indicatori di efficacia, efficienza, qualità

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1 A indicatori di efficacia, efficienza, quaità Che cos è a quaità I concetto di quaità nasce in ambito aziendae per prevenire impatto negativo di un offerta di prodotti o servizi di iveo insoddisfacente per i consumatore e, di conseguenza, per difendere e migiorare a propria posizione su mercato. I due eventi più importanti egati a concetto di quaità sono emissione dea prima serie di norme ISO 9000 ne 1987 (successivamente modificate ne 2000), reativa aa standardizzazione dei ivei di quaità negi scambi internazionai, e a reaizzazione de concetto di Tota Quaity Menagement. I concetto di quaità totae diventa a base su cui organizzare azienda e tutto ciò che è ad essa coegato, coinvogendo dipendenti, fornitori e cienti. I concetti chiave dea Tota Quaity Management possono essere riassunti in acuni punti: a Customer Satisfaction che pone come obiettivo primario de azienda i raggiungimento di una corretta reazione tra a quaità dei prodotti o dei servizi forniti, a soddisfazione de ciente e a redditività de impresa; i Coinvogimento e a Motivazione di tutti i dipendenti, attraverso a comunicazione dei vaori aziendai, a condivisione degi obiettivi e a responsabiizzazione de personae, un ambiente di avoro idoneo, a richiesta di un comportamento coerente con i vaori e e strategie aziendai da parte di tutte e componenti; Approccio per Processi, cioè a definizione de insieme di tutte e attività finaizzate a perseguimento di un obiettivo comune; i Migioramento Continuo come modeo di gestione aziendae, per aumentare a soddisfazione sia interna che esterna fornendo prodotti e servizi che rispondono ae attese. Un modeo per i perseguimento di questo obiettivo è fornito da Cico di Deming (W.E.Deming, considerato tra i pionieri dei Quaity Processes) che presentiamo di seguito: Questi principi sono anche aa base de Toyota Production System che vedremo più avanti.

2 Gi indicatori Una dee attività fondamentai per poter conoscere un fenomeno è quea di misurare; misurare significa poter controare e quindi poter intervenire addove si riscontrino carenze di quache natura. La vautazione di un processo o di un risutato può essere fatta introducendo acuni parametri che consentono di verificare i conseguimento degi obiettivi di quaità prefissati e di vautare e modificazioni de progetto stesso ne tempo; questi parametri si chiamano genericamente indicatori. Un indicatore è sostanziamente un numero (una misura, nea maggior parte dei casi approssimata) che si ritiene significativo per i controo di un probema. Lo scopo di un indicatore è queo di aiutare a prendere decisioni corrette con rapidità. Le caratteristiche che un indicatore ideae dovrebbe avere sono e seguenti: essere sempice da ricavare e da interpretare essere significativo per i processo da vautare essere riproducibie, controabie e confrontabie con atri parametri. In questa sede, vogiamo soffermarci in particoare sugi indicatori che servono a misurare: efficacia, cioè a capacità di raggiungere obiettivo prefissato efficienza, cioè abiità di raggiungere un obiettivo impiegando e risorse minime indispensabii. Efficacia ed efficienza sono tavota usati come sinonimi; tuttavia, come si deduce anche dae precedenti definizioni, essi rappresentano due concetti ben distinti. Per esempio, due persone che, partendo da una ocaità A, raggiungono una stabiita ocaità B sono entrambe efficaci; ma è più efficiente a persona che raggiunge obiettivo in meno tempo e con una minore spesa di energia. In generae, un indicatore può essere rappresentato da: una frequenza assouta una frequenza reativa un tasso. Vediamo un esempio. Una Società di fornitura di energia eettrica effettua un certo numero di chiamate attraverso i ca center in una certa regione a fine di stipuare nuovi contratti; nea tabea sono indicati, per tre anni successivi, i numero di contatti stabiiti, i numero di contratti stipuati e i numero di recessi entro anno. Anno N. contatti N. contratti stipuati N. recessi Gi obiettivi di questa operazione sono tre: 1. raggiungere gi utenti con e chiamate degi operatori de ca center 2. stipuare contratti 3. monitorare i iveo di soddisfazione dei propri cienti.

3 L indicatore di efficacia de primo obiettivo è rappresentato da una frequenza assouta: i numero contatti stabiiti. Per i secondo obiettivo indicatore si esprime con una frequenza reativa: i numero di contratti stipuati rispetto a numero di contatti n. stipue - n. recessi Queo de terzo è infine un tasso che si può misurare attraverso i rapporto : recessi La tabea che ne risuta è a seguente: Anno Abiità di presentazione Percentuae di contratti Liveo soddisfazione ,30 16, ,20 12, ,46 15,63 Aggiungiamo aa prima tabea i costi (in migiaia di euro) sostenuti da azienda per e chiamate e gi incassi dee boette: Anno N. contatti Costi sostenuti N. contratti stipuati Incassi , , , , , ,64 Acuni indicatori de iveo di efficienza possono essere i seguenti: rapporto tra i costi sostenuti e i numero di contratti stipuati rapporto tra i costi sostenuti e gi incassi Anno Contratti/Costi Costi/Incassi ,97 0, ,01 0, ,82 0,019 I iveo di efficienza più ato viene raggiunto ne 2014 per entrambi gi indicatori. IL METODO TOYOTA PER LA QUALITÀ I sistema di produzione Toyota è basato su TPS, Toyota Production System, ideato a vantaggio dei cienti, dei dipendenti e dei suoi prodotti. I TPS deriva da Toyota Way, una fiosofia di produzione basata su cinque vaori fondamentai: GENCHI GENBUTSU KAIZEN CHALLENGE TEAMWORK RESPECT

4 L ideatore di questa fiosofia è Sakichi Toyoda, che ne 1918 costruì i primo teaio tessie automatico, in grado di preservare a quaità de prodotto. Ma chi ha dato reamente forma a TPS è Taiichi Ohno, che negi anni 50 de secoo scorso trasse ispirazione dai supermercati americani; egi aveva osservato che gi scaffai dei prodotti non erano quasi mai vuoti ed erano quindi in grado di soddisfare in ogni momento e esigenze dei cienti. Si chiese quindi se questo modo di avorare potesse essere esportato a quaunque produzione aziendae. Questa osservazione si è tradotta oggi in quea che si chiama LEAN PRODUCTION, in cui i processo di produzione inizia soo dopo i momento in cui viene fatta ordinazione da parte de ciente. Una vota che a produzione è stata avviata, i componenti arrivano JUST IN TIME, cioè ne momento esatto in cui se ne ha bisogno, presso stabiimenti e inee di produzione e i rifornimenti vengono regoati in base ae esigenze che si verificano ne processo produttivo. I criterio de Just In Time diventa una coonna portante de sistema TPS; nee catene di produzione vengono reintegrate e scorte a momento giusto, non appena iniziano a diminuire. I tempo impiegato nea produzione di un componente viene registrato e prende i nome di TAKT TIME. I cici di avoro vengono monitorati costantemente e coordinati sua base di una pianificazione dettagiata che garantisce una produzione costante e senza interruzioni, anche quando articoi diversi vengono prodotti contemporaneamente sua stessa catena. I TPS è interamente centrato su efficienza e anche i processi dispendiosi e o spreco di tempo hanno un nome: vengono chiamati MUDA. Uno dei principai obiettivi de TPS è queo ridurre e di eiminare i MUDA, per poter gestire i tempi e a produzione con a massima efficienza in modo da non sovraccaricare né i personae né i macchinari. Di conseguenza ogni dipendente può concentrarsi su proprio compito e reaizzare dei prodotti con una quaità migiore. La seconda coonna portante de sistema TPS è JIDOKA, cioè rendere visibii e anomaie. Ogni avoratore è autorizzato a interrompere i processo produttivo a rievamento di una potenziae anomaia in modo tae da poter trovare immediatamente una souzione. In questo modo ogni probema è reso visibie a interno degi stabiimenti e viene opportunamente segnaato non appena viene rievato. I dipendenti vengono sempre incoraggiati ad evidenziare un probema produttivo in modo da risaire aa sua origine; questo processo di incoraggiamento è i GENCHI GENBUTSU, che significa risaire aa fonte per trovare a radice de probema e risovero a garanzia dea quaità de prodotto. La STANDARDIZZAZIONE de processo produttivo è poi intrinseca a successo de TPS. Sviuppando e facendo affidamento su fasi di avorazione standardizzate si ottimizza i processo produttivo e si assicura un iveo di quaità costantemente ato. I principio JIDOKA permette di fornire prodotti affidabii, di unga durata e di ata quaità. Uno dei principi fondamentai de TPS è poi i KAIZEN, che significa migioramento continuo. Tutti i dipendenti vengono invitati ad esprimere e oro opinioni e condividere i oro suggerimenti per ottimizzazione di quasiasi fase de processo produttivo. Questo incoraggia i TEAM WORK, i avoro di gruppo che tende a migiorare a coaborazione tra dipendenti e porta aa produzione di prodotti di più ata quaità. I principi de TPS sono presenti in ogni aspetto avorativo e contribuiscono a vaore de RESPECT, cioè rispetto de ambiente nea più ampia accezione de termine.

5 A tutti i dipendenti viene richiesto un ruoo attivo ne mantenere gi ambienti di avoro puiti ne rispetto dee cinque S: Seezionare Sistemare Spendere Standardizzare Sostenere L intero processo di avoro trae beneficio da ambienti di avoro puiti e ordinati. Per quanto riguarda a tutea de ambiente e a sicurezza i TPS si impegna a rispettare e normative nazionai in quanto i probema ambientae deve essere fondamentae per azienda e per i suoi cienti e fornitori. In sintesi, i TPS è un sistema sicuro e responsabie che permette di produrre prodotti innovativi più sicuri a vantaggio dei cienti; prodotti più sicuri portano a una maggiore produttività e, di conseguenza, a costi compessivamente inferiori per i ciente e a un maggiore ritorno de investimento.