Economia e Gestione delle Imprese

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1 Economia e Gestione delle Imprese Facoltà di Scienze Politiche Corso di Laurea in Economia Prof. Marco Galdenzi Anno accademico 2013/14

2 LA STRATEGIA La strategia è un sistema di comportamenti pianificati volti al conseguimento di determinati obiettivi di medio-lungo termine aventi come oggetto la struttura aziendale e i suoi rapporti con l ambiente Si differenzia dalla Politica per l orizzonte temporale considerato

3 LA STRATEGIA La definizione di obiettivi a lungo termine Lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi Lo sviluppo di azioni miranti ad orientare l acquisizione e l allocazione delle risorse necessarie

4 LA STRATEGIA Per quale motivo in presenza delle stesse condizioni esterne, o di condizioni molto simili, alcune organizzazioni hanno successo mentre altre falliscono? Dalla classifica delle Top Twenty per capitalizzazione si può notare come dal 1964 al 2000, sono poche le imprese rimaste allo stesso posto in classifica, mentre molte sono addirittura scomparse!

5 PREVISIONI 1964 AT&T GENERAL MOTORS STANDARD OIL IBM TEXACO DUPONT SEARS GENERAL ELECTRIC GULF OIL EASTMAN KODAK 2000 GENERAL ELECTRIC INTEL CISCO SYSTEMS MICROSOFT EXXON MOBIL VODAFONE AIRTOUCH WAL-MART-STORES NTT DOCOMO NOKIA ROYAL DUTCH SHELL

6 PREVISIONI In questa società dinamica le idee hanno vita molto breve e si susseguono sempre più velocemente così come il comportamento del consumatore. Di conseguenza è sempre più difficile fare previsioni.

7 PREVISIONI Il futuro negli anni 60 cioè il 2000

8 LA STRATEGIA Il 2000 oggi

9 LA STRATEGIA numero sito di e - commerce mio 700 mio fatturato di e - commerce

10 LA STRATEGIA Le strategie a lungo termine si basano su previsioni la cui unica certezza è che potranno essere sbagliate Alcuni esempi Entro venticinque anni la Corea del Sud sarà la prima potenza economica mondiale (Kahn, inizio anni ottanta): nel 2002 il PIL coreano è un venticinquesimo di quello USA e meno di metà di quello italiano Dobbiamo arrivare al 17,5% del mercato europeo, per poi cedere il 2,5% ai giapponesi e mantenere comunque volumi sufficienti (Hahn, presidente Wolkswagen, 1990): nel 2003 WV ha avuto il 18,4% ed i giapponesi, che avrebbero dovuto superare il 18% sono rimasti a 12,7% Vogliamo diventare la seconda azienda del settore dopo IBM, con un fatturato di 20 miliardi di dollari (strategia Burroughs, 1983): oggi Burroughs è un attore di scarso rilievo nell ICT, con un fatturato di circa 5 miliardi

11 TENDENZE A LUNGO Ad oggi le previsioni a lungo termine si concentrano su quattro aspetti prevalenti Continuazione della rivoluzione tecnologica nell informazione e comunicazione (ICT) Estensione della globalizzazione Integrazione di Cina ed India nel mercato globale e nascita di nuove aree di mercato comune Cambiamento demografico

12 TENDENZE A LUNGO Le tendenze a lungo termine hanno impatto sull evoluzione dei mercati... Evoluzione attesa ICT Globalizzaz. Cina India Demografia I leader dovranno presidiare tutti i mercati importanti per evitare la crescita di potenziali concorrenti I mercati cresceranno e si integreranno, e cambierà il modo di aggregarli La diminuzione del tasso di natalità e l invecchiamento della popolazione cambieranno i gusti dei consumatori Aumenterà la competizione, anche da prodotti sostitutivi e da nuovi entranti con diversi modelli di business

13 TENDENZE A LUNGO Evoluzione attesa ICT Globalizzaz. Cina India Demografia Il ciclo di vita di settori, aziende e prodotti si accorcerà e la loro varietà crescerà La capacità di imporre standard e di standardizzare i prodotti genererà economie di scala (vendite) Cresceranno le opportunità di diversificazione geografica Di produzione/vendita per le grandi multinazionali Di condivisione dei rischi per le connessioni della supply chain Di riduzione dei rischi sfruttando le correlazioni negative delle economie delle diverse aree

14 Evoluzione attesa TENDENZE A LUNGO Le tendenze a lungo termine hanno impatto negli scenari industriali... Aumento della produttività delle risorse umane Diminuzione dell importanza della localizzazione per le attività non direttamente correlate alla produzione di merci Diminuzione dell integrazione verticale della produzione ed aumento dell outsourcing Aumento della pressione per la sostenibilità dell impatto ambientale Diminuzione del livello medio e delle oscillazioni degli stock ICT Globalizzaz. Cina India Demografia

15 TENDENZE A LUNGO Evoluzione attesa ICT Globalizzaz. Cina India Demografia Specializzazione delle aziende nelle nelle attività che consentono le maggiori economie di scala (tendenza all espansione verticale piuttosto che all integrazione verticale) Diminuzione del time to market dei prodotti

16 TENDENZE A LUNGO Le tendenze a lungo termine hanno impatto negli assetti organizzativi... Evoluzione attesa ICT Globalizzaz. Cina India Demografia Crescita dello span of control e conseguente minore necessità di personale di supervisione Diminuzione della tendenza alla crescita del costo del lavoro non specializzato Crescita dell importanza del capitale intangibile (umano e di R & D) Flessibilità, adattabilità e reimpiegabilità delle risorse umane Immagazzinamento e diffusione del know how Profitti dell innovazione ai detentori di brevetti e copyright

17 TENDENZE A LUNGO Evoluzione attesa ICT Globalizzaz. Cina India Demografia Aumento della commerciabilità di servizi che precedentemente dovevano essere svolti all interno (backoffice, call centers, distribuzione fisica) Crescente importanza della capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti (favorisce le piccole e medie aziende)

18 LA STRATEGIA COMPETITVA La concorrenza sta alla base del successo o del fallimento di una azienda. Essa determina in che misura sono adeguate le attività che possono contribuire alle prestazioni di una impresa, quali ad esempio l innovazione, la cultura aggregante o buone capacità realizzative La strategia competitiva mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell ambito di un settore industriale. M.E.Porter, Il vantaggio competitivo

19 LA STRATEGIA COMPETITVA Scopo della strategia competitiva è determinare come una azienda potrà avere successo, stabilendo il percorso che consentirà alle risorse di trasformarsi in un vantaggio competitivo. Avere un vantaggio competitivo sostenibile è come disporre di una pistola in un duello all arma bianca

20 LA STRATEGIA COMPETITVA Il vantaggio competitivo può essere ottenuto essenzialmente cercando di perseguire: l eccellenza nei costi: l impresa cerca di ottenere il più basso livello di costi possibile per praticare prezzi più bassi ed acquisire quote di mercato (economie di scala, curve di esperienza, ) l eccellenza nella qualità: l impresa cerca di conferire al prodotto un valore distintivo rispetto alla concorrenza (migliori caratteristiche tecniche, immagine )

21 LA STRATEGIA COMPETITVA I due tipi fondamentali di vantaggi competitivi, combinati con l ambito dell attività in cui l impresa cerca di ottenerli, determina le tre strategie di base Unicità percepita Costi bassi Esteso Ambito competitivo Ristretto Differenziazione Focalizzazione sulla differenziazione Leadership di costo Focalizzazione sui costo

22 LA STRATEGIA COMPETITVA Trovarsi a metà del guado Porter afferma che le diversità esistenti tra i diversi approcci strategici, rende difficoltosa la loro contemporanea applicazione nella stessa area di business. La differenziazione è spesso costosa mentre spesso la riduzione dei costi richiede la standardizzazione ed il contenimento dei costi generali e di marketing. Così come è spesso difficile ottimizzare l approccio ad uno specifico segmento, operando in una molteplicità di essi.

23 LA STRATEGIA COMPETITVA Leader di costo Elementi chiave Impianti a scala efficiente Controllo dei costi Eliminazione dei clienti marginali Risorse e competenze Disponibilità di capitali Competenze tecniche Reporting dei costi frequenti Efficienza organizzativa Incentivi per obiettivi quantitativi Differenziazione Attenzione al marchio Alla pubblicità Al design Alla qualità Capacità di marketing Creatività Capacità di ricerca e sviluppo Incentivi per obiettivi quantitativi

24 LA MISSION E LA VISION Mission è l espressione, in termini generali e di lungo periodo, di cosa un azienda vuole essere e di come intende raggiungere questo stato: descrive la filosofia dell azienda ed i valori ai quali si ispirano le persone che ne fanno parte Vision è la dichiarazione di cosa la sua organizzazione vuole diventare in rapporto ai propri obiettivi a lungo termine: descrive il fine ultimo dell azienda, immagina l azienda nel futuro e ne delinea il ruolo

25 LA MISSION E LA VISION Le vision e le mission di alcune grandi aziende Vision Mission Costruire shareholder value fornendo servizi universali di comunicazione che mettano i nostri clienti in contatto con le persone o le informazioni necessarie, dovunque essi siano, nella forma più utile ed ad un prezzo competitivo (AT&T Corporation) Siamo un azienda di persone dedicated, che fabbricano prodotti di qualità per un mondo più sano (Kellogg Company) Un computer su ogni tavolo e in ogni casa (Microsoft Corporation)... Portare i migliori prodotti per il prsonal computing ed il relativo supporto a studenti, educatori, scienziati, ingegner, uomini d affari e consumatori in oltre 140 paesi nel mondo (Apple computers) la nostra missione è diventare la miglior azienda farmaceutica del mondo dedicando le nostre risorse, i nostri talenti e le nostre energie ad aiutare a migliorare la salute umana e la qualità di vita della gente in tutto il mondo (Rhone Poulenc Rorer) Siamo signore e signori che servono signori e signori (Ritz Carlton Hotels)