Project Management nella Produzione Industriale. Maria Elena Nenni

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1 Project Management nella Produzione Industriale Maria Elena Nenni

2 AGENDA SECTION n Organizzazione del corso a. Obiettivi formativi b. Materiale didattico c. Metodologie didattiche d. Comunicazioni con la docente e. Modalità di verifica dell apprendimento 2

3 OBIETTIVI FORMATIVI DEL CORSO Al termine del corso gli studenti dovrebbero essere in grado di: 1. Conoscere e gestire le fasi di vita di un progetto, dal suo avvio alla sua chiusura. 2. Conoscere i processi tipici del Project Management e la loro integrazione all interno dell organizzazione aziendale. 3. Utilizzare i principali strumenti quantitativi per il PM, possibilmente con il supporto di un software adeguato. 4. Sviluppare autonomamente i principali supporti documentali per lo svolgimento del progetto. 3

4 MATERIALE DIDATTICO Il principale materiale didattico è costituito dalle slide del corso che saranno rese mano a mano disponibili sul sito web docenti del corso. È consigliato il seguente testo, su cui è possibile fare eventuali approfondimenti: The PMBOK Guide - Fifth Edition. Altro materiale (articoli, dispense, ecc.) sarà eventualmente reso disponibile sempre sul sito web docenti del corso. 4

5 METODOLOGIE DIDATTICHE 1. Lezioni frontali con l ausilio di presentazioni in Powerpoint, 2. Discussione di casi di studio 3. Esercitazioni pratiche anche con supporto software 4. (Testimonianze aziendali) 5. Sviluppo di un Project Work guidato 5

6 COMUNICAZIONI CON LA DOCENTE Gli avvisi sono riportati sul sito web docenti. L orario di ricevimento è riportato ed eventualmente aggiornato sul sito web docenti. Per il ricevimento, occorre prendere appuntamento inviando alla docente una (menenni@unina.it) con almeno 2 giorni di anticipo. La docente valuta l opportunità di fissare ricevimenti, su richiesta, anche fuori orario. La comunicazione deve poter essere BILATERALE. Gli studenti sono quindi pregati di iscriversi al corso tramite il sito web docenti entro la fine del mese di ottobre. 6

7 MODALITÀ DI VERIFICA DELL APPRENDIMENTO 1. Valutazione del Project Work. 2. Prova scritta nelle date di appello. 3. Verbalizzazione in un qualunque appello dello stesso A.A. in cui è stato superato l esame. NB: un esito si intende rifiutato se ci si presenta per sostenere una ulteriore prova. NB: la prenotazione è sempre OBBLIGATORIA. 7

8 VALUTAZIONE DEL LAVORO DI GRUPPO Il lavoro di gruppo sarà valutato in una scala che va da A (ottimo) a C (sufficiente) e contribuirà al risultato di esame come da tabella seguente: Valutazione complessiva del PW A B C Valutazione massima individuale di esame 30 e lode Il lavoro di gruppo sarà valutato in base ai seguenti criteri: ü Correttezza e validità del risultato finale. ü Continuità del lavoro. 8

9 AGENDA SECTION n Introduzione al PM a. Contesto: cosa è cambiato b. La risposta del PM c. E a voi cosa interessa d. Il PM nel mondo e. Il PM nelle grandi aziende: Finmeccanica f. Il PM e la normativa 9

10 CONTESTO: COSA È CAMBIATO PRIMA - Mercato stabile - Domanda poco variabile - Focus sulla produzione - Economie di scala ADESSO - Mercato instabile e turbolento - Domanda di prodotti sempre nuovi - Focus sul mercato - Economie di flessibilità Il successo di un organizzazione si basa su 2 componenti: 1. Componente strutturale: modifica del modello organizzativo e attribuzione delle responsabilità 2. Componente culturale: interscambiabilità dei ruoli e crescita di competenze anche al di fuori delle unità di appartenenza 10

11 LA RISPOSTA DEL PROJECT MANAGEMENT PM is a status of mind (General Electric CEO) Negli ultimi anni si è generato un vivace fermento intorno alla disciplina del Project Management. Alcuni punti chiave: - PM passa da una disciplina technical-based a una disciplina business-oriented - PM è trasversale all organizzazione aziendale - PM è intersettoriale 11

12 E A VOI COSA INTERESSA? ALCUNI RISULTATI DAI PIÙ IMPORTANTI MOTORI DI RICERCA DI LAVORO: - Careerjet: 3217 offerte di lavoro come Project Manager - Jobrapido: 819 offerte di lavoro come Project Manager - Experteer : 758 offerte di lavoro come Project Manager - 12

13 IL PROJECT MANAGEMENT NEL MONDO (1/3) Il Project Management Institute (PMI - è riconosciuto internazionalmente come l ente più autorevole nel campo del Project Management. Principale associazione per la professione del Project Management è attivo nella difesa della professione e nella definizione di standard internazionali basati su best practice. Conduce numerose ricerche sull argomento ed è un riferimento mondiale per la ricchezza di informazioni e risorse messe a disposizione. Principali dati Statistici al 30 aprile 2012 (fonte PMI) ü membri del PMI nel mondo ü certificati PMP (Project Management Professional) ü certificati CAPM (Certified Associate in Project Management) ü 774 certificati PgMP Program Management Professionals ü 1372 certificati Risk Management Professionals (PMI-RMP) ü 633 certificati Scheduling Professionals (PMI-SP) ü 758 certificati Agile Certified Pracitioner (PMI-ACP)SM ü Oltre 251 Chapter Prime aree industriali rappresentate dai membri del PMI: Information Technology, Computer/Software/Data Processing, Financial Services, Telecommunications, Business Management Services 13

14 IL PROJECT MANAGEMENT NEL MONDO (2/3) L'International Project Management Association (IPMA) è un'organizzazione non-profit per la promozione della gestione dei progetti a livello internazionale. L'IPMA è una federazione di più di 50 associazioni nazionali con oltre membri del mondo (dati 2012). Essa prevede norme e stabilisce le linee guida per il lavoro dei professionisti della gestione dei progetti attraverso l'ipma Competence Baseline (ICB ). Il programma di certificazione viene rilasciata da associazioni nazionali e / o organismi di certificazione. Ci sono più di certificati IPMA in tutto il mondo basati sulla competenza (dati 2012). Il sistema di Certificazione IPMA è basato sulla valutazione delle competenze nelle attività di Project Management relative a quattro categorie professionali: - Certified Projects Director (IPMA Level A) - Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) - Certified Project Manager (IPMA Level C) - Certified Project Manager Associate (IPMA Level D) 14

15 IL PROJECT MANAGEMENT NEL MONDO (3/3) L Istituto Italiano di PM (ISIPM) è un associazione professionale per la diffusione e la tutela in Italia della professione dei Responsabili di Progetto o di Programma (Project e Program Manager). Alcuni numeri: certificati ISIPM_Base - Più di delegati in tutte le regioni e nelle principali province di Italia. 15

16 IL PM NELLE GRANDI AZIENDE: FINMECCANICA (*) ü Il Gruppo Finmeccanica, per la natura stessa del proprio business, pone nella efficiente ed efficace gestione delle commesse acquisite un fattore critico di successo della propria strategia; per tale motivo la disciplina del project management è da sempre considerata con attenzione ed interesse ai vari livelli dell azienda ü Finmeccanica ha avviato fin dal 2007 un programma globale di sviluppo delle competenze di project e program management di gruppo, censendo circa risorse in 14 paesi, che svolgono ruoli di project o program manager o a supporto di questi ü Tra questi circa 250 risorse hanno conseguito certificazioni internazionali (PMP-PMI, IPMA A, B, C, Prince 2,...) ü Esiste una community professionale aziendale sul PM, con un proprio portale e proprie attività di informazione ed aggiornamento (tra le quali i seminari di mantenimento delle certificazioni) ü Esiste un Body of Knowledge sul PM in Finmeccanica, codificato in una sorta di FINBOOK ü L evento clou di questa community è un incontro annuale, itinerante, vissuto come momento di confronto, scambio, aggiornamento e networking (*) Dati aggiornati a giugno

17 IL PM E LA NORMATIVA ü UNI ISO 21500: Guida alla gestione dei progetti (project management) Data entrata in vigore : 09 maggio 2013 ü Gruppo di lavoro Project management (GL13), documenti in fase di sviluppo: U UNI/TS Project management Qualificazione degli esperti in gestione di Progetti U Project Management Linee guida per l affidamento di servizi di project management da parte delle pubbliche amministrazioni Linee guida all applicazione del project management per le piccole e medie imprese 17

18 AGENDA SECTION n Definizione di PM a. Definizione di progetto b. Concetti chiave di progetto c. Definizione di Project Management d. Progetto vs. Operations e. Vediamo se abbiamo capito f. Progetti interni e per terzi g. Esempi di progetti h. Progetti: successi e fallimenti 18

19 DEFINIZIONE DI PROGETTO A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. (1) Un progetto è un impresa complessa, unica e di durata determinata, volta al raggiungimento di un obiettivo prefissato mediante un processo continuo di pianificazione, esecuzione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costitempi-qualità. (2) (1) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fiftth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Introduction, Pag 28. (2) R. D. Archibald, Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano

20 CONCETTI CHIAVE DI PROGETTO ü Temporaneo: Cioè avente un inizio ed una fine definiti N.B.: Temporaneo è il progetto ma non necessariamente il prodotto/servizio ottenuto ü Unico: Il prodotto (ad es. un edificio), il servizio (ad es. un nuovo servizio al cliente) o il risultato (ad es. un esito o un documento) creato dal progetto. ü Elaborazione progressiva ü Vincoli (Tempo, Costo, Qualità) 20

21 DEFINIZIONE DI PROJECT MANAGEMENT Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements. (1) Costi Tempi Scope Il Project Management è la pianificazione, l'organizzazione, il monitoraggio e il controllo di tutti gli aspetti di un progetto e di tutte le motivazioni che implicato il sicuro raggiungimento degli obiettivi di progetto entro tempi, costi e criteri di performance prestabiliti. (2) (1) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fiftth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Introduction, Pag 30. (2) Association of Project Management (APM) 21

22 PROGETTO vs. OPERATIONS ü Il lavoro di una organizzazione e composto da progetti e da operazioni ü Entrambi sono eseguiti da persone e con vincoli di risorse ma: Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, ricorrente. Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico. 22

23 VEDIAMO SE ABBIAMO CAPITO Quali sono progetti e quali sono operations? ü Acquisto di nuova casa ü Manutenzione ordinaria ü Fare panini da Mac Donald ü Sposarsi ü Sviluppare un software ü Compilare il modulo di rilevazione presenze settimanale ü Fare il backup di salvataggio dei dati 23

24 PROGETTI INTERNI E PER TERZI Cliente esterno Cliente committente Progetti su commessa Cliente target Sviluppo nuovi prodotti Cliente interno Progetti di servizi interni Innovazione diffusa 24

25 ESEMPI DI PROGETTO ü Progetti commerciali/industriali apertura di nuovi mercati/impianti lancio di un nuovo prodotto/tecnologia adeguamento impiantistico a normative ü Progetti di miglioramento gestionali Riduzione dei costi di produzione Attivazione di un sistema di Gestione della Qualità/Ambiente Riqualificazione del personale ü Progetti software ü Progetti di ricerca ü Altri 25

26 PROGETTI: SUCCESSI E FALLIMENTI Motivi di successo Chiari obiettivi di progetto Un impegno esplicito della direzione Un Committente Un Responsabile (leader) Informazioni e buona comunicazione Risorse adeguate e forte motivazione Un sistema di Pianificazione e Controllo Cause di fallimento Obiettivi poco chiari Scarsa comunicazione tra gli interessati Gestione inefficace del progetto Basse prestazioni nella produzione Mancanza di leadership Mancanza di risorse 26

27 AGENDA SECTION n Organizzazione e struttura del PMBOK a. Ciclo di vita del progetto b. Ciclo di vita e organizzazione c. I processi di PM d. Descrizione dei processi di PM e. I gruppi di processi f. Ciclo di vita e processi di PM g. Evoluzione temporale dei processi di PM h. Le aree di conoscenza del PMBOK i. Schema logico del PMBOK j. I processi e le aree di PM 30

28 CICLO DI VITA DEL PROGETTO Per fasi di progetto si intendono periodi e parti di lavoro chiaramente definiti, il cui progetto può essere scomposto e in grado di agevolare il controllo e il raggiungimento dei risultati intermedi e globali del progetto. La sequenza delle fasi di progetto che coprono tutto il periodo che va dall inizio alla chiusura del progetto ne costituiscono il ciclo di vita. Ogni ciclo di vita è sempre composto da una Fase Iniziale, da un certo numero di Fasi Intermedie e da una Fase Finale. Esempi di ciclo di vita di progetto Ø Concettualizzazione, pianificazione, realizzazione, chiusura. Ø Studio di fattibilità, progettazione preliminare, definitiva, esecutiva, realizzazione, start up. Ø Studio, prototipo, costruzione di pre serie, prima unità di serie. N.B. Non confondere il ciclo di vita del progetto con il ciclo di vita del prodotto! 31

29 ESEMPIO DI CICLO DI VITA DEL PROGETTO (1/2) Ad esempio il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto (un automobile, un aereo, una nuova collezione di moda ) presenta, in via generale, le seguenti fasi: ü Conception (ideazione) ü Design (progetto dettagliato) ü Development (sviluppo) ü Integration (integrazione) ü Deployment (messa in esercizio) ü Post-deployment (verifica e monitoraggio) 32

30 ESEMPIO DI CICLO DI VITA DEL PROGETTO (2/2) Ad esempio il progetto di sviluppo di un nuovo software presenta, in via generale, le seguenti fasi: ü Analisi ü Progettazione ü Implementazione ü Collaudo 33

31 CICLO DI VITA E ORGANIZZAZIONE Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Figure 2-9 Pag

32 I PROCESSI DI PM Il project management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati lungo l iter realizzativo, forniscono al project manager il necessario supporto alla propria attività di conduzione del progetto. Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Figure 3-1 Pag

33 AVVIO DESCRIZIONE DEI PROCESSI DI PM (1/2) I processi di Avvio supportano la definizione e l approvazione formale del progetto o di una sua specifica fase. PIANIFICAZIONE I processi di pianificazione costituiscono l insieme dei processi utilizzati per determinare l ambito totale dell impegno, definire e perfezionare gli obiettivi e sviluppare una serie di azioni necessarie a raggiungere tali obiettivi. ESECUZIONE I processi di Esecuzione riguarda l insieme di attività coordinate che consente al progetto di assicurare lo svolgimento delle attività pianificate fornendo i prodotti richiesti, utilizzando le risorse previste e distribuendo le opportune informazioni agli stakeholder. 36

34 DESCRIZIONE DEI PROCESSI DI PM (2/2) MONITORAGGIO e CONTROLLO I processi di monitoraggio e controllo sono eseguiti per osservare l esecuzione del progetto ed identificare tempestivamente gli scostamenti dal piano, in modo da poter adottare ove necessario adeguate misure correttive. CHIUSURA I processi di chiusura consentono di concludere ordinatamente le attività di un progetto (o di una sua fase) e di consegnare ad altri i prodotti o servizi realizzati. 37

35 I GRUPPI DI PROCESSI ü Sono collegati dai risultati che producono, il risultato di uno rappresenta il dato di partenza per un altro; ü Tra i gruppi di pianificazione, esecuzione e controllo i collegamenti sono iterativi; ü Comprendono attività che si sovrappongono e che vengono eseguite a differenti livelli di intensità durante ogni fase del progetto; ü Interagiscono attraverso le diverse fasi del progetto, il risultato dei processi di chiusura di una fase divengono il dato in ingresso per i processi di avvio della fase successiva; ü All interno di ogni gruppo, i singoli processi sono collegati dai risultati che producono (deliverable di progetto). 38

36 CICLO DI VITA E PROCESSI DI PM NON CONFONDERE LE FASI CON I GRUPPI DI PROCESSI! A P Initial phase M C E A M P C E Intermediate phase A P Intermediate phase M C E A M P E Final phase C 39

37 EVOLUZIONE TEMPORALE DEI PROCESSI DI PM Durante l evoluzione del progetto si può osservare una certa sovrapposizione dei processi, ad un diverso livello di intensità. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 3 2, Pag

38 LE AREE DI CONOSCENZA DEL PMBOK Guide Il PMBOK è articolato in 10 aree di conoscenza: 1. Gestione dell ambito 2. Gestione dei tempi 3. Gestione dei costi 4. Gestione della qualità 5. Gestione delle risorse umane 6. Gestione della comunicazione 7. Gestione dei rischi 8. Gestione degli approvvigionamenti 9. Gestione dell integrazione 10. Gestione degli stakeholders 41

39 SCHEMA LOGICO DEL PMBOK Guide Aree di conoscenza Integraz. Fasi di progetto Ambito Tempi Costi Progetto ENGINEERING & CONTRACTING PHASE 0 PHASE I PHASE II PHASE III FEASIBILITY PLANNING PRODUCTION TURNOVER Determination Project Formulation and DESIGN Manufacturing and STARTUP of Business Feasibility Studies Base Design Delivery Final Testing Need Strategy Design Cost and Schedule Civil works Maintenance and approval Contract Installation Detailed Planning Testing MILESTONE 0 MILESTONE I MILESTONE II MILESTONE II MILESTONE III Feasibility Project GO Major Installation Full Studies Approval Decision Contracts Complete Operation Let Qualità Ris.Umane Comunic. Rischi Approv. Sequenza dei Processi per Gruppo PROCESSI DI MONITORAGGIO Gruppi di processi Monitoraggio Pianificazione INGRESSO Piano di progetto Dettagli di supporto Politiche organizzative Azioni correttive Stakehol. Descrizione del Processo STRUMENTI Abilità generali di gestione Conoscenze e abilità di prodotto Sistema di autorizzazione dei lavori USCITA Risultato dei lavori Richieste di cambiamento PROCESSI DI AVVIO Pianificazione Ambito Sviluppare Piano di di Progetto Pianificazione Rischi Identificazione Rischi Analisi Qualitativa Rischio Analisi Quantitativa Rischio Pianificazione Risposta Rischio Definizione Ambito Creazione WBS Stima Risorse delle Attività Stima Costi Allocazione Costi Pianificazione Ris. Ris. Umane Pianificazione Qualità Pianificazione Comunicazione Pianificare Acquisti Definizione Attività Stima Durata Attività Pianificare Forniture Sequenzalizz. Attività Sviluppo Schedulazione PROCESSI DI ESECUZIONE PROCESSI DI CHIUSURE Avvio Esecuzione Chiusura Riunioni di aggiornamento Procedure organizzative 42

40 I PROCESSI E LE AREE DI PM 43

41 AGENDA SECTION n. 4a 1. Sviluppare il Project Charter a. I Gruppi di processo di Avvio b. Gestione dell integrazione di progetto c. Sviluppo del Project Charter d. Supporto documentale al progetto e. Cosa contiene il Project Charter f. Contesto di progetto g. Vediamo se abbiamo capito h. Individuazione degli obiettivi i. Attenzione ai requisiti j. È stato un successo o un fallimento? k. Criteri di successo del progetto l. Rischi di progetto m. Schedulazione e budget di massima n. Giustificazione commerciale continua e Business case 44

42 I PROCESSI E LE AREE DI PM 45

43 I GRUPPI DI PROCESSI DI AVVIO I processi di Avvio supportano la definizione e l approvazione formale del progetto o di una sua specifica fase. Principali attività: ü Definire lo scope ü Impegnare le risorse finanziarie ü Identificare gli stakeholders interni ed esterni ü Nominare formalmente il Project Manager Documenti prodotti: ü Project Charter ü Registro degli stakeholders 46

44 GESTIONE DELL INTEGRAZIONE DI PROGETTO Project Integration Management includes the processes and activities to identify, define, combine, unify, and coordinate the various processes and project management activities within the Project Management Process Groups. Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag

45 SVILUPPO DEL PROJECT CHARTER (1/2) ü È il processo di realizzazione di un documento che formalizza l ok a procedere di un progetto, o quella fase e che identifica i requisiti di partenza che soddisfano le esigenze e le aspettative degli stakeholder. ü Esso stabilisce una partnership tra l organizzazione demandata a realizzare il progetto e il Committente (anche interno all organizzazione stessa). ü In caso di Cliente esterno il Project Charter può coincidere con il contratto. ü Il Project Manager deve essere individuato e assegnato al progetto il prima possibile (di solito), preferibilmente dovrebbe collaborare già a sviluppare il Project Charter, sicuramente deve sviluppare tutti i processi della pianificazione di progetto. ü Il Project Charter indicherà le aspettative dell organizzazione che realizza il progetto (azienda o raggruppamenti di aziende), l attuale comprensione delle esigenze del Committente e il risultato atteso (prodotto o servizio) 48

46 SVILUPPO DEL PROJECT CHARTER (2/2) INPUT Capitolato di progetto Business case (Contratti) Fattori ambientale aziendali Asset dei processi organizzativi Strumenti e tecniche Parere di esperti Tecniche di facilitazione OUTPUT Project Charter Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag

47 SUPPORTO DOCUMENTALE AL PROGETTO Il supporto documentale di un progetto è costituito da tre documenti fondamentali: ü Project charter ü Descrizione dell ambito del progetto (Scope statement) ü Project Plan PERCHÉ COSA COME 50

48 COSA CONTIENE IL PROJECT CHARTER ü scopo e giustificazione del progetto; ü obiettivi misurabili del progetto e relativi criteri di successo; ü requisiti di alto livello; ü descrizione del progetto di alto livello; ü rischi di alto livello; ü schedulazione sintetica delle milestone; ü budget di massima. N.B. 1 il Project Charter è emesso dal un entità responsabile della realizzazione del progetto esterna al gruppo di realizzazione, non dal Project Manager (o il Project Manager lo predispone se autorizzato dall entità Sponsor, PMO, Comitato guida.). N.B. 2 Il Project Charter investe ufficialmente il Project Manager e ne riconosce il livello di autorità. 51

49 CONTESTO DI PROGETTO Il contesto è l ambiente socio-economico e territoriale nel quale il progetto si svolge, i cui tratti distintivi sono in grado di influenzare fortemente il progetto. Dal contesto deriva per il progetto il modo di concepirlo, le possibili modalità di gestione e in modo cruciale, il risultato finale che il progetto è in grado di produrre. SCOPO E GIUSTIFICAZIONE DEL PROGETTO 52

50 VEDIAMO SE ABBIAMO CAPITO ü Come definireste il contesto in cui si muove il project work? ü Quali sono lo scopo e la possibile giustificazione dei progetti che saranno sviluppati? N.B. E necessario investire una quantità sufficiente di tempo per comprendere pienamente tutti gli aspetti del problema partendo dal contesto in cui nasce per individuare chiaramente il bisogno al quale il progetto dovrebbe rispondere (molto spesso quello che appare essere il problema maschera un problema ben più complesso, il true need del cliente). 53

51 INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI Nei progetti possono essere considerati diversi livelli di obiettivi: ü Obiettivi strategici: relativi all Organizzazione nel senso più ampio, espressi nel piano strategico, vision e mission aziendale. ü Obiettivi di progetto: traducono gli obiettivi dell organizzazione in obiettivi di progetto da realizzare nello specifico contesto. Possono riguardare tempi, costi, performance, ecc. ü Requisiti: traducono gli obiettivi di progetto in elementi di carattere tecnico-funzionale dei prodotti/servizi, nonché condizioni o capacità da questi posseduti. Sono spesso approfonditi iterativamente nel corso del progetto. ü Bisogni ed esigenze degli stakeholder: ciò che dà vita ed esprime il motore della concezione di progetto. 54

52 OBIETTIVI DI PROGETTO (1/2) ü Oltre all obiettivo primario (che deve essere raggiunto per soddisfare il bisogno per il quale nasce il progetto) occorre individuare e descrivere gli obiettivi intermedi (sotto-progetti, semilavorati, componenti, ausiliari, etc.) e i prodotti/servizi (deliverables) delle varie attività necessari per il raggiungimento di tali obiettivi. ü Spesso è bene indicare esplicitamente anche cosa è fuori dai limiti del progetto e non verrà quindi realizzato. ü Spesso è bene indicare anche i vincoli ovvero la realizzazione di condizioni che si devono realizzare per il raggiungimento degli obiettivi. 55

53 OBIETTIVI DI PROGETTO (2/2) Gli obiettivi/requisiti devono essere (essere sviluppati) in modo tale da essere: S M AR Specific Measurable Achievable Realistic T Time/Cost related 56

54 ATTENZIONE AI REQUISITI Qualcuno potrà pensare di avere chiari i requisiti sin dall inizio, ma... 57

55 È STATO UN SUCCESSO O UN FALLIMENTO? ü Le riprese si sono concluse con 6 mesi di ritardo ü È costato il 66% in più del budget previsto ü È stato il film più costoso della storia del cinema (200 milioni USD) ü La miglior previsione di fatturato era di 190 milioni USD - Ha registrato il più alto fatturato di tutti i tempi nella storia del cinema ($ ) - Ebbe 14 nomination agli Oscar e vinse 11 statuette 58

56 CRITERI DI SUCCESSO DEL PROGETTO I criteri di successo (o fallimento) del progetto sono gli elementi rispetto ai quali si deve valutare il risultato di un progetto in termini di raggiungimento o meno dei requisiti e degli obbiettivi prefissati. Possono essere, ad esempio: Rispetto degli obiettivi Rispetto del budget Rispetto delle scadenze temporali Rispetto dei requisiti di qualità Soddisfazione degli stakeholder Utilizzo dei risultati del progetto ü Sono definiti da un project board ü Possono essere ridefiniti nel tempo a seguito di variazioni dell ambito, del mercato, di fattori esterni. 59

57 RISCHI DI PROGETTO ü Consiste nell identificare tutti gli eventi, per quanto possibile, che possono far fallire il raggiungimento dell obiettivo e le loro cause. ü Un rischio non identificato non potrà successivamente essere gestito. ü Una sua tardiva individuazione potrebbe impedire di reagire in maniera efficace. 60

58 SCHEDULAZIONE E BUDGET DI MASSIMA ü Schedulazione: il cliente, lo sponsor o il PM possono identificare milestone e imporre delle date per esse all interno della schedulazione. Ci si puo riferire a queste date come vincoli di schedulazione. ü Budget di massima: la stima dei costi del progetto confluisce nel costo totale previsto del progetto e viene generalmente preceduta da una specifica che fornisce indicazioni di accuratezza. 61

59 Gius^ficazione commerciale del proge`o In base allo standard PRINCE2 è necessario che: ü Sussista un motivo per avviare il progetto ü La giustificazione resti valida per tutta la durata del progetto ü La giustificazione sia documentata e approvata La giustificazione commerciale deve essere documentata in un Business Case È probabile che, pur rimanendo valida, la giustificazione cambi; è quindi essenziale che si preservi la compatibilità del progetto con la giustificazione in evoluzione Se non è possibile fornire una giustificazione al progetto (o se questa non continua ad essere valida per tutta la durata del progetto), è opportuno interromperlo 62

60 Business Case Il Business Case ü Deve definire i meccanismi per valutare se il progetto è (e continua ad essere nel suo ciclo di vita) desiderabile, fattibile, con obiettivi raggiungibili e per poter decidere se sostenere (o continuare a sostenere) l investimentola giustificazione sia documentata e approvata ü Viene sviluppato all inizio di ogni progetto e deve essere mantenuto per tutta la durata dello stesso La fattibilità persiste per tutta la durata del progetto, pertanto il Business Case non è statico, ma deve essere aggiornato continuamente. 63

61 Verifica e mantenimento del Business Case Il Business Case viene verificato: ü Al termine di ogni fase per determinare se è richiesto l aggiornamento di costi, tempi, rischi e benefici ü Al termine di ogni fase per autorizzare la fase successiva o la continuazione del progetto ü Durante la fase di chiusura per valutare le prestazioni del progetto rispetto agli obiettivi/requisiti e la probabilità che i risultati finali forniscano i benefici previsti. 64

62 AGENDA SECTION n. 4b 1. Identificare gli stakeholders a. Gestione degli stakeholders di progetto b. Identificazione degli stakeholders c. Stakeholders di progetto d. Lo sponsor e. Project receiver (cliente) f. Project Manager g. Team di progetto h. Project Management Office i. Stakeholders: cosa fare? j. Matrice impatto/interesse k. Analisi degli stakeholders: esempio 65

63 I PROCESSI E LE AREE DI PM 66

64 GESTIONE DEGLI STAKEHOLDERS DI PROGETTO Project Stakeholder Management includes the processes required to identify the people, groups, or organizations that could impact or be impacted by the project, to analyze stakeholder expectations and their impact on the project, and to develop appropriate management strategies for effectively engaging stakeholders in project decisions and execution. Stakeholder management also focuses on continuous communication with stakeholders to understand their needs and expectations, addressing issues as they occur, managing conflicting interests and fostering appropriate stakeholder engagement in project decisions and activities. Stakeholder satisfaction should be managed as a key project objective. Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag

65 IDENTIFICAZIONE DEGLI STAKEHOLDERS (1/2) Identify Stakeholders is the process of identifying the people, groups, or organizations that could impact or be impacted by a decision, activity, or outcome of the project, analyzing and documenting relevant information regarding their interests, involvement, interdependencies, influence, and potential impact on project success. INPUT Project charter Procurement documents Fattori ambientale aziendali Asset dei processi organizzativi Strumenti e tecniche Analisi degli stakeholders Parere di esperti Riunioni OUTPUT Registro degli stakeholders Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag 332. Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag

66 STAKEHOLDERS DI PROGETTO Ogni individuo, gruppo di persone, istituzione o impresa che può avere un interesse/impatto significativo nel successo o nel fallimento di un progetto. ü Il Top Management dell azienda ü Lo sponsor ü Il Project receiver (cliente interno o esterno) ü Il Project Manager ü I membri del Team di Progetto ü Tutte le funzioni aziendali interessate ü Il Project Management Office ü I business partners ü I fornitori 69

67 LO SPONSOR Gli sponsor del progetto sono le persone che assumono l'impegno globale di portare a compimento il progetto. Il ruolo di sponsor dovrebbe essere mantenuto da chi abbia un'influenza adeguata sulle decisioni manageriali che riguardano l'organizzazione. Lo sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del progetto in ogni problema o decisione che sia al di fuori del potere di controllo del capo progetto. Fornisce le informazioni iniziali sull ambito del progetto 70

68 PROJECT RECEIVER (CLIENTE) ü È chi utilizza il risultato del progetto e ne garantisce la successiva utilizzazione ad esempio per la successiva ingegnerizzazione, produzione, vendita, manutenzione e supporto. ü Il progetto può avere più receivers. 71

69 PROJECT MANAGER Mission ü Garantire la realizzazione di progetti di medio-grandi dimensioni con l obiettivo di massimizzare i risultati operativi ed economici del progetto e la soddisfazione del cliente. Attività ü Gestisce la realizzazione del prodotto/progetto ü Integra, gestendole, le diverse competenze necessarie alla realizzazione della soluzione ü Organizza il lavoro per la realizzazione del progetto. 72

70 TEAM DI PROGETTO ü Gruppo di persone preposte alla gestione completa del progetto ü Compito fondamentale: gestire le risorse che opereranno nel progetto ü In un accezione allargata nel Team di progetto possono far parte anche i rappresentanti degli appaltatori e dei fornitori (Stakeholders esterni) e i rappresentanti del cliente (Stakeholders commerciali) ü Risponde al Project Manager N.B. Nei progetti di modeste dimensioni il Team di progetto può non essere necessariamente presente. 73

71 PROJECT MANAGEMENT OFFICE ü Struttura che gestisce i processi di PM a livello aziendale, attraverso il coordinamento di diversi progetti. ü Può assumere responsabilità diverse in relazione alle diverse aziende e organizzazioni. ü Deve supportare il Project Manager e i membri del Team. 74

72 STAKEHOLDER: COSA FARE? ü Identificarli tutti ü Determinare tutti i loro requisiti e le loro esigenze ü Determinare le loro aspettative ü Comunicare con loro in modo appropriato 75

73 MATRICE IMPATTO/INTERESSE 76

74 ANALISI DEGLI STAKEHOLDERS: ESEMPIO ESEMPIO_ FORUM Università - Lavoro 77

75 AGENDA SECTION n. 5a 1. Sviluppare il Piano di PM a. Gruppo dei processi di Pianificazione b. Sviluppo del Piano di PM c. La baseline di progetto 78

76 I PROCESSI E LE AREE DI PM 79

77 I GRUPPI DI PROCESSI DI PIANIFICAZIONE I processi di Pianificazione definiscono e perfezionano gli obiettivi e pianificano lo svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi e dell ambito stabiliti per il progetto. I processi di Pianificazione si sviluppano in maniera iterativa durante l intero progetto. Documenti prodotti: ü Piano di Project Management ü Altri documenti che saranno utilizzati durante il progetto 80

78 SVILUPPO DEL PIANO DI PM (1/2) ü Comprende le azioni necessarie per definire, integrare e coordinare tutti i piani ausiliari in un piano di Project Management. ü Il contenuto del piano di Project Management varia in base all'area applicativa e alla complessità del progetto. ü Questo processo ha come risultato un piano di Project Management aggiornato e rivisto mediante il processo Controllo integrato delle modifiche. Il piano di Project Management ü Definisce come eseguire, monitorare, controllare e quindi chiudere il progetto; ü Documenta inoltre la raccolta di output dei processi di pianificazione. 81

79 SVILUPPO DEL PIANO DI PM (2/2) INPUT Project Charter Output da altri processi Fattori ambientale aziendali Asset dei processi organizzativi Strumenti e tecniche Parere di esperti Tecniche di facilitazione OUTPUT Piano di Project Management Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag

80 COSA SIGNIFICA PIANIFICARE? Pianificare significa porsi le domande corrette e trovare le più opportune risposte. Quali sono le domande corrette? ü Quando fare? ü Chi fa? ü Quanto costa? ü Come fare? ü Con che cosa fare? ü Cosa fare? 83

81 DOMANDE E RISPOSTE NELLA GIUSTA SEQUENZA Risorse Cosa fare? Chi fa cosa? Chi fa? WBS OBS Matrice WBS/OBS Con che cosa fare? Come fare? Reticolo logico Quando fare? Gantt Quanto costa? Budget 84

82 LA BASELINE DI PROGETTO ü La baseline di progetto costituisce il punto di riferimento rispetto al quale calcolare gli scostamenti delle principali variabili implicate nella gestione di un progetto. ü In assenza quindi di una baseline è impossibile svolgere l attività di monitoraggio e controllo ed una validazione dei risultati rispetto agli obiettivi pianificati. 85

83 AGENDA SECTION n. 5b 1. La gestione dell ambito di progetto a. PSM si focalizza su b. Pianificare la gestione dell ambito c. Piano di gestione dell ambito d. Piano di gestione dei requisiti e. Raccogliere i requisiti f. Piano di gestione degli stakeholders g. Context diagrams h. Documentazione dei requisiti i. Matrice di tracciabilità dei requisiti j. Definire l ambito k. Descrizione dell ambito di progetto l. Creare la WBS 86

84 I PROCESSI E LE AREE DI PM 87

85 GESTIONE DELL AMBITO DI PROGETTO Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully. Managing the project scope is primarily concerned with defining and controlling what is and is not included in the project. Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag

86 PROJECT SCOPE MANAGEMENT SI FOCALIZZA SU ü Nel considerare come concetti separati i seguenti: PRODUCT SCOPE PROJECT SCOPE caratteristiche e funzioni di un prodotto, servizio o risultato lavoro che deve essere svolto per raggiungere il risultato di progetto ü Nel controllare continuamente che si stia completando tutto il lavoro previsto ü Nel prevenire che l ambito del progetto sia esteso senza che la richiesta sia gestita nel processo strutturato di change control system (sistema di controllo delle modifiche); ü Nel controllare che tutti i cambiamenti alla definizione dell ambito stesso siano compatibili con il project charter; ü Nel prevenire il lavoro non necessario (scope creep (modeste modifiche migliorative che si ritiene non debbano avere impatti signiticativi) o il cosiddetto gold plating (produrre livelli di qualita eccezionali, ma non richiesti) 89

87 RIASSUMENDO ü La gestione dell ambito di progetto include i processi necessari per garantire che il progetto comprenda tutto il lavoro necessario, ed esclusivamente il lavoro necessario, per completare con successo il progetto. ü Il suo obiettivo primario è definire e controllare ciò che è incluso nel progetto e ciò che non lo è. ü Ogni modifica all ambito deve essere verificata per compatibilità con il Project Charter altrimenti deve essere rifiutata. N.B. se ciò che ci chiedono non è compatibile con il Project Charter, deve essere realizzato in un progetto diverso. La mancanza di rigore nella gestione dell ambito del progetto è una delle più comuni cause di fallimento dei progetti. 90

88 PIANIFICARE LA GESTIONE DELL AMBITO Plan Scope Management is the process of creating a scope management plan that documents how the project scope will be defined, validated, and controlled. The key benefit of this process is that it provides guidance and direction on how scope will be managed throughout the project. INPUT Project Management Plan Project Charter Fattori ambientale aziendali Asset dei processi organizzativi Strumenti e tecniche Parere di esperti Riunioni OUTPUT Piano di gestione dell ambito Piano di gestione dei requisiti Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pagg

89 PIANO DI GESTIONE DELL AMBITO ü Il piano di gestione dell'ambito del progetto fornisce indicazioni sul modo in cui l'ambito del progetto sarà definito, documentato, verificato, gestito e controllato. ü I componenti del piano di gestione dell'ambito del progetto includono: Un processo che consenta di preparare una descrizione dettagliata dell'ambito del progetto sulla base della descrizione preliminare. Un processo che consenta la creazione della WBS a partire dalla descrizione dettagliata dell'ambito del progetto e che stabilisca in che modo la WBS verra aggiornata e approvata. Un processo che specifichi la modalita per ottenere la verifica e l'accettazione formale dei deliverable di progetto completati. Un processo che consenta di controllare in che modo verranno elaborate le richieste di modifica alla descrizione dettagliata dell'ambito del progetto. Tale processo è direttamente collegato al processo di controllo integrato delle modifiche. 92

90 PIANO DI GESTIONE DEI REQUISITI ü Si tratta di un documento che descrive come i requisiti verranno gestiti nel progetto, spesso è allegato nel piano di project management. Tra le informazioni in tale piano: Il processo di assegnazione delle priorita Attivita di configuration management per la gestione dei cambiamenti al prodotto, servizio o risultato, per la valutazione dell impatto delle modifiche e per l autorizzazione alle modifiche Le metriche da usare sui requisiti; Le regole di tracciabilita dei requisiti, ossia come saranno organizzate le matrici di tracciabilita ; Le regole di gestione (scrittura, memorizzazione, modifica, etc). 93

91 RACCOGLIERE I REQUISITI (1/2) ü Raccogliere i requisiti significa definire e documentare le esigenze degli stakeholder al fine di soddisfare gli obiettivi del progetto. ü I requisiti possono essere divisi in: Requisiti di prodotto (technical requirements). Sono i requisiti necessari alla definizione del prodotto/servizio da produrre in output Requisiti di progetto (non technical requirements). Si tratta di requisiti commerciali, di project management, di applicazione di metodologie, ecc. ü La descrizione dei requisiti è percio il risultato di un processo che inizia dalla raccolta, comprendendo in essa, anche desideri, preferenze e aspettative spesso non essenziali all obiettivo del progetto oppure non possibili a causa dei vincoli e prosegue con l introduzione di una priorita fra essi, distinguendo fra irrinunciabili, desiderabili e possibili 94

92 RACCOGLIERE I REQUISITI (2/2) INPUT Project Charter Registro degli stakeholders Piano di gestione dell ambito Piano di gestione dei requisiti Piano di gestione degli stakeholders Strumenti e tecniche Interviste Focus group Workshop guidati Tecniche di creativita di gruppo Tecniche decisionali di gruppo Questionari e sondaggi Osservazioni Prototipi Benchmarking Context Diagrams Analisi di documenti OUTPUT Documentazione dei requisiti Matrice di tracciabilita dei requisiti Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag

93 I PROCESSI E LE AREE DI PM 96

94 PIANO DI GESTIONE DEGLI STAKEHOLDERS Project Stakeholders Management is the process of developing appropriate management strategies to effectively engage stakeholders throughout the project life cycle, based on the analysis of their needs, interests, and potential impact on project success. The key benefit of this process is that it provides a clear, actionable plan to interact with project stakeholders to support the project s interests. INPUT Project Management Plan Registro degli stakeholders Fattori ambientale aziendali Asset dei processi organizzativi Strumenti e tecniche Parere di esperti Riunioni Tecniche analitiche OUTPUT Piano di gestione degli stakeholders Aggiornamento di documenti di progetto Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pagg

95 TECNICHE DI CREATIVITÀ DI GRUPPO ü Brainstorming ü Mappe mentali ü Affinity diagram ü 98

96 UN ESEMPIO: IL QFD Il Quality Function Deployment è un sistema per introdurre nell'azienda i requisiti di base di un prodotto/servizio richiesto dal cliente. Il QFD raggiunge l'obiettivo di: trasferire e trasformare le richieste del cliente esterno in richieste ai clienti interni (enti, reparti, ecc.) dell'azienda migliorare la comunicazione tra le diverse aree aziendali stabilire delle priorità nel miglioramento dei prodotti definire specifici obiettivi di riduzione dei costi definire obiettivi di sigma, indici di performance e parametri di efficienza confrontarsi con la concorrenza Il QFD viene applicato attraverso un approccio grafico denominato casa della qualità che riunisce una serie di tabelle in cui convergono dal cliente e da tutti gli enti interessati le informazioni di volta in volta necessarie allo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio. 99

97 LA CASA DELLA QUALITÀ 100

98 AFFINITY DIAGRAMS È una sorta di brainstorming scritto. Quando le idee non sono chiare o vanno organizzate, il metodo fornisce una chiave per organizzare e raggruppare le idee su un argomento, classificandole in base ad un nesso logico. E un metodo eseguito attraverso una fase divergente (creativa) ed una convergente (organizzazione delle idee) che riunisce le proposte per somiglianza o diversita. STEP 1: definizione del problema STEP 2: formazione dei gruppi di affinità (clustering) STEP 3: formazione dei gruppi di affinità (labelling) STEP 4: priorizzazione dei gruppi di affinità 101

99 CONTEXT DIAGRAMS I Context diagrams descrivono in maniera visiva l ambito del prodotto (sottoinsieme dell ambito di progetto) mostrando il sistema di business (process, equipment, computer system, etc.) e come gli stakeholders interagiscono con esso. 102

100 CONTEXT DIAGRAMS: ESEMPIO 103

101 CONTEXT DIAGRAMS: REGOLE 1. Key principle - everything moves through the centre 2. Personify the object of attention the process, project, or action all flows in, or out 3. Actors Someone does something with some information 4. Information - What do they give to the project, what do they get from the project 5. Place all players on the board until edited out based on session scope. 104

102 DOCUMENTAZIONE DEI REQUISITI Il requisito è la condizione o capacità che deve essere soddisfatta o posseduta da un sistema, prodotto, servizio, risultato o componente perchè questo possa essere conforme alle caratteristiche richieste da un contratto, uno standard, delle specifiche di prodotto o da altri documenti formali. I requisiti comprendono le necessità, le esigenze e le aspettative quantificate e documentate dello sponsor, del cliente e di altri stakeholder. La documentazione dei requisiti descrive i requisiti raccolti. Questi possono essere organizzati in piu documenti con requisiti di livello di dettaglio diverso 105

103 MATRICE DI TRACCIABILITÀ DEI REQUISITI Si tratta di una matrice che collega i singoli requisiti agli oggetti prodotti e li traccia in tutto il ciclo di vita del progetto. Di fatto opera il censimento dei requisiti e li lega alle fonti da una parte e al prodotto dall altra. In un sistema complesso si hanno molte matrici e per poter tracciare tutti i requisiti bisogna utilizzare uno strumento informatico. 106

104 MATRICE DI TRACCIABILITÀ DEI REQUISITI: ESEMPIO 107

105 DEFINIRE L AMBITO Si tratta di stabilire in dettaglio quello che deve essere fatto precisando i deliverable ed il lavoro necessario a realizzarli. E un processo chiave della fase di pianificazione del progetto, che chiarisce caratteristiche e confini, definisce i prodotti ed i servizi ad esso associati ed evidenzia le esclusioni. Inoltre vengono precisati i metodi di accettazione e di controllo dell ambito, i vincoli di progetto (budget fissato, date limite, milestones di consegna...) e le assunzioni di progetto. INPUT Project Charter Piano di gestione dell ambito Documentazione dei requisiti Asset dei processi organizzativi Strumenti e tecniche Parere degli esperti Analisi del prodotto Identificazione delle alternative Workshop guidati OUTPUT Descrizione dell ambito di progetto Aggiornamento dei documenti di progetto Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag

106 DESCRIZIONE DELL AMBITO DI PROGETTO Descrive i deliverable del progetto ed il lavoro che deve essere eseguito per la loro realizzazione. Puo contenere informazioni di incluso ed escluso. Comprende: La descrizione delle specifiche del prodotto. E una elaborazione progressiva delle caratteristiche che il prodotto dovra avere. I criteri di accettazione del prodotto. Definisce i criteri che saranno usati per accettare il prodotto I deliverable del progetto. La descrizione di tutti i deliverable del progetto, sia finali che intermedi. Possono essere descritti in maniera sommaria o dettagliata Le esclusioni dal progetto. Descrive dettagliatamente cio che non fa parte del progetto I vincoli di progetto. Descrive i vincoli del progetto. Se il progetto si fa su commessa, le clausole del contratto diventano vincoli del progetto Gli assunti del progetto. La lista e la descrizione degli assunti di progetto 109

107 ATTENZIONE Spesso capita di dedicare attenzione a funzionalità non richieste, ma che rischiano solo di vanificare il successo del progetto; fornire degli extra che sono out of scope non solo è una perdita di tempo ma non aggiunge nessun beneficio al progetto e spesso......provoca il ritardo di attività che invece sono importanti È quindi molto importante dare al cliente quello che il cliente ha chiesto, nulla di più nulla di meno. 110

108 CREARE LA WBS È il Processo di suddivisione dei deliverable del progetto e del lavoro incluso nel progetto in componenti più piccoli e quindi maggiormente gestibili. INPUT Piano di gestione dell ambito Descrizione dell ambito del progetto Documentazione dei requisiti Fattori ambientali aziendali Asset dei processi organizzativi Strumenti e tecniche Scomposizione Giudizio di esperti OUTPUT Baseline dell ambito Aggiornamento dei documenti di progetto Il lavoro pianificato è contenuto nel livello più basso dei componenti della WBS, chiamati Work Package. Un Work Package può essere soggetto a schedulazione, stima dei costi, monitoraggio e controllo. Project Management Ins:tute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FiJh Edi:on, Project Management Ins:tute, Inc., 2013, Pag

109 SCOPE BASELINE The scope baseline is the approved version of a scope statement, work breakdown structure (WBS), and its associated WBS dictionary, that can be changed only through formal change control procedures and is used as a basis for comparison. It is a component of the project management plan. 112