SPICERSWORLD Milano, 11-12 Marzo 2011 E SE IL CLIENTE PAGASSE PUNTUALMENTE? LA GESTIONE DEL CREDITO COMMERCIALE Roberto Daverio Vice Presidente ACMI Alberto Lamberti Direttore Responsabile ACMI NEWS
QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DI UN.. Alti volumi + Margine Alto + Alto market share + Pagamenti regolari + Cost to serve basso + Buone relazioni BUON CLIENTE CREAZIONE DI VALORE
QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DI UN.. Alti volumi + Margine Alto + Alto market share + Pagamenti regolari + Cost to serve basso + Buone relazioni BUON CLIENTE BRUCIA VALORE
Dilemmi quotidiani FORNIRE O NON FORNIRE?
I limiti del credito fai da te Nessuna allerta preventiva Generazione livelli importanti di esposizione Difficile risoluzione dei problemi ex-post Nessuno strumento di pressione operativa Debolezza dell impianto di gestione del capitale circolante Basso appeal verso gli istituti di credito
Una questione di organizzazione Pronto Soccorso Reparto
Dove si finanzia il cliente? Banca Fornitore
Scenario 1 Il target di vendite per il 2011 è di EUR 2.000.000, cioè una crescita delle vendite dell 11% rispetto al 2010 (Vendite 2010 = EUR 1.800.000). Il target di utile netto è del 5%. I tuoi DSO sono 45 giorni. L IVA è del 20%, quanti DSO nel 2011 e 2010 stai investendo? Quanta liquidità avrai ottenuto entro il 31 dicembre 2011. Target su P&L: vendite 2.000.000 EUR 5% redditività 100.000 EUR di Utile netto A/R EUR= [(Vendite+IVA)/giorni]* giorni per raccogliere il denaro A/R 2011 A/R 2010 - (2.000.000 * 1.20 IVA) / 365 = 6.575 EUR al giorno - 6.575 EUR al giorno * 45 = 295.890 EUR - (1.800.000 * 1.20 IVA) / 365 = 5.918 EUR al giorno - 5.918 EUR al giorno * 45 = 266.301 EUR Entro il 31 dicembre 2011 avrai incassato La differenza tra A/R 2010 e A/R 2011 e l investimento per la crescita. In questo caso dobbiamo investire in crediti 29.589 EUR o il 30% DEI PROFITTI per ottenere la crescita dell 11% 266.301 incassati dal 2010 100.000 basati sul P&L -295.890 in crediti vs clienti 70.411 EUR liquidità 30% in meno rispetto al P&L
Scenario 1 LA CRESCITA NON E GRATUITA Per ottenere profitti per un anno devi investire parte dei profitti nei tuoi crediti per crescere, pur mantenendo i tuoi DSO
Scenario 2 La realtà non è mai come la sogniamo, e anche se abbiamo la firma dei nostri contratti a 45 giorni saltano fuori 10 giorni di scaduto. Determina come ciò si ripercuote sulla liquidità se abbiamo gli stessi DSO nel 2011. A/R EUR= [(Vendite+IVA)/giorni]* giorni per raccogliere il denaro A/R 2011 A/R 2010 - (2.000.000 * 1.20 IVA) / 365 = 6.575 EUR al giorno - 6.575 EUR al giorno * 55 = 361.644 EUR - (1.800.000 * 1.20 IVA) / 365 = 5.918 EUR al giorno - 5.918 EUR al giorno * 55 =325.480 EUR Entro il 31 dicembre 2011 avrai incassato La differenza tra A/R 2010 e A/R 2011 è l investimento per la crescita. In questo caso dobbiamo investire in crediti 36.164 EUR o il 36% DEI PROFITTI per ottenere la stessa crescita dell 11% 325.480 raccolti dal 2010 100.000 basati sul P&L - 361.644 in conti attivi 63.836 EUR liquidità 35% in meno rispetto al P&L A quale GM stai vendendo?
Scenario 2 Maggiori sono i DSO, Maggiore è il costo della crescita
Scenario 3 Se a breve termine è difficile cambiare i termini convenuti con i clienti, niente può giustificare la mancata riduzione dello scaduto. Se studiamo un Action Plan per ridurre lo scaduto nel 2011 di 5 giorni, Vediamo l impatto sulla liquidità A/R EUR= [(Vendite +IVA)/giorni]* giorni per raccogliere il denaro A/R 2011 A/R 2010 - (2.000.000 * 1.20 IVA) / 365 = 6.575 EUR al giorno - 6.575 EUR al giorno * 50 = 328.767 EUR - (1.800.000 * 1.20 IVA) / 365 = 5.918 EUR al giorno - 5.918 EUR al giorno * 55 =325.480 EUR Entro il 31 dicembre 2011 avrai incassato La differenza tra A/R 2010 e A/R 2011 è l investimento per la crescita. In questo caso dobbiamo investire SOLO 3.287 EUR o il 3% DEI PROFITTI per ottenere la stessa crescita dell 11% Riducendo di 5 giorni i DSO in questo caso dal 2010 al 2011, stiamo quasi pagando l investimento in crediti necessario Per ottenere la crescita delle vendite dell 11%. 325.480 raccolti dal 2010 100.000 basati sul P&L - 328.767 in conti attivi 96.713 EUR liquidità 3% in meno rispetto al P&L
In sintesi... RIASSUNTO Scenario 1 45 DSO in 2010 e 2011 Scenario 2 55 DSO in 2010 e 2011 Scenario 3 riduzione 5 gg DSO 2011 Vendite 2010 1.800.000 1.800.000 1.800.000 Vendite 2011 2.000.000 2.000.000 2.000.000 Crescita vendite 200.000 200.000 200.000 Crescita vendite % 11% 11% 11% 2010 DSO 45 55 55 2011 DSO 45 55 50 2010 DSO invest. 266.301 325.480 325.480 2011 DSO invest. 295.890 361.644 328.767 Aumento DSO 11/10 29.589 36.164 3.287 Liquidità C P&L Cont. -30% -36% -3%
Concludendo... Nello scenario 3 abbiamo appena appreso che riducendo i DSO di 5 giorni otteniamoun aumento di liquidità di 32.877 (=36164-3287). Un altro modo per ottenere la stessa liquidità è vendere 193.400 al 17% di GM, e venire pagati in anticipo Il rispetto dei termini di pagamento dei clienti è fondamentale per la nostra performance.
Regola n 1: definire le regole Definire una CREDIT POLICY snella ed efficace
Gestione del liquido : la visione strategica AZIONI! Limite massimo di capacità Limite massimo di accettabilità
Definire i termini esatti di vendita
L importanza del monitoraggio Misurare BENE i tempi medi di incasso e ritardo DSO Ritardo Medio BPDSO Cond. Pag.
Analizzare l AGEING del credito
FATT.ANNUO NETTO 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 MARGINE 30% 30% 30% 30% 30% MARGINE (VALORE) 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 COND.PAGAMENTO 30 FM 60 FM 90GG FM 120 FM 150 FM GIORNI PAG 45 75 105 135 165 PERDITA MINIMA (COMP.IVA) SCADENZA 15.000 25.000 35.000 45.000 55.000 PERDITA MEDIA (+60gg DA SCADENZA ) 35.000 45.000 55.000 65.000 75.000 PERDITA PROBABILE (+ 120 DA SCADENZA ) 55.000 65.000 75.000 85.000 95.000 SPESE LEGALI + COSTI RECUPERO (MEDIA) 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 PERDITA TOTALE MINIMA 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 PERDITA TOTALE MEDIA 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 PERDITA TOTALE PROBABILE 60.000 70.000 80.000 90.000 100.000 VENDITE NECESSARIE PER RECUPERARE PERDITA MINIMA 66.667 100.000 133.333 166.667 200.000 VENDITE NECESSARIE PER RECUPERARE PERDITA MEDIA 133.333 166.667 200.000 233.333 266.667 VENDITE NECESSARIE PER RECUPERARE PERDITA PROBABILE 200.000 233.333 266.667 300.000 333.333
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