Corso di Economia Aziendale ed Estimo Rurale

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1 Corso di Economia Aziendale ed Estimo Rurale C.so di Laurea STAG O (S.Severo) Lezione n.1: a) Richiami di concetti di teoria dell'impresa; b) Le strategie aziendali; c) Stima delle colture arboree da frutto Dott. PROSPERI Maurizio Universita' degli Studi di Foggia Facolta' di Agraria Dipart. PRIME Via Napoli 25 tel e mail: prosper169@hotmail.com 1

2 Le strategie aziendali Il concetto di strategia Cultura, orientamento strategico di fondo e sogni Vantaggio competitivo, ambiente, risorse e competenze Le scelte strategiche 2

3 Il concetto di strategia 3

4 Cos'e' la strategia? Determinazione dei fini organizzativi di lungo periodo, degli obiettivi, delle linee di condotta e dei criteri di allocazione delle risorse (Chandler) Individuazione dei mezzi o meglio del sistema di impiego attuale e pianificato delle risorse e di interazione con l'ambiente di cui l'impresa pensa di servirsi per cercare di raggiungere i propri obiettivi (Hofer e Schendel) (es. aprire uno stabilimento in India; lanciare una campagna pubblicitaria con Cristian de Sica; attivare un corso di Economia aziendale; acquisire un'azienda che opera in un altro settore, ecc.. 4

5 La formula imprenditoriale E' un modello secondo il quale l'operare dell'impresa scaturisce dall'interazione (coerente ed in continua evoluzione) di 5 variabili (Coda): 1) sistema competitivo 2) sistema prodotto 3) sistema degli interlocutori sociali 4) prospettive offerte e contributi richiesti agli interlocutori sociali 5) struttura dell'impresa 5

6 I processi di definizione della strategia La capacita' di definire una strategia deriva sia dalle esperienze del passato, che dalla capacita' di adottare decisioni in condizioni di razionalita' limitata, a volte affidandosi all'improvvisazione Strategia realizzata: osservabile solo a posteriori Strategia intenzionale: scelta consapevolmente e in modo tendenzialmente razionale dall'impresa Capacita' di imparare dagli errori e di cogliere con flessibilita' le opportunita' che si presentano 6

7 Chi e' responsabile della strategia? Distinzione tra strategie definite dal top management e quelle diffuse nell'organizzazione: strategia corporate: riguarda l'azienda nel suo complesso e compete al top management (es. str. di portafoglio; str. economico finanziarie str. organizzative) strategia di business o competitiva: trovare una posizione in modo da potersi difendere dalla concorrenza strategia funzionale: riguardano decisioni relative a produzione, marketing, gestione risorse umane, R&S. 7

8 Cultura, orientamento strategico di fondo e sogni 8

9 La cultura organizzativa Insieme di principi di fondo, dei valori e dei modi di pensare che un gruppo di persone ha sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi di adattamento all'ambiente esterno e di integrazione interna Cultura di natura astratta, ma con conseguenze molto concrete per l'azienda La cultura aziendale puo' cambiare nel tempo. Puo' essere indirizzata dal management, ma serve coerenza interna, i segnali devono essere trasmessi ai componenti dell'azienda, e servono tempi lunghi Es. rapporto tra azienda e clientela di McDonald's e Trenitalia 9

10 L'orientamento strategico di fondo Costituisce l' identita' profonda dell'impresa, insieme ai valori chiave che si concretizzano in scelte strategiche spesso e' implicito a volte viene codificato nella mission aziendale e' un potente strumento di coordinamento puo' essere utilizzato per coinvolgere attori interni ed esterni all'impresa E' un progetto a lungo termine e non necessariamente definito nei dettagli: a) scelta del campo di attivita' (dove competere?); b) fini ed obiettivi di fondo in relazione alle diverse categorie di interlocutori (perche'?); c) filosofia gestionale (come competere?) 10

11 Vantaggio competitivo, ambiente, risorse e competenze 11

12 Ambiente e vantaggio competitivo Insieme di fattori esterni all'azienda che sono in grado di influenzarla Secondo Porter, l'azienda deve trovare una posizione dove ci si possa difendere dalla concorrenza, tenendo conto di 5 forze: 1) potere dei clienti; 2) potere dei fornitori; 3) minacce di nuovi entrate; 4) minaccia di prodotti sostitutivi; 5) concorrenza all'interno del settore 12

13 Risorse e competenze Le aziende differiscono per questi 2 aspetti. La strategia deve essere finalizzata a sfruttare le risorse per conseguire un vantaggio competitivo sui concorrenti. Risorse: materiali, immateriali (es. marchio; capitale umano), capacita' organizzative (combinare al meglio le risorse a disposizione) Competenze: a differenza delle risorse, che sono specificamente identificabili, esse si riferiscono alla stessa capacita' dell'impresa di combinare le risorse in funzione dei suoi obiettivi 13

14 Le risorse come motore della strategia Non tutte le risorse sono in grado di assicurare un vantaggio sui concorrenti. I requisiti sono: possedere un valore: consentire all'impresa di rispondere a minacce e sfruttare opportunita' ambientali rarita': se la risorsa fosse posseduta da tutti, non potrebbe consentire di vincere la concorrenza difficilmente imitabile: es. brevetti o risorse uniche. Oppure una cultura inimitabile nel fare impresa impresa organizzata in modo da esaltare il potenziale di generazione del valore della risorsa in questione 14

15 Le scelte strategiche 15

16 Strategie di costo e di differenziazione L'impresa puo' differenziarsi dai concorrenti: migliorare la performance, per abbassare i costi e concquistare la clientela incrementare il valore della propria offerta, rispetto a quella della concorrenza, per spuntare un prezzo superiore a quello di mercato Spesso il vantaggio competitivo e' di breve durata (es. i concorrenti possono imitare facilmente l'innovazione). Puo' essere di maggiore durata, se si persegue una differenziazione basata sulla reputazione dell'azienda 16

17 Diversificazione e strategie di portafoglio Alcune imprese decidono di operare su diversi settori, che possono essere anche molto diversi tra loro. (Es. P&G produce i Pampers e le patatine Pringles) Si puo' cosi' diversificare il rischio, oppure si puo' approfittare di opportunita' offerte da settori particolarmente redditizi. Oppure, puo' servire per stabilizzare i redditi Attivita' in settori diversi possono rafforzare il marchio aziendale, oppure preferibile nascondere l'identita' dell'azienda (es. P&G di cui sopra) 17

18 Integrazione verticale Scelte riguardanti la definizione di quali stadi della filiera produttiva l'azienda intende presidiare: l'azienda decide di raggiungere i livelli piu' a valle, fino a raggiungere il consumatore, o piu' a monte, per approvvigionarsi di particolari materie prime al contrario, decide di procedere ad una specializzazione spinta di una produzione specifica (es. Intel) Gestire piu' fasi implica una maggiore complessita' e maggiori costi di coordinamento 18

19 Le Alleanze Accordi che l'azienda puo' intraprendere con altre aziende, in modo da garantirsi l'accesso a risorse necessarie per sviluppare la propria offerta Alleanze equity: si basano su scambi azionari. Un caso interessante sono le joint venture, dove 2 aziende danno vita ad una nuova azienda autonoma all'interno della quale mantengono una partecipazione Alleanze non equity: si basano su uno scambio di risorse per mezzo di una forma contrattuale, o sociale. (Es. franchising e licensing) 19

20 La gestione del capitale umano Ci si riferisce in particolare al capitale intellettuale di coloro che collaborano nell'impresa, che comprende: insieme di conoscenze relazioni capacita' organizzative Ruolo centrale nell'apprendimento organizzativo e nella generazione delle piu' preziose risorse aziendali Due sfide: A) attrarre, trattenere e motivare le risorse umane piu' qualificate; B) valorizzare piu' dei concorrenti le risorse di cui si dispone 20