PARTE SECONDA La pianificazione strategica

Transcript

1 PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini mutamenti. Questa situazione deve e può essere affrontata con strumenti gestionali idonei a confrontarsi con le sfide che i mercati ogni giorno propongono. Il concetto di marketing esaminato nel capitolo precedente risulta essere l unico adeguato ad affrontare l attuale situazione, motivo per cui, d ora in avanti, ci occuperemo esclusivamente delle imprese che hanno adottato tale filosofia e che vengono di conseguenza definite imprese marketing oriented. Impresa Forze Esterne Visione Fomulazione Processo di d impresa delle strategie budgeting Posizionamento strategico Programmi d azione 49

2 Parte Seconda: La pianificazione strategica 1) La strategia d impresa La strategia è il sistema delle scelte e delle azioni adottate dall impresa che determina il suo posizionamento rispetto a tutti i suoi interlocutori (stakeholders) e ai mercati. L orientamento strategico di fondo è la parte invisibile e nascosta del disegno strategico. È l insieme delle idee e atteggiamenti riguardanti il dove, il perché e il come. In sintesi, la strategia presenta le seguenti caratteristiche: determina il funzionamento strutturale (stabile) rispetto ai diversi mercati di riferimento, raggiungendo posizioni di equilibrio volte a garantire sopravvivenza e sviluppo; mira a sfruttare al meglio le risorse e competenze esistenti e ad incrementarle. Le imprese sviluppano la loro attività seguendo una strategia competitiva implicita o esplicita. La strategia competitiva è una combinazione di fini (o obiettivi) e mezzi (o politiche). La strategia competitiva esplicita si svolge attraverso un processo pianificato, mentre la strategia implicita prende forma attraverso la somma delle decisioni dei diversi settori funzionali senza una linea guida; ogni area funzionale segue dei percorsi influenzati da specifici orientamenti che nascono all interno delle singole funzioni e dalla spinta delle persone che ne sono alla guida. La somma di questi approcci raramente rappresenta la strategia più efficace. Quello che è fondamentale per la direzione di impresa è la determinazione degli obiettivi e la valutazione della congruenza delle risorse dell azienda per il raggiungimento degli stessi. 2) La Vision e la Mission La vision e la mission sono una vera e propria carta d identità e d intenti per l azienda che le definisce e formalizza. La vision rappresenta l obiettivo di fondo a medio e lungo termine dell azienda, il mo- 50

3 tivo stesso della sua esistenza, mentre la mission identifica la strategia di base per il raggiungimento dell obiettivo. Per definire la mission dell impresa è necessario tenere conto dei seguenti punti: gli obiettivi e il mercato che si vuole servire, in termini geografici, di segmento e di modalità di servizio; la quota di mercato a cui si aspira ed in quale rapporto si desidera essere con la concorrenza (leader o follower); il grado di eccellenza (qualità del prodotto o servizio, cura dei clienti ecc.); la cura dell ambiente; a che livello del mercato si vuole operare; con che frequenza si vogliono introdurre nuovi prodotti o servizi; come si vuole tener conto dell equilibrio tra le esigenze dei clienti, della proprietà e delle risorse umane; gli ostacoli al raggiungimento di alcuni obiettivi; la storia dei successi di imprese simili; la storia e le tradizioni dell impresa; i fattori di forza e di debolezza; le risorse umane e finanziarie; la capacità produttiva; il controllo sulle forniture; i canali di distribuzione. Se la missione ha fissato le grandi direttive entro cui l azienda dovrà muoversi, il passo successivo è quello di definire con chiarezza i risultati che essa dovrà ottenere in un determinato periodo di tempo; in altri termini occorre fissare gli obiettivi aziendali. Questi ultimi potranno essere di diversa natura: quantitativi, come l incremento di una certa percentuale del volume di fatturato; qualitativi, come il riposizionamento della propria immagine verso l esterno; sociali, come l aumento dell occupazione, l attenzione all ambiente ecc. 51

4 Parte Seconda: La pianificazione strategica 3) La pianificazione La pianificazione consiste in un processo, di solito formalizzato, che, partendo dalla missione e definiti gli obiettivi principali, indica le linee di fondo per conseguire tali obiettivi. Il programma consiste nella formalizzazione del processo strategico; il programma non è soltanto un documento: è la sintesi di un complesso lavoro di scelte, di confronti fra competenze professionali diverse (EMINENTE). La pianificazione è l elaborazione del processo di definizione degli obiettivi economico-finanziari e del loro inserimento nel processo di pianificazione strategica, quindi nel processo critico di allocazione delle risorse e nelle decisioni di investimento. Essa consente di formulare in modo chiaro le linee strategiche dell azienda, e la sua utilità cresce all aumentare della instabilità, dell incertezza e della variabilità ambientale. Inoltre, attraverso la pianificazione si definiscono le linee-guida strategiche cui tutte le decisioni dovranno essere uniformate, si decide in merito alla destinazione delle risorse e si stabilisce il loro modo di impiego. Questi tre livelli (che compongono l unitario processo di pianificazione) identificano tre differenti competenze aziendali corrispondenti rispettivamente: alla pianificazione strategica; alla pianificazione in senso stretto; alla programmazione. Spesso tali espressioni vengono utilizzate come sinonimi. A ciascun livello corrisponde però un diverso orizzonte temporale, che illustra una distinta fase gestionale, con specifiche problematiche. Le caratteristiche dei diversi livelli di pianificazione sono le seguenti: la pianificazione strategica ha un orizzonte temporale di lungo termine (5-6 anni) e si pone obiettivi generali di tipo strategico (sviluppo nuovi prodotti/tecnologie, ASA, mercati, sistemi organizzativo-gestionali ecc.); 52

5 la pianificazione tattica ha un orizzonte temporale di medio termine (2-4 anni) e obiettivi funzionali/settoriali come l introduzione di nuovi prodotti/nuove tecnologie, il proporzionamento delle risorse (tecnologie, personale, materiali, capitali), le modalità di distribuzione, l attuazione dei sistemi organizzativo-gestionali ecc.; la pianificazione operativa (o programmazione) ha un orizzonte temporale di breve/brevissimo termine (1-2 anni, mesi) e obiettivi settoriali/sub-settoriali di tipo operativo: definisce l uso delle risorse possedute (uomini, mezzi, materiali ecc.) ottimizzandone l impiego e mira alla efficienza delle attività gestionali operative. Tramite il processo di pianificazione si formulano, facendo delle previsioni, le scelte fondamentali dell impresa, relative alla definizione del «sistema delle decisioni». In altre parole, «pianificare» significa anticipare al presente una determinata situazione futura ed individuare i mezzi (o risorse) più validi per realizzare tale futuro attraverso opportune indagini retrospettive. A) Le fasi della pianificazione Molto importante per la realizzazione della strategia dell impresa è la capacità di pianificare. Con questa espressione si intende la capacità di considerare gli input iniziali di un progetto, le condizioni di partenza, gli obiettivi che si pone e soprattutto la predefinizione, se pur parziale, dei vincoli che possono avvicendarsi nel corso della sua realizzazione. Il contenuto della pianificazione può essere di varia natura, in base alla specifica funzione aziendale cui si riferisce; si ha così la pianificazione finanziaria, la pianificazione produttiva, la pianificazione delle vendite ecc. Le diverse fasi (o momenti) in cui può articolarsi il processo di pianificazione, secondo un approccio tradizionale, sono le seguenti: analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione nel tempo (analisi dell ambiente generale, del settore, della posizione competitiva dell impresa, dell impresa nel suo interno); 53

6 Parte Seconda: La pianificazione strategica individuazione ed analisi dei punti di forza e debolezza dell impresa rispetto alle imprese operanti nello stesso settore; definizione degli obiettivi di medio lungo periodo sia globali che intermedi; formulazione delle strategie, sia globali che funzionali, per conseguire gli obiettivi prefissati; redazione del piano per rendere operativa la pianificazione; approvazione del piano da parte degli organi competenti; esecuzione del piano e successivo controllo per adottare gli eventuali interventi correttivi. verifica economico-finanziaria dei risultati ottenuti. Nell iter della pianificazione è importante però definire oltre il dove e con che cosa l impresa si muove, anche di chi è la responsabilità relativamente al conseguimento degli obiettivi prefissati. 4) Il sistema di pianificazione strategica Attraverso una corretta applicazione della pianificazione strategica, l azienda persegue una posizione di profitto difendibile dalla concorrenza. Il concetto di pianificazione strategica si distingue da quello di strategia in quanto: la strategia concerne gli obiettivi che l impresa desidera raggiungere, o ha raggiunto, in un certo orizzonte temporale; la pianificazione strategica consiste nella esplicitazione dei mezzi, delle azioni con cui perseguire gli obiettivi stabiliti dall impresa. Concretamente a livello di pianificazione strategica si esamina: la ridefinizione di un business aziendale; il posizionamento di mercato; lo sviluppo o l eliminazione di linee di prodotti; le politiche di prezzo; 54

7 le politiche di promozione; le politiche di prodotto; le politiche di distribuzione, internazionalizzazione, diversificazione e penetrazione di mercati. 5) Struttura dell impresa attuale Per comprendere la pianificazione strategica, occorre ricordare il modo in cui è strutturata l impresa moderna. Livello d Impresa di Gruppo Livello di Divisione 1 Livello di Divisione 2 Livello area affari 1 Livello area affari 2 Livello di prodotto 1 Livello di prodotto 2 Livello di prodotto 3 Come si evince dallo schema le imprese sono strutturate sulla base di quattro livelli organizzativi: livello d impresa o di gruppo (CORPORATE). Questo livello è rappresentato dalla Proprietà dell impresa e dall Alta Direzione. I servizi centrali sono responsabili per quanto concerne la definizione di un piano strategico che dischiuda all impresa nel suo complesso una profittabilità attuale e prospettica. Decidono inoltre l entità delle risorse da assegnare ad ogni unità operativa (o divisione) responsabile di un area affari, ed anche sulle nuove attività da avviare; livello di divisione (UNITÀ OPERATIVA). Le imprese di grandi dimensioni e le multinazionali possono avere una o più unità operative o consociate dislocate anche in un paese straniero. Esse devono sviluppare un piano volto al conseguimento della massima 55

8 Parte Seconda: La pianificazione strategica profittabilità nel proprio ambito d azione, tenuto conto delle risorse che sono state loro assegnate; livello di area affari (BUSINESS). Supponiamo che un impresa si occupi sia di prodotti per l igiene sia di dolciumi: in questo caso avrà due aree d affari o business (SBU o ASA). Se l impresa produce un solo prodotto o una sola linea di prodotti non esiste il sottolivello di prodotto o marca; livello di prodotto (LINEA DI PRODOTTI o di MARCA). Supponendo che l impresa sopra citata, nell ambito della Strategic Business Unit che si occupa dell igiene, produca prodotti sia per l igiene della persona che prodotti per l igiene della casa, avrà in questo caso due linee di prodotti o due diverse marche. Anche a livello di prodotto, nell ambito di ogni area affari, è necessario sviluppare un piano volto al conseguimento degli obiettivi assegnati con riferimento agli specifici mercati. Successivamente, si procede all attuazione dei piani ai vari livelli organizzativi, al controllo dei risultati e all adozione dei procedimenti correttivi quando siano necessari, come esemplificato nello schema seguente. 56 Pianificazione Attuazione Controllo a livello di Corporate a livello di Divisione a livello di Business a livello di Prodotto Feedback Kotler, Scott, Marketing management, ISEDI Organizzazione Realizzazione Rilevazione dei risultati Valutazione dei risultati Assunzione dei provvedimenti correttivi

9 Il feedback è l effetto retroattivo di un azione o di un messaggio verso la fonte emittente. Si sostanzia in una serie di informazioni relative agli effetti sortiti sui soggetti riceventi, da un determinato comportamento o messaggio: dall analisi di questo flusso informativo di ritorno, il promotore dell azione può ricavare utili indicazioni su come migliorare l approccio al mercato, la comunicazione o l offerta aziendale. 57

10 Parte Seconda: La pianificazione strategica Test di verifica 1. In questa seconda parte ci occupiamo principalmente di aziende che hanno scelto come loro filosofia guida: a) il concetto di vendita; b) il concetto di marketing; c) il concetto di produzione; d) il concetto di prodotto; e) il concetto di marketing sociale. 2. A che cosa serve la pianificazione strategica? a) serve all impresa a mantenere e a sviluppare una efficace corrispondenza tra gli obiettivi aziendali, le sue risorse e le opportunità di mercato; b) serve all impresa per non perdere di vista i costi necessari per rinnovarsi continuamente a seconda delle esigenze del mercato che l impresa stessa ha deciso di servire; c) serve all impresa esclusivamente come base per preparare il cosiddetto piano di marketing; d) serve per garantire continuità all impresa sui mercati ormai in continua e veloce evoluzione; e) serve all impresa per organizzare meglio le sue attività, sia quelle rivolte verso l interno dell azienda, sia quelle rivolte all esterno. 3. Quanti e quali sono i livelli di cui si compone l impresa moderna? a) sono essenzialmente due e cioè il livello corporate ed il livello business; b) sono generalmente tre e cioè il livello di prodotto, il livello di marca ed il livello di area affari; c) sono due cioè il livello d impresa e il livello di divisione; d) sono essenzialmente tre e cioè il livello d impresa, il livello di divisione ed il livello d area affari con la possibilità di un quarto livello e cioè quello di prodotto o di marca; 58

11 e) sono quattro e cioè il livello corporate, il livello business, il livello di divisione e quello di prodotto. 4. Che cos è una SBU? a) è il primo livello dell impresa cioè quello che deve definirne la missione; b) serve ad identificare un singolo prodotto di un impresa; c) la SBU o ASA è quell unità d impresa che si occupa di servire i mercati; d) è quel settore dell impresa che si occupa di una specifica attività e serve uno specifico mercato; e) le SBU vengono individuate a livello corporate perché si occupino delle relazioni interne all azienda. 5. Che cos è il feedback? a) è un disturbo del messaggio inviato; b) è il ritorno indietro del messaggio inviato; c) è il rimando, da parte del destinatario, del messaggio ricevuto; d) è la risposta del ricevente; e) è l invio del messaggio. Soluzioni e commenti 1. La risposta esatta è la b). In questa seconda parte del testo ci occupiamo essenzialmente di aziende Marketing Oriented ovverosia di quelle aziende che hanno scelto la filosofia di orientamento al Marketing che sono in definitiva le uniche che si occupano di fare una Pianificazione Strategica. 2. La risposta esatta è la a). Serve a far sì che l azienda sviluppi e mantenga una reale corrispondenza tra quelli che si è posta come obiettivi, le risorse di cui può disporre e le opportunità che il mercato può offrirle. Serve a fare in modo che l azienda sviluppi una 59