ICT nelle medie imprese: la sfida della complessità tra efficienza e innovazione. Raffaello Balocco Politecnico di Milano

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1 ICT nelle medie imprese: la sfida della complessità tra efficienza e innovazione Raffaello Balocco Politecnico di Milano

2 Agenda Investimenti in ICT e competitività Le ICT come reale leva strategica La strategia del CIO Le condizioni alla base dell innovazione ICT nelle PMI La valutazione delle performance I trend in atto

3 Investimenti in ICT e competitività ICT nelle medie imprese: la sfida della complessità tra efficienza e innovazione

4 Le imprese italiane investono in innovazione? Percentuale di imprese che a inizio 2006 hanno dichiarato l intenzione di effettuare almeno un investimento rilevante nel corso dell anno nelle aree: ICT Innovazione di Prodotto Innovazione di Processo Valorizzazione del brand Internazionalizzazione 41% pesa molto la bassa propensione delle imprese di dimensioni minori Percentuale di imprese che hanno dichiarato l intenzione di effettuare almeno un investimento nel 2006 per numero di dipendenti L area di investimento più gettonata è proprio quella delle ICT 20% 38% 47% 60% 67% Percentuale di imprese che hanno dichiarato l intenzione di effettuare almeno un investimento nel 2006 per tipologia 11% 6% 5% 3% ICT Innovazione di Processo Innovazione di Prodotto Valorizzazione brand Internazionalizzazione Fonte: Osservatorio ICT nelle PMI,

5 Tasso di crescita del mercato Chi investe attiva un circolo virtuoso! Le imprese operanti in aree di business attrattive mostrano una maggiore propensione agli investimenti! Fonte: Osservatorio ICT nelle PMI, % media di investimento su fatturato 18% Davide contro Golia Intenzione di effettuare Leader di nicchia Intenzione di effettuare % media di investimento su fatturato 19% almeno un investimento: 57% almeno un investimento: 72% % media di investimento su fatturato 9% In balia delle onde Intenzione di effettuare almeno un investimento: 36% Vecchie glorie Intenzione di effettuare almeno un investimento: 57% % media di investimento su fatturato 12% Posizionamento competitivo

6 Le ICT come reale leva strategica ICT nelle medie imprese: la sfida della complessità tra efficienza e innovazione

7 La rilevanza strategica dell ICT: a supporto dei processi dell impresa Aumenta la pervasività e la rilevanza dell ICT nei processi dell impresa Business to employee Stakeholders Business to consumer Impresa Fornitori Clienti Consumatori Business partners Business to business Da anni ormai le ICT stanno diventando sempre più pervasive e rilevanti all interno di tutti i principali processi della catena del valore dell impresa, anche di quelli più complessi e trasversali (Supply Chain Management, Customer Relationship Management, Knowledge Management, ecc.) La rapidissima evoluzione delle nuove tecnologie - Internet, Mobile, Wireless, RFId, ecc. ha reso disponibili alle imprese applicazioni innovative ad elevato impatto sul business

8 La rilevanza strategica dell ICT: a supporto dei prodotti/servizi Rilevanza dell ICT nei prodotti/servizi Bassa Alta Aumenta la pervasività e la rilevanza dell ICT nei prodotti ma la rilevanza aumenta sensibilmente se l ICT passa dai processi ai prodotti Aumenta la pervasività e la rilevanza dell ICT nei processi Bassa Alta Rilevanza dell ICT nei processi Le ICT iniziano a svolgere un ruolo rilevante anche all interno dei prodotti/servizi, che rappresentano l output stesso dell impresa, il suo core business. E un fenomeno che anche in relazione agli scenari tecnologici della convergenza digitale sta interessando un numero crescente di imprese che oerano nei settori più disparati: banche, corrieri espresso, media company, ecc.

9 La rilevanza strategica dell ICT: a supporto dei prodotti/servizi Rilevanza dell ICT nei prodotti/servizi Bassa Alta Aumenta la pervasività e la rilevanza dell ICT nei prodotti ma la rilevanza aumenta sensibilmente se l ICT passa dai processi ai prodotti Aumenta la pervasività e la rilevanza dell ICT nei processi Nella nostra azienda l ICT ha un ruolo chiave: i nuovi servizi sono abilitati dall ICT il Marketing non può pensare ad un nuovo prodotto senza coinvolgere l ICT per realizzarlo! L ICT è il motore di sviluppo ed erogazione dei servizi: qualsiasi servizio si basa su una piattaforma ICT Nella nostra azienda, l IT oltre a supportare alcuni processi core è un business L IT deve offrire un servizio ottimale a costi ottimali, a supporto del business non è una componente del business Bassa Alta L IT, alla fine, è un servizio per le Line of Rilevanza dell ICT Business nei processi l IT svolge da noi un ruolo tradizionale come in qualsiasi azienda manifatturiera Fonte: Osservatorio CIO,

10 La rilevanza strategica dell ICT: a supporto di rilevanti cambiamenti strategici-organizzativi La strategicità dell IT può aumentare in concomitanza con un progetto di cambiamento organizzativo/strategico cui l IT è chiamata a contribuire con un ruolo di catalizzatore particolarmente vero per IT Corporate in relazione a progetti di consolidamento/integrazione OGGI ICT come catalizzatore DOMANI Un grande cambiamento strategico-organizzativo può cambiare il ruolo e la percezione dell importanza dell IT all interno dell organizzazione

11 La rilevanza strategica dell ICT: a supporto di rilevanti cambiamenti strategici-organizzativi La strategicità dell IT può aumentare in concomitanza con un progetto di cambiamento organizzativo/strategico cui l IT è chiamata a contribuire con un ruolo di catalizzatore particolarmente vero per IT Corporate in relazione a progetti di consolidamento/integrazione l IT sta svolgendo un ruolo chiave a supporto del nostro progetto di consolidamento di Gruppo in passato OGGI il ruolo dell IT era più marginale, oggi, DOMANI con l attivazione di un importante progetto di globalizzazione ICT come e con l arrivo del nuovo CIO, il ruolo è più rilevante e vicino catalizzatore al business Un grande cambiamento strategico-organizzativo può cambiare il ruolo e la percezione dell importanza dell IT all interno dell organizzazione

12 Le missioni strategiche dell ICT per il business In sintesi, è possibile individuare tre missioni strategiche per le ICT Abilitazione al cambiamento organizzativo Caso 3 Fortemente legata allo specifica fase della vita dell impresa, ad un importante trasformazione organizzativa L ICT può rappresentare una leva potente per catalizzare il cambiamento organizzativo, riducendo o forzando le notevoli inerzie che tendono a rallentare le dinamiche di trasformazione Contributo ai differenziali competitivi Caso 1 Caso 2 Ricerca della flessibilità strategica Comporta una comprensione approfondita della strategia di business dell impresa, dei differenziali competitivi su cui intende puntare nel futuro, delle iniziative strategiche principali Solo la piena visibilità su questi aspetti consente di comprendere realmente il ruolo strategico che le ICT possono svolgere Rilevante nei contesti ad elevata turbolenza Implica una strategia del CIO orientata allo sviluppo di una piattaforma modulare per la gestione dei cambiamenti

13 La strategia del CIO ICT nelle medie imprese: la sfida della complessità tra efficienza e innovazione

14 Allineamento al business Strategia di Governance La strategia del CIO La strategia di un CIO è sempre più simile alla strategia di un General Manager Non è solo una Strategia tecnologica ma un insieme integrato di almeno altre tre componenti: Strategia di sourcing Strategia organizzativa Strategia di governance IT nei Prodotti IT nei Processi Strategia Tecnologica applicativa infrastrutturale Strategia di Sourcing Allineamento al business tutte componenti fondamentali per garantire l effettivo allineamento tra tecnologia e business

15 Profilo di Sourcing La strategia di sourcing L outsourcing come delega di attività non core sta lasciando il posto ad una nuova logica in cui le relazioni di sourcing sono viste come leve per acquisire capacità e competenze Ruolo dell ICT Supporto Operativo Supporto Strategico Profilo di acquisto Profilo di sviluppo Profilo di gestione Profilo integrato ICT FOCUSED FACTORY IT BUYER IT CHANGE AGENT IT OPEN LAB ICT CORE Fonte: Osservatorio ICT Strategic Sourcing,

16 La metamorfosi delle competenze del CIO Macro trend in atto Competenze di sviluppo Competenze Tecnologiche Verso minore presidio interno delle competenze più operative Maggiore controllo delle competenze di livello superiore (architetturali e progettuali) Competenze Progettuali Architetturali Nuovo profilo Competenze di project management Competenze di gestione patrimonio ICT Profilo tradizionale Competenze sul business e sui core processes Competenze di sourcing e relazionali Competenze di BPR e change management Competenze Gestionali Enfasi sempre maggiore sulle competenze gestionali, nelle loro diverse sfaccettature

17 Le condizioni alla base dell innovazione ICT nelle PMI ICT nelle medie imprese: la sfida della complessità tra efficienza e innovazione

18 Le condizioni alla base dell innovazione ICT Condizione N. 1 - Imprenditoriale La sensibilità e il commitment del Vertice (imprenditore e/o general manager) sulle tematiche ICT Condizione N. 2 Organizzativa La presenza di un Pivot efficace, punto di riferimento organizzativo di tutti i processi innovativi ICT Condizione N. 3 - Gestionale Un affidabile presidio operativo dei processi innovativi, rappresentato da una adeguata Direzione IT o da un adeguato Partner esterno

19 Responsabile Direzione IT Ruolo Manager di linea AD o DG Ma chi è concretamente questo Pivot? In alcuni casi il ruolo di Pivot è ricoperto direttamente dal Vertice dell azienda (Amministratore Delegato o Direttore Generale) A volte tale figura coincide con il figlio dell imprenditore, che ha iniziato la propria attività in azienda occupandosi di ICT Il Pivot è rappresentato da un Manager di linea (Direttore di produzione, Responsabile clienti esteri, Responsabile controllo di gestione, ecc.) cui il Vertice ha affidato anche il ruolo di punto di riferimento delle decisioni ICT In diversi casi il ruolo del Pivot è svolto dal Responsabile IT Imprenditore o Manager Manager anche se spesso proviene da esperienze manageriali Consulente in altre funzioni Figlio interno da altra (logistica, impresa controllo di gestionale, qualità, ecc.) In alcuni casi proviene Provenienza da aziende interna esterne, in particolare Provenienza società di consulenza esterna ICT

20 Condizioni imprenditoriali (Sensibilità e commitment del Vertice) La Predisposizione all innovazione ICT Incipienti A metà del guado Pronte Belle addormentate No Pivot, No presidio operativo Presente una sola condizione Sì Pivot, Sì presidio operativo Condizioni organizzative e gestionali

21 Predisposizione ICT Ma come ci si arriva? Percorso organizzativo 7 1 Pronte Avvio del processo di cambiamento Percorso tecnologico 5 Belle addormentate Adozione imposta Maturità ICT

22 La valutazione delle performance ICT nelle medie imprese: la sfida della complessità tra efficienza e innovazione

23 Maturità dei Pms delle ICT I KPI per le ICT Le esigenze di misurazione sono legate alla fase di maturità/evoluzione delle ICT all interno dell impresa Misura dell impatto delle ICT sul business dell impresa, attraverso l utilizzo di opportuni KPI di business Attenzione anche alla razionalizzazione e all efficienza nell utilizzo delle risorse KPI di business Qualità e Customer Satisfaction Costi e investimenti Una volta garantita la disponibilità e messi sotto controllo i costi, l attenzione di sposta sulle diverse dimensioni della qualità dei servizi erogati dalle ICT Disponibilità Nelle imprese a maturità ICT minore, il management si limita a garantire la disponibilità del sistema

24 Un modello per la progettazione di un Pms ICT basato sui KPI di business Necessità di un approccio basato sui KPI di business che tenga conto delle caratteristiche specifiche dell impresa e che leghi l utilizzo degli indicatori alle leve gestionali soft Le variabili contingenti abilitanti La sensibilità e il commitment del Vertice La cultura della misura delle performance La cultura della collaborazione La cultura ICT dell impresa La cultura degli MBO Pms tradizionali per le ICT Allineamento al business Pms business oriented per le ICT Le variabili complementari soft: gestionali, organizzative e di governance Demand management Pianificazione strategica Budgeting Valutazione degli investimenti

25 Alcuni trend in atto ICT nelle medie imprese: la sfida della complessità tra efficienza e innovazione

26 I trend tecnologici più interessanti per l innovazione di business Le tecnologie e le applicazioni a supporto dell integrazione e della collaborazione - B2e, E2e, B2b (comunicazione multimediale IP-based, Web Service, Knowledge Management, Enterprise Portal, XML, esupply Chain, ecc.) Le tecnologie Mobile e Wireless (WiFi, WiMax, Umts, Hsdpa, ecc.) e le relative applicazioni (Mobile Office, Sales Force Automation, Field Force Automation, Fleet Management, Mobile CRM, Supply Chain Management, ecc.) Le tecnologie RFId e le tecnologie a supporto delle reti di sensori - e le relative applicazioni (controllo flussi dei prodotti, Life Cycle Management, asset management, monitoraggio accessi, gestione dei punti vendita, ecc.) Le nuove architetture e infrastrutture: SOA, Adaptive infrastructure (Virtualizzazione, Automatizzazione, ), BPM, ecc.

27 Osservatori.net Per approfondimenti: U. Bertelè, A. Rangone, ICT e strategia d impresa, Il Sole24Ore R. Balocco, S. Mainetti, A. Rangone, Innovare e competere con le ICT, Il Sole24Ore Gli Osservatori ICT della School of Management del Politecnico di Milano vogliono offrire una fotografia accurata e continuamente aggiornata di ciò che avviene in Italia nell ambito delle ICT. Nati nel 1998 gli Osservatori ICT Management sono ormai molteplici e affrontano in particolare tutte le tematiche più innovative: B2b B2c Intranet e nuovi sistemi informativi Mobile VAS Consumer Mobile & Wireless Business RFId PMI ICT Strategic Sourcing CIO eprocurement nella PA Fatturazione elettronica New TV Intelligent Transportation Systems