Lucidi a cura di Gianluca Lombardi Stocchetti. Dal day by day al controllo strategico: come misurare la performance dell impresa

Transcript

1 Lucidi a cura di Gianluca Lombardi Stocchetti Dal day by day al controllo strategico: come misurare la performance dell impresa

2 L attività di rilevazione nell attuale contesto competitivo Informazioni Tempestive Informazioni Focalizzate Informazioni Affidabili Decisioni La complessità gestionale che sta caratterizzando questi ultimi anni pone le informazioni al centro dell attenzione del management. Le decisioni non possono più essere il frutto di intuizioni, ma devono essere supportate da informazioni tempestive, focalizzate ed affidabili. Le informazioni raccolte non devono rimanere confinate ai vertici dell impresa, ma essere diffuse in tutta l azienda per creare conoscenze. Le conoscenze, a loro volta, devono trasformarsi in competenze, attraverso le quali comprendere e soddisfare le richieste provenienti dall ambiente esterno. Pag.2

3 Il ruolo della tecnologia informatica L evoluzione delle tecnologie informatiche ha nel tempo messo a disposizione strumenti in grado di integrare il processo di rilevazione e far si che il processo di raccolta, elaborazione e diffusione dei dati faccia parte di un circuito virtuoso in grado di produrre apprendimento, conoscenza e competenza. Pag.3

4 Quali esigenze devono soddisfare oggi i sistemi di rilevazione? Supportare l attività operativa recuperando efficienza Selezionare solo le informazioni di pertinenza di un oggetto di controllo Spazio Entrare nei meandri della gestione ed ottenere informazioni di dettaglio Ampliare lo spettro dei parametri con riferimento ai quali raccogliere informazioni Travalicare i confini aziendali orientandosi verso l ambiente esterno Quali prerequisiti? Individuare le informazioni di competenza di un intervallo temporale di analisi Omogeneizzare i dati raccolti secondo due coordinate principali : Tempo Pag.4

5 Le modalità tramite cui facilitare l attività di omogeneizzazione dei dati Per facilitare l attività di omogeneizzazione dei dati, è necessario applicare all attività di rilevazione questa regola fondamentale: Raccogliere i dati nel modo più analitico possibile laddove sorgono la prima volta Se i dati sono raccolti con il massimo dettaglio seguendo una logica di processo, le informazioni necessarie a misurare la performance aziendale saranno affidabili e tempestive perché ottenute con metodologie aggregative utilizzando dati certi, oppure dati presunti ma certificabili. Pag.5

6 Sistemi di rilevazione: l approccio Top-Down Per realizzare un sistema di rilevazione efficiente ed efficace è necessario adottare un approccio top-down : Definire i fabbisogni informativi (contenuto, dettaglio e frequenza) chi ha in mano le redini dell impresa Individuare quali sono i dati che, opportunamente elaborati, permettono di far giungere alla direzione le informazioni per decidere Stabilire come essi devono essere raccolti ed elaborati per produrre le informazioni richieste Pag.6

7 Approccio Top-Down (segue) Reporting direzionale Sistema di rilevazione Percorrendo a ritroso il cammino che porta ad ottenere le informazioni necessarie a misurare la performance dell impresa si arriva a definire le caratteristiche che compongono il modello logico su cui deve poggiare un sistema di rilevazione integrato

8 Individuazione dei fabbisogni informativi della direzione aziendale Chi ha responsabilità direttive deve essere in grado di comprendere le ragioni sottostanti il successo dell impresa, analizzandone la performance da differenti prospettive: la prospettiva dell economicità; la prospettiva della competitività; la prospettiva interna o operativa; la prospettiva sociale. Tali condizioni di successo non possono essere conseguite le une indipendentemente dalle altre, anzi, sono avvinte da relazioni di reciproca interazione.

9 La definizione dei fabbisogni informativi (segue) Come ci valutano gli azionisti? PERFORMANCE COMPETITIVA Quota di mercato Tasso di penetrazione Tasso di invasione passivo Valor medio ordine Acquisizione/Perdita Clienti Come ci valutano i clienti? PERFORMANCE ECO-FIN Segmentazione del CE Analisi delle varianze Analisi per indici Controllo costi discrezionali Analisi Cash Flow PERFORMANCE SOCIALE Consumo acqua potabile Emissioni inquinanti N Incidenti sul lavoro Tasso di turn-over Soddisfazione del personale Analisi esposizione al rischio In quali processi dobbiamo eccellere? PERFORMANCE OPERATIVA Tasso saturazione macchinari Tempo evasione ordini Difettosità/Sfridi Indice rotazione stock Ore fermo macchina Come continuare a migliorare e a generare valore? Pag.9

10 La definizione dei fabbisogni informativi (segue) Per monitorare il raggiungimento delle condizioni di successo dell'impresa, nelle loro reciproche interdipendenze, è possibile utilizzare 3 differenti metodologie diagnostiche Segmentazione del risultato economico Individuazione di variabili chiave Verifica del grado di coesione sociale

11 Misurare il successo economico: i segmenti di risultato L'individuazione dei fabbisogni informativi per la direzione, mediante il metodo dei segmenti di risultato, prevede i seguenti momenti logici: 1. individuazione dei segmenti in cui scomporre il risultato aziendale; 2. individuazione dei valori di bilancio che concorrono alla formazione del loro risultato economico; 3. definizione dei criteri di attribuzione dei valori di bilancio al segmento; 4. definizione delle modalità di raccolta delle informazioni necessarie per il loro monitoraggio.

12 L'individuazione dei segmenti di risultato

13 L'individuazione dei segmenti di risultato (segue) Stato Patrimoniale Totale azienda Segmento n. 1 Segmento n. 2 Segmento n. 3 Segmento n. x Attivo a breve Passivo a breve C.C.N. Attivo a medio-lungo Passivo a medio-lungo MEZZI PROPRI

14 Misurare i legami tra operatività e successo competitivo: individuazione di variabili chiave Tale approccio si basa sulla considerazione che l'attenzione di chi dirige una azienda deve essere concentrata su quei pochi e particolari ambiti della gestione nei quali si giocano le possibilità di successo competitivo ed economico dell'impresa. I passaggi logici che caratterizzano la determinazione dei fabbisogni informativi per l'attività di direzione, secondo questo approccio, sono i seguenti : 1. individuazione dei fattori critici di successo (f.c.s.); 2. collegamento dei f.c.s. alle attività svolte in impresa; 3. determinazione delle variabili chiave tramite cui monitorare il rispetto delle condizioni di successo dell'impresa.

15 Misurare i legami tra operatività e successo competitivo: individuazione di variabili chiave (segue) ATTIVITÀ ATTIVITÀ ATTIVITÀ ATTIVITÀ FCS FCS ARENA COMPETITIVA

16 Misurare il successo sociale: analisi del grado di coesione Obiettivo: apprezzare la capacità dell'impresa "di attrarre a sé le risorse, le collaborazioni ed i consensi che le sono necessari" per operare con successo nell'arena competitiva prescelta. 1. Individuazione degli interlocutori sociali con cui l'impresa interagisce, e definizione delle loro attese; 2. Individuazione delle proposte progettuali a loro rivolte dall'azienda; 3. Individuazione delle relazioni esistenti tra proposte progettuali dell'azienda e attese dei suoi interlocutori; 4. Scelta dei parametri utili a monitorare il grado di coesione con tutti gli interlocutori sociali.

17 La nascita del modello logico di riferimento Tempo (quali sono gli orizzonti temporali di analisi?) Risorse (quale è il contesto organizzativo e tecnologico in cui deve svolgersi il processo di rilevazione?) Oggetti (quali sono gli aspetti da tenere sotto controllo?) PERFORMANCE MEASUREMENT MODEL Misure (quali metriche utilizzare per misurare la performance?) Procedure di rilevazione (quali sono le modalità di raccolta/elaborazione dei dati?) Un sistema di misurazione della performance deve basarsi su di un modello di rappresentazione delle logiche di funzionamento dell impresa condiviso e compreso da tutti gli operatori aziendali. Pag.17

18 Tempo La riflessione sulle condizioni di successo dell impresa permette innanzitutto di riconoscere gli orizzonti temporali con riferimento ai quali monitorare la performance dell impresa: periodo orizzonte contabile orizzonte operativo frequenza giornaliera, settimanale, annuale, etc. ciclo consuntivi preventivi (budget) forecast

19 Oggetti : entità spaziale a cui attribuire informazioni utili per misurare la performance dell impresa TOTALE AZIENDA Prodotto Struttura Processo Mercato Famiglia di prodotti Reparto Fase di lavoro Canale di vendita Prodotto Centro di costo Attività Gruppo di clienti Articolo Unità di lavoro Operazione Cliente

20 Oggetti: le scale gerarchiche Ogni scala è composta da più gradini; il gradino più basso rappresenta l unità informativa elementare (dettaglio massimo previsto dal modello). Il processo di attribuzione dei dati agli oggetti avviene in logica BOTTOM-UP (i dati che non hanno possibilità di attribuzione analitica confluiscono nel gradino più alto della struttura che, in alcuni casi, può riferirsi alla totalità dell impresa). I processo di contabilizzazione avviene in modo aggregativo

21 Oggetti: attributi di analisi Ogni gradino della scala può avere uno o più attributi che consentono una lettura trasversale di molteplici oggetti di analisi. Anche gli attributi possono avere una declinazione gerarchica (ad es. una zona geografica può suddividersi in località, regioni, stati, aree di vendita, continenti); questo amplia le dimensioni spazio-temporali del modello.

22 Ad esempio Stabilimento Reparto Centro di costo ATTRIBUTO: Responsabilità Unità di lavoro

23 Misure Il percorso a ritroso che, partendo dalle condizioni di successo dell impresa, porta ad individuare gli elementi che compongono il PMM permette di definire anche le metriche da utilizzare per misurare la performance e di collegarle agli oggetti e agli orizzonti temporali con riferimento ai quali controllare la gestione: Sistema contabile Sistema gestionale Valori, n.ro fatture, n.ro insoluti,. Mq, kwt, n. pezzi, ore lavorate Km percorsi

24 Procedure Il passo successivo consiste nel formalizzare le procedure tramite cui: - raccogliere i dati elementari che sorgono nei processi operativi - elaborare i dati raccolti per ottenere le informazioni necessarie a monitorare la gestione Calcolo dei costi Segmentazione coec Costruzione report

25 Risorse L individuazione delle risorse necessarie a raccogliere dati, elaborarli e produrre le informazioni utili per misurare la performance dell impresa è una diretta conseguenza del punto precedente. risorse tecniche (hardware e software) risorse umane Spesso necessità di salvaguardare l esistente Necessità di adeguarsi e/o intervenire sul clima organizzativo