Strutture organizzative per l innovazione: basics di project management

Transcript

1 Strutture organizzative per l innovazione: basics di project management

2 Il Project Management nell impresa R&S Progettaz. prodotti Processo di innovazione R&S Ingegneriz. processi Marketing Fornitori Acquisti Produzione Commerciale Clienti Distribuzione Processo di evasione ordini Tratto da Tonchia S., 2001 Project Management vs. Operations Management

3 Progetti e Operations nelle imprese Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso continui processi di innovazione. Gestiscono Progetti (Operano su commessa) Imprese di costruzione, cantieristica navale, software house Imprese che operano attraverso processi di innovazione e di produzione in serie. Gestiscono Progetti e Operations. Imprese automobilistiche, produzione di divani, elettronica di consumo. Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso produzione in serie. Non innovano il prodotto; gestiscono Operations. Centrali idroelettriche, impianti chimici, stabilimenti produzione cemento.

4 Alcuni Progetti Sviluppo di un nuovo prodotto; Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di un organizzazione; Progetto di un nuovo mezzo di trasporto; Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo; Costruzione di un edificio; Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo... Sviluppo di una campagna elettorale;.. Partecipazione alla Maratona di New York.. La laurea in ingegneria

5 Definizioni di progetto Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi simili. Project Management Institute, 1996 Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo. Grandi A.,1985

6 Dimensioni di gestione dei progetti Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti Costo - Con le risorse previste Performance - Con soddisfazione del committente

7 Categorie di progetti (Archibald, 2002) Fornitura di prodotti o di servizi Ricerca, sviluppo e engineering Costruzione di impianti e di attrezzature Implementazione di sistemi informativi Iniziative di management Manutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di processo, nei servizi, ecc.)

8 Caratteristiche del progetto I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita. Il carattere del progetto cambia ad ogni fase. L incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede. Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di definizione. Il costo d accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che si avvicina al completamento. Archibald R., 2002

9 Costo di accelerazione Costi d accelerazione del progetto sono i costi da sostenere per recuperare un ritardo di progetto; I costi d accelerazione non sono costanti durante la vita del progetto hanno una crescita esponenziale nel tempo; Implicazioni gestionali: Imprevisti e ritardi nelle fasi finali del progetto devono essere assolutamente prevenute;

10 La funzione Costo d accelerazione Costo Opera di Ingegneria Tempo (fasi del progetto) Andamento della funzione Costo d accelerazione per un ritardo di due settimane (costi in mln. di lire) (Grandi A. 1985)

11 Il Ciclo di vita del progetto Termine mutuato dalle scienze biologiche: analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si succedono Nell approccio all analisi del progetto Funzione descrittiva del fenomeno Prerequisito analitico alla definizione dell organizzazione del progetto

12 Il Ciclo di vita del progetto ideazione ideazione: l idea del progetto nasce dall osservazione dei bisogni insoddisfatti e di opportunità da cogliere. Dell idea si studia la fattibilità tecnica-economica, anche valutando obiettivi e alternative. studio di fattibilità studio di fattibilità: le valutazioni dell idea assumono una forma strutturata, mediante l ausilio di tecniche specifiche. Fornisce una quantificazione delle risorse necessarie allo sviluppo del progetto, con gradi di attendibilità e precisione che devono essere sufficienti per decidere se procedere alla realizzazione del progetto.

13 Il Ciclo di vita del progetto progettazione e organizzazione esecuzione progettazione e organizzazione (delle risorse necessarie: finanziarie, umane, competenze, mezzi, materiali,ecc.). Si precisano le valutazioni degli studi di fattibilità con un grado di dettaglio e di specificità qualiquantitativa maggiore, giungendo alla configurazione definitiva dell opera. Si avviano i contatti con tutti i soggetti, interni ed esterni all organizzazione, che parteciperanno al progetto. esecuzione: mobilitazione delle risorse per la realizzazione del progetto

14 Il Ciclo di vita del progetto avviamento avviamento: comprende le operazioni di chiusura del progetto con la messa a regime dell opera, l eventuale passaggio delle consegne dall organizzazione realizzatrice a chi dovrà condurla nella fase operativa, il trasferimento ad altri progetti delle risorse impiegate, lo smembramento delle organizzazioni impiantate per la conduzione delle fasi precedenti. In sintesi Ideazione Studio di fattibilità Progettazione e organizzazione Esecuzione Avviamento Concezione Implementazione Operatività

15 Il Project Management

16 Pietre miliari Ente Anno Progetto Contributo al PM o risultato dello studio 1. Esercito Americano 1917 Programmazione delle attività di fornitura Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre. Diagramma di Gantt 2. Rand Corporation 1959 Marshall e Meckling effettuano uno studio su un progetto militare. Calcolano il fattore di costo (rapporto tra costo effettivo e costo previsto) e di tempo del progetto. Risultato: fattore di costo 2,4 fattore di tempo 1,5 Evidenziano la necessità dell approccio scientifico alla gestione del progetto 3. Harvard Business School 1962 Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di tempo su un progetto dell ingegneria civile Risultato: fattore di costo 1,7 fattore di tempo 1,4 Evidenziano la necessità dell approccio scientifico alla gestione del progetto 4. Catalytic Construction Company, USA (Morgan Walker) 1957 Progetto: costruzione degli stabilimenti della DuPont Corporation. Si mette a punto un metodo che consentisse di simulare diverse alternative di pianificazione. CPM o metodo del cammino critico 5. Lockheed Aircraft (con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton) 1958 Progetto Polaris, commissionato dalla Marina USA: progettazione e costruzione di sottomarini atomici, armati di missili balistici PERT, Program Evaluation and Review Technique. Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo record di 4 anni)

17 Il processo di Gestione del Progetto Il modello semplice : il processo di gestione di un progetto può essere articolato in una sequenza di fasi fondamentali

18 Studio e analisi del progetto E lo studio approfondito dell'opera da realizzare e del processo produttivo finalizzato alla messa a punto dell'organizzazione e all analisi dettagliata del progetto, in tutte le sue caratteristiche, specificità e componenti. Oggetti di studio contratti e documenti di progetto, specifiche del cliente diversi aspetti della progettazione forme di collaborazione specialistica da parte di consulenti e fornitori, possibilità di fornitura di materiali, disponibilità di manodopera

19 Programmazione Consiste nella programmazione dettagliata della realizzazione dell'opera. Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nella precedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tutte le sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla loro realizzazione e nei costi associati. La programmazione del progetto è quindi eseguita a livello di dettaglio negli aspetti sia economici di budget che temporali di schedulazione. Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione del progetto attraverso l'individuazione delle attività elementari, che devono essere eseguite per il suo completamento, unitamente alle unità organizzative responsabili della loro realizzazione.

20 (Esecuzione e) Controllo In questa fase si ha la realizzazione del prodotto/servizio ed il controllo del processo produttivo Si controllano le modalità di impiego delle risorse, il coordinamento tra le consulenze/imprese specialistiche coinvolte, la qualità dei materiali utilizzati, il rispetto delle norme antinfortunistiche L'azione di controllo deve essere tempestiva al manifestarsi degli inevitabili scostamenti dell'andamento reale dell'avanzamento da quello programmato

21 Consuntivo Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, i problemi insorti, gli errori commessi e la redditività dell'iniziativa imprenditoriale La revisione critica del progetto e della sua realizzazione consente infatti di ridurre la probabilità di commettere errori nelle successive realizzazioni nonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi e gestionali che garantiscono la crescita dell'impresa e la sua sopravvivenza

22 Tecniche di Project Management Dimensioni di progetto Tempo Costo Studio e Analisi WBS WBS Programmazione Diagr. Gantt Costo Progetto e Pbbs CPM/PERT Baseline (Bcws) Diagramma di carico (Matrice Attiv./Resp.) Controllo Diagr. Gantt Bcwp, Acwp CPM/PERT Cv e Sv Consuntivo Diagr. Ishikawa Diagr. Ishikawa Pareto Analysis Pareto Analysis

23 Tecniche di Project Management Studio e analisi La Work Breakdown Structure

24 Studio e analisi del progetto Sono le principali attività di gestione di una commessa. Richiedono la raccolta e l elaborazione di tutte le informazioni essenziali relative ai risultati da conseguire, ai tempi, ai costi e alle risorse associate a tutte le fasi del ciclo di vita del progetto. Step per la pianificazione di un progetto: definizione del progetto e identificazione delle attività necessarie al suo completamento; identificazione delle responsabilità delle singole attività; preparazione del budget e della schedulazione del progetto e delle singole attività; definizione del sistema di controllo dell avanzamento

25 Analisi del progetto La definizione del progetto e delle attività necessarie per il suo completamento richiede l'utilizzo di un sistema di descrizione del progetto che consenta la identificazione della struttura dei compiti lavorativi da eseguire Tale sistema deve essere tale da scomporre il progetto in sottoprogetti, macroattività e attività o componenti elementari tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni tra le differenti parti del progetto Un approccio frequentemente adottato: Work Breakdown Structure (WBS)

26 WBS Si basa su di un diagramma ad albero che consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio La WBS include tutte le parti del progetto che devono essere realizzate nonché tutti i principali compiti funzionali che debbono essere eseguiti per realizzare completamente le predette parti

27 Esempio di WBS

28 Funzioni della WBS identificazione di compiti gestibili ed affidabili ad un ruolo esemplificazione del processo di previsione e preventivazione evidenzia alcuni eventi essenziali nella vita del progetto identificazione delle interfacce esistenti tra le parti dei progetti e tra i relativi responsabili facilitazione della gestione integrata dei costi e dei tempi

29 L insegnamento di Cartesio La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale. La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle.

30 L insegnamento di Cartesio La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi. E l ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla. dal Discorso sul Metodo

31 Tecniche di Project Management Programmazione e Controllo dei Tempi Il Diagramma di Gantt

32 Diagramma di GANTT Tecnica estremamente semplice ed efficace per la programmazione ed il controllo di un progetto Descrive il programma di realizzazione del progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su un grafico con asse delle ascisse come scala temporale. Sull asse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto Ogni attività è rappresentata con un segmento posizionato, con riferimento alla scala temporale, alla data d inizio di quella attività e di lunghezza pari alla durata dell attività stessa. Ing. Roberto Linzalone

33 Diagramma di GANTT Programma lavori ANNO 1 ANNO 2 0 Stesura progetto G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D 1 Approvazione progetto 2 Impianto cantiere 3 Scavi 4 Fondazioni 5 Strutture portanti 6 Tamponamenti esterni 7 Divisori interni 8 Impermeabilizzione copertura 9 Posa serramenti esterni 10 Pavimenti e rivest. in ceramica 11 Impianto elettrico 12 Impianto termico 13 Impianto idrico 14 Impianto ascensori 15 Posa serramenti interni 16 Tinteggiatura plafoni 17 Posa tappezzeria 18 Sistemazioni esterne Ing. Roberto Linzalone

34 Programmazione e Controllo Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo; Come si esegue il Controllo: 1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso; 2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione; 3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di completamento dell attività; 4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato ritardi 5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il ritardo e, in conseguenza, l entità e la modalità dell accelerazione. La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune difficoltà per la stima della % di completamento dell attività.

35 Diagramma di Gantt Tale tecnica: richiede stime deterministiche delle durate delle attività consente un efficace controllo dell'avanzamento del progetto posizionandosi sul diagramma in corrispondenza della data corrente Ing. Roberto Linzalone

36 Tecniche di Project Management Programmazione e Controllo dei Costi La Baseline e il Budget Tree (Pbbs)

37 Project Cost Management La Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi (Project Management Institute,1996) 1. Cost estimating 2. Cost budgeting 3. Cost control

38 Il processo di Cost Management WBS PANIERE RISORSE COSTI RISORSE COSTO globale di PROGETTO PBBS C.E. C.B. C.C. BASELINE Cost accounts COST V. SCHEDULE V.

39 Preparazione: Resource Planning Quali risorse fisiche (uomini, mezzi, materiali) e quali quantità di ciascuna devono essere previste per svolgere le attivita del progetto. Inputs 1. Work Breakdown Structure 2. Informazioni storiche 3. Scopo 4. Descrizione del pool di risorse 5. Politiche organizzative Tools&Techniques 1. Giudizio di esperti 2. Identificazione di alternative Outputs 1. Risorse richieste Project Management Institute, 1996

40 Cost Estimating 1. Attività del progetto (WBS) 2. Associazione delle risorse a ciascuna attività (Pobs) 3. Stima dei costi delle risorse per ciascuna attività: 1. Cost accounting tradizionale 2. Activity based costing - Abc 4. Determinazione del costo globale di progetto 5. Verifica della copertura economico-finanziaria ed eventuale revisione delle attività nella WBS Costruzione della Project budget breakdown structure Ing. Roberto Linzalone

41 Un modello di Activity based costing Costo risorsa 1 Costo risorsa 2 Costo risorsa 3 (1) Resource drivers Costo attività 1 Costo attività 2 Costo attività 3 (2) Activity drivers Costo pieno prodotto A Costo pieno prodotto B Tonchia, 2001 Ing. Roberto Linzalone

42 Cost estimating di progetto Il cost estimating del Project Management mutua l approccio Abc; Calcolo del costo di un progetto/commessa, in chiave preventiva Fase 1 Si considerano le attività di progetto (WBS) Si associano ad ognuna le risorse umane (Pobs) e materiali (resource drivers) Si stimano i costi delle risorse per ognuna Fase 2 Si sommano i costi delle attività (secondo gli activity drivers di progetto) per ottenere il costo globale del progetto (budget)

43 La Baseline Costo Costo progetto fine prevista Cost accounts + undistributed budget Inizio progetto Consegna progetto Tempo di sviluppo del progetto

44 Cost Budgeting Finalità: inquadramento del budget di un singolo progetto nel budget aziendale complessivo destinato ai progetti. Relazione tra budget aziendale complessivo destinato ai progetti/budget aziendale complessivo (coincide per società di engineering, soc. che operano per commesse) Gestione contemporanea del budget aziendale (per aree funzionali: commerciale, produzione, ) e del budget progetti (sviluppo prodotto, piani di miglioramento, ): Budget matriciale Budget di progetto: strumento/programma della gestione monetaria; si riferisce a un progetto da compiere, riguarda tutte le risorse necessarie coinvolte, è espresso in funzione del tempo attraverso una baseline, articolato in cost accounts.

45 La struttura del Budget di Progetto Il budget di un progetto viene strutturato secondo la Pbbs Project budget breakdown structure; Valore del contratto o base d asta Margine di guadagno atteso (utile) = Budget di base (comprende costi target e/o costi stimati) Baseline + Margine di sicurezza (management reserve) Baseline: curva dei costi cumulati di progetto nel tempo

46 Struttura del Budget aziendale dei progetti Budget aziendale dei progetti Budget progetto A Budget progetto B.. Budget di base Costi target (negoziati) Costi stimati (non negoz.).. Baseline Management reserve Cost accounts Undistributed budget Tonchia, 2001 Ing. Roberto Linzalone

47 Cost Control - La Baseline Cost Control: monitoraggio e analisi degli scostamenti di costo dal budget; Baseline: previsione, nel tempo, dell andamento dei costi cumulati e budget di progetto; Budgeted cost of work scheduled: Bcws

48 Cost control -Acwpe Bcwp Curva dei costi effettivi cumulati per le attività eseguite ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp) Curva dei costi preventivi cumulati per le attività eseguite, Ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato a costi preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp)

49 Come si effettua il controllo costi Confronto Acwp Bcws E sufficiente il confronto Acwp vs. Bcws? Alla data di rilevazione Acwp e Bcws possono coincidere perché il progetto rispetta i tempi e i costi, il progetto rispetta i costi avendo sviluppato meno lavoro ma a costi maggiori; Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il lavoro effettivamente svolto ai costi budget.

50 Il controllo dei costi Stima andamento costi a finire Costo Costo reale del lavoro effettuato, Acwp Variazione finale costi fine prevista (BAC) fine effettiva(eac) Variazione finale tempi Costo previsto del lavoro previsto Bcws Inizio progetto Cost Variance Schedule Variance Costo previsto del lavoro effettuato, Bcwp Tempo di sviluppo del progetto Data di rilevamento Tonchia, 2001 Ing. Roberto Linzalone

51 Project Cycle Management Gestire per gli impatti La Valutazione di Progetti e Programmi

52 Limiti dell approccio Project Management Il Project Management: pianificare per obiettivi specifici, e sulla base delle attività elementari. Nell'approccio gestionale del Project Management si riconosce quale driver di valore per gli stakeholders il rispetto dei tempi e dei costi di produzione, oltre che la performance dell'output; Non è considerato quale driver di gestione - il valore degli effetti creati da un Progetto, ovvero tutti i benefici (o gli effetti negativi) che scaturiscono nel medio e lungo periodo a causa del progetto. Nell'attuale contesto di competitivo, politico, e di governo, la misura del valore generato nel medio periodo (effetti) e nel lungo periodo (impatti) dalla realizzazione di progetti e di programmi è una necessità ineludibile

53 La Valutazione degli impatti Notevolmente più ampia, rispetto al passato, è la varietà di progetti e di programmi che si presentano: programmi di sviluppo locale, progetti di innovazione socio-economica, programmi di riduzione della povertà, piani e programmi politici, programmi Comunitari, ecc. Al fine di gestire progetti e i programmi nell'ottica della creazione del valore, appare di importanza vitale l'attività di Valutazione degli effetti e degli impatti prodotti nel tempo e sui vari stakeholders dal progetto/programma. You can not manage, what you can not measure

54 Project Cycle Management Queste logiche di approccio alla gestione dei programmi e dei progetti è stato introdotto dall'unione Europea nell'ambito della programmazione comunitaria sotto il nome di Project Cycle Management (European Commission, 1993). L'approccio considera gli effetti e gli impatti complessivi di un progetto o di un programma, e diventa elemento critico per il finanziamento, per la gestione, per la comunicazione da parte della Comunità Europea e degli stakeholders. Si basa sul concetto della programmazione per obiettivi contrapposto alla ben più comune pratica della programmazione per attività si identifica prima l obiettivo finale dell intervento, definito come beneficio per il target-group o cliente, e successivamente si identificano quei sotto-obiettivi necessari per raggiungerlo.

55 Project Cycle Management Project Management Gestione del progetto: teorie, strumenti e tecniche di programmazione e controllo di progetto Il Project Management è condizione necessaria ma non sufficiente per il successo di un progetto Project Cycle Management Il progetto traduce efficacemente le esigenze di cambiamento? Il progetto implementato è risolutivo di una data esigenza?

56 Questione gestionale. Il rispetto di tempi, costi e performance nella realizzazione di una strada è sinonimo di Project Management efficace! Ma è sufficiente per: ottenere una riduzione dei tempi di percorrenza del numero di sinistri, ecc.? Ma è sufficiente per: ridurre i tassi di inquinamento atmosferico, Aumentare il benessere psico-fisico dei cittadini, ecc?

57 Strategie di sviluppo e Project Cycle Management Ambiti di azione: sanità, sviluppo sociale, sviluppo economico, integrazione e cooperazione, ecc. Moltiplicazione dei fondi e dei programmi di finanziamento volti a diffondere e uniformare condizioni di sviluppo e qualità di vita in ambiti geopolitici pluri-nazionali. Programmi e iniziative progettuali Organismi finanziatori Soggetti realizzatori (ricevono i fondi dai finanziatori) Meccanismi trasparenti, efficacia operativa, raggiungimento degli obiettivi

58 Stakeholders e baricentro gestionale

59 Valutazione di Progetto Valutazione è il confronto degli impatti effettivi di un progetto con i piani strategici concordati. La Valutazione guarda a cosa si è previsto di fare, cosa è stato raggiunto e come lo si è raggiunto. La valutazione può essere: exante, in itinere, ex-post. La prima avviene durante la vita di un progetto o di una organizzazione, con l intenzione di migliorare la strategia o il modo di funzionamento di un progetto o di una organizzazione. La seconda si sviluppa per progetti completati o organizzazioni non più in essere, al fine di trarre lezioni e insegnamenti.

60 Valutare Valutare i risultati di un progetto: capire se e come gli obiettivi stanno per essere raggiunti e si tradurranno nei cambiamenti desiderati. Migliorare la gestione di progetto e la pianificazione del processo: per meglio adattare ai fattori contestuali e di rischio che influenzano il processo di realizzazione del progetto Promuovere l apprendimento: trarre lezioni di applicabilità generale, imparare come differenti approcci alla partecipazione influiscono sugli outcomes e impatti di progetto; per comprendere cosa funziona e cosa no, e per identificare quali fattori di contesto abilitano o limitano la partecipazione al progetto.

61 Relazioni causali

62 Componenti del Basic l.m. Risorse include tutte le risorse di natura umana, finanziaria, organizzativa e comunitaria (o della comunità) di cui un programma dispone per svolgere il lavoro. Alcune volte tale componente viene indicata come inputs; Attività del progetto sono le attività di progetto che si fanno con le risorse. Le attività sono i processi, gli strumenti, gli eventi, la tecnologia e le azioni intenzionalmente previste per l attuazione del progetto. Questi elementi sono usati per realizzare i cambiamenti voluti del progetto o i risultati. Outputs sono i prodotti direttamente realizzati dalle attività del progetto, e possono includere tipologie, livelli e valori obiettivo di servizi da fornire mediante il progetto; Outcomes sono gli specifici cambiamenti nel comportamento, nella conoscenza, nelle abilità, nello stato e nel livello di operatività/funzionamento dei soggetti partecipanti al progetto. Outcomes di breve periodo sono raggiungibili nell arco di tempo da 1 a 3 anni, outcomes di lungo periodo dovrebbero essere realizzabili in un arco di tempo che va da 4 a 6 anni. La progressione logica dei risultati di breve termine in risultati di lungo termine si dovrebbe riflettere in un impatto che si manifesta nel periodo da 7 a 10 anni; Impact (impatto) è il fondamentale cambiamento, voluto o non-voluto, che si verifica nelle organizzazioni, comunità, o sistemi, come risultato del progetto nel giro di 7-10 anni. Nel modello del WKKF, l'impatto spesso si verifica dopo la conclusione del finanziamento del progetto.

63 Dimensions and models for the assessment of R&D programs Ex ante Monitoring/ Control Ex-post: Short-, medium- and long-term results Outputs Outcomes (effects) Impacts Logical Framework Performance Management Cycle Planning Scorecard methods: Balance Scorecard and Performance prism Time frame t=0 Planning Execution Review t Review Execution Cost/Benefit Analysis (CBA) Econometric methods Value perspective: Shareholder vs. Stakeholder view APPROACHES: qualitative vs. Quantitative