMERCIALI RICAVI DI VENDITA BUDGET DI PRODUZIONE COSTI INDUSTRIALI BUDGET DELLE ALTRE AREE COSTI : AMMINISTRATIVI DI RICERCA GENERALI 18

19 IL CONTO ECONOMICO A RICAVI-COSTO DEL VENDUTO 2000 Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 19

20 IL CONTO ECONOMICO A RICAVI-MARGINE DI CONTRIBUZIONE (PRODOTTI) 2000 Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 20

21 CARATTERISTICHE DEI VARI CONTI ECONOMICI CONTO ECONOMICO A RICAVI-COSTO DEL VENDUTO: -EVIDENZIA IN MODO CHIARO LE AREE TIPICAMENTE PRODUTTIVE (INDUSTRIALI) RISPETTO ALLE ALTRE -MOSTRA REDDITO OPERATIVO E REDDITO NETTO CONTO ECONOMICO A RICAVI MARGINE CONTRIBUZIONE: -EVIDENZIA UNA DISTINZIONE TRA PRODOTTI -TIENE CONTRO DELLA DISTINZIONE COSTI FISSI/COSTI VARIABILI E COSTI DIRETTI E INDIRETTI -DA REDDITIVITA GLOBALE E PER PRODOTTI -UTILITA DEL MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE E DEL MARGINE SEMILORDO DI CONTRIBUZIONE 21

22 DUPLICAZIONI DI COSTI E RICAVI CASO DEI COSTI DI CENTRI AUSILIARI RIBALTATI SUI CENTRI PRODUTTIVI UTENTI POSSIBILI SCAMBI TRA DIVISIONI (VENDITE PER UNA E ACQUISTI PER L ALTRA) 22

23 PROBLEMA ONERI FINANZIARI GLI ONERI FINANZARI DERIVANO DA: -FABBISOGNO FINANZIARIO AZIENDALE -POLITICHE DI FINANZIAMENTO DELL IMPRESA ANCHE IL CARICO FISCALE CHE COMPARE A CONTO ECONOMICO DEVE TENERE CONTO DEGLI ONERI FINANZIARI LA DETERMINAZIONE DEGLI O.F. PRESUPPONE LA COSTRUZIONE DEL BUDGET FINANZIARIO E PATRIMONIALE CHE QUINDI DEVONO ESSERE DEFINITI IN MODO CONGIUNTO 23

24 IL BUDGET FINANZIARIO BUDGET FONTI- IMPIEGHI BUDGET FINANZIARIO BUDGET DI CASSA VERIFICA LA FATTIBILITA FINANZIARIA DEI PROGRAMMI OPERATIVI: -VALUTA IL FABBISOGNO FINANZIARIO COMPLESSIVO E LA DISPONIBILITA DI RISORSE INTERNE -VALUTA LE FONTI ESTERNE SOTTO L ASPETTO : QUANTITATIVO, QUALITATIVO, ECONOMICO (COSTI), TEMPORALE 24

25 SEQUENZA DELLA COSTRUZIONE DEL BUDGET FINANZIARIO ELABORAZIONE PROSPETTO FONTI IMPIEGHI (FATTIBILITA COMPLESSIVA CON EVIDENZIAZIONE FABBISOGNO) ELABORAZIONE BUDGET DI CASSA (DISTRIBUZIONE TEMPORALE DEI FABBISOGNI E DEI SURPLUS) SCELTE MODALITA COPERTURA FABBISOGNI O IMPIEGO SURPLUS COERENZA CON OBIETTIVI E VINCOLI AZIENDALI 25

26 IMPIEGHI DI MEZZI FINANZIARI INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO BUDGET DEGLI INVESTIMENTI INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE BUDGET DEGLI INVESTIMENTI RIMBORSO DEBITI PREESISTENTI RIMBORSO CAPITALE PROPRIO E DIVIDENDI 26

27 FONTI DI MEZZI FINANZIARI FONTI DELLA GESTIONE REDDITUALE (AUTOFINANZIAMENTO) DISINVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO DISINVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE ACCENSIONE NUOVI DEBITI AUMENTO CAPITALE PROPRIO 27

28 L AUTOFINANZIAMENTO (una possibile definizione) UTILE NETTO D ESERCIZIO (O PERDITA) + COSTI NON MONETARI (AMMORTAMENTI, ACCANTONAMENTIFONDI SVALUTAZIONE, SVALUTAZIONI) - RICAVI NON MONETARI (RIVALUTAZIONI ELEMENTI PATRIMONIALI) = AUTOFINANZIAMENTO 28

29 PROBLEMA ONERI FINANZIARI LA DETERMINAZIONE DELL AUTOFINANZIAMENTO PRESUPPONE LA CONOSCENZA DEL REDDITO NETTO CHE DIPENDE (V. BUDGET ECONOMICO) DAGLI ONERI FINANZIARI CHE A LORO VOLTA DIPENDONO DAL FABBISOGNO E DALLA SUA DISTRIBUZIONE TEMPORALE (BUDGET DI CASSA) SI DETERMINA UN PRIMO FABBISOGNO FINANZIARIO E, SULLA BASE DELLE IPOTESI DI FINANZIAMENTO E DI DISTRIBUZIONE TEMPORALE, SI CALCOLANO GLI ONERI FINANZIARI DA INSERIRE NEL CONTO ECONOMICO PREVISIONALE E QUINDI PER IL CALCOLO DELL AUTOFINANZIAMENTO, CON NUOVA VERIFICA DELLA FATTIBILITA COMPLESSIVA 29

30 FATTORI DETERMINANTI GLI ONERI FINANZIARI Fonte: Alberto Bubbio, Il budget, Il sole 24 ore,

31 ESEMPIO DI BUDGET FONTI-IMPIEGHI IMPIEGHI FONTI INVESTIMENTI CAPITALE FISSO INVESTIMENTI CAPITALE CIRCOLANTE RIMBORSI DI DEBITI RIMBORSI DI CAPITALE PROPRIO AUTOFINANZIAMENTO FINANZIAMENTI CON CAPITALE PROPRIO DISINVESTIMENTI FINANZIAMENTI CON CAPITALE DI CREDITO CIRCOLANTE 31

32 IL BUDGET DI CASSA EVIDENZIA I FLUSSI MONETARI (ENTRATE- USCITE) CON LA LORO DISTRIBUZIONE NELL ARCO DELL ANNO QUANTIFICA MONETARIAMENTE TUTTE LE IPOTESI FORMULATE E INDICATE NEI VARI BUDGET AZIENDALI CONSENTE DI VERIFICARE L ANDAMENTO DEL FABBISOGNO FINANZIARIO E DEI SURPLUS CON EVENTUALE REDISTRIBUZIONE (SE POSSIBILE) PER RIDURRE LE PUNTE DI FABBISOGNO CONSENTE DI CALCOLARE IN MODO SPECIFICO IMPORTO E DISTRIBUZIONE TEMPORALE DEGLI ONERI FINANZIARI 32

33 FORMAZIONE DEL BUDGET DI CASSA Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè,

34 ESEMPIO DI BUDGET DI CASSA 2000 Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 34

35 IL BUDGET PATRIMONIALE E UNO STATO PATRIMONIALE PREVENTIVO, OSSIA INDICA LA COMPOSIZIONE DEL CAPITALE INVESTITO E DEL CAPITALE ACQUISITO DALL AZIENDA PREVISTA PER LA FINE DEL PERIODO DI PREVISIONE. NOTA. NEL BUDGET FONTI IMPIEGHI COMPAIONO FLUSSI DI RICCHEZZA (VARIAZIONI) MENTRE NEL BUDGET PATRIMONIALE COMPAIONO GRANDEZZE DI LIVELLO (TRANNE L UTILE D ESERCIZIO) 35

36 DETERMINAZIONE DELLE VOCI VALORI INIZIALI +/- VARIAZIONI PREVISTE (DA BUDGET FINANZIARIO E ALTRI BUDGET) = VALORI FINALI ES. DEBITI INIZIALI 1000 RIMBORSI PREVISTI NELL ANNO 500 ACCENSIONE NUOVI DEBITI 2000 VALORE FINALE

37 ESEMPIO DI BUDGET PATRIMONIALE 2000 Fonte: Luigi Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, 37

38 ALTRI STRUMENTI DI GESTIONE PROGRAMMATA BILANCIO FORECAST= E UN PRECONSUNTIVO CHE: 1- TIENE CONTO DEI RISULTATI GIA MANIFESTATISI 2- TIENE CONTO DEI RISULTATI CHE SI MANIFESTERANNO (PROBABILE ANDAMENTO IN ASSENZA DI INTERVENTI CORRETTIVI) BUDGET REVISIONATO= RIFORMULAZIONE DEL BUDGET A SCADENZE PERIODICHE BUDGET INFERIORE AI 12 MESI= COPRE ORIZZONTI TEMPORALI PIU BREVI DELL ANNO 38

39 ALTRI STRUMENTI DI GESTIONE PROGRAMMATA BUDGET SCORREVOLE (ROLLING BUDGET)=L ORIZZONTE TEMPORALE E COSTANTE E PERIODICAMENTE SI AGGIUNGE UN SEGMENTO AGGIORNATO BUDGET FLESSIBILIZZATO= VENGONO MODIFICATE IN CORSO ALCUNE VARIABILI CHIAVE IN RELAZIONE A MUTATE CONDIZIONI DI MERCATO BUDGET ALTERNATIVI = SONO BUDGET COSTRUITI CON IPOTESI ALTERNATIVE A QUELLE INIZIALI, PER TENERE CONTO DI POSSIBILI CAMBIAMENTI RADICALI 39

40 IL BUDGET GLOBALE D AZIENDA 40

41 Approcci alla preparazione del budget: top-down e bottom-up Direzione generale TOP DOWN Responsabili di funzione BOTTOM UP Managers di line/staff (funzioni operative) 41

42 Approcci alla preparazione del budget: top-down BUDGET TOP DOWN o IMPOSTO dall alto. Preparato dall alto: il vertice definisce gli obiettivi dei livelli più bassi, lasciando quindi ad essi poca autonomia nella loro definizione. PREGI - Riduce la possibilità di sprechi (budget slack) perché l alta direzione tende a fissare obiettivi (relativamente) di tensione; - non necessita di revisione dall alto in quanto è il vertice che decide gli obiettivi e le strade per raggiungerli. DIFETTI - Il top management è relativamente lontano dalle attività operative le stime potrebbero essere non realistiche; - gli obiettivi potrebbero essere poco realistici; - riduzione della motivazione. 42

43 Approcci alla preparazione del budget: bottom-up BUDGET BOTTOM UP o AUTOIMPOSTO o PARTECIPATIVO Preparato con la collaborazione e partecipazione dai manager a tutti i livelli: il processo di budgeting inizia dai manager che hanno responsabilità sulle variabili che il budget prende in considerazione (costi, vendite, ecc.); successivamente il budget risale fino ai livelli gerarchici più alti che approvano o richiedono modifiche. PREGI - Maggiore affidabilità delle stime rispetto a bottom up; - motivazione; - riduce la possibilità di giustificazione in caso di mancato raggiungimento degli obiettivi (obiettivi autoimposti è difficile che non siano realistici). DIFETTI - Budget slack: sprechi; - Possibilità di stime vaghe; - Necessità di revisione da parte dei livelli organizzativi più alti. 43

44 Approcci alla preparazione del budget: approccio misto Quindi: APPROCCIO MISTO Top down / bottom up: - l alta direzione definisce gli obiettivi generali dell impresa, che vengono poi declinati in sotto-obiettivi ai vari livelli organizzativi, coerentemente con le leve che possono gestire; - successivamente, i vari livelli definiscono le azioni necessarie per il raggiungimento dei vari sotto-obiettivi e valutano le risorse necessarie per il loro conseguimento; - infine, l alta direzione rivede i budget, li modifica/li integra/richiede correzione ed infine li approva. 44

45 Il budget: caratteristiche degli obiettivi N.B.: Gli obiettivi definiti a budget devono essere challenging, but achievable, ossia sfidanti (non semplici da realizzare), ma nemmeno irrealistici. Obiettivi largamente raggiungibili riducono l impegno da parte dei soggetti responsabili del loro raggiungimento Obiettivi (eccessivamente) di tensione riducono l impegno al loro raggiungimento perché per definizione non potranno essere raggiunti; inoltre è difficile valutare gli scostamenti. Effetti negativi sulla motivazione 45

46 Fattori umani nella preparazione del budget Il successo di un budget e il raggiungimento degli obiettivi da esso definiti dipendono da alcuni fattori: - importanza attribuita al budget dall alta direzione: il grado in cui l alta direzione crede nel budget e lo accetta come parte vitale dell attività della società; - modo con cui l alta dirigenza usa i dati di previsione; - coinvolgimento nella definizione degli individui dei soggetti responsabili del loro raggiungimento; - raggiungibilità degli obiettivi. 46

47 Approccio incrementale vs. Budget a base zero -Approccio incrementale: il budget dell anno precedente viene aumentato (o ridotto) secondo le esigenze previste. - Budget a base zero (zero-based budget): il budget non deriva da aumenti/riduzioni di stime previste per i periodi precedenti, ma il management deve giustificare tutte le spese. Perché utilizzare il budget a base zero (ZBB) - Maggiore precisione nelle stime; - spinge ad analisi più approfondite; - riduce sprechi e spese non giustificate. Perché utilizzare il budget incrementale - Minori tempi/costi per la realizzazione; - minore documentazione richiesta; - ok se le condizioni rispetto agli anni precedenti sono più o meno rimaste invariate. 47

48 Il processo di budgeting Budget commerciale Budget dei materiali diretti Budget di cassa Budget costi generali di pdz Budget di produzione Budget dei costi di vendita e amministrativi Budget di magazzino Budget MOD Budget degli investimenti Budget di conto economico Budget di stato patrimoniale MASTER BUDGET 48