Evoluzione in chiave strategica del controllo di gestione: la balanced scorecard "Dal Controllo dei Costi al Controllo Strategico" Dott. Micaela Porceddu Componente Commissione Pianificazione e Controllo di Gestione dell ODCeEC di Roma 1
PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI ECONOMICO- AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ATTENZIONE A DUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE: ASPETTO ECONOMICO ASPETTO FINANZIARIO 2
L EQUILIBRIO ECONOMICO L IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI DALL ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE) 3
L EQUILIBRIO FINANZIARIO L IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE 4
INTERESSARSI ALL ASPETTO ECONOMICO SIGNIFICA OCCUPARSI DEL FENOMENO EFFICIENZA CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED IMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E SOTTO-UTILIZZAZIONI 5
IL MODO TIPICO DI MISURARE L EFFICIENZA DELLA GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I COSTI CORRISPONDENTI ALL IMPIEGO DELLE RISORSE 6
Perché analizzare i costi aziendali? La CONOSCENZA DEI COSTI (formazione, composizione, comportamento) utile EFFETTUARE SCELTE ECONOMICHE (di produzione, organizzazione, commercializzazione, ecc.) RAZIONALI L ANALISI DEI COSTI è l attività attraverso la quale possiamo ottenere maggiori informazioni e dunque migliorare la nostra conoscenza su questo elemento Ruolo strumentale Le informazioni sui costi alimentano un fondamentale sistema informativo aziendale: CONTABILITA DIREZIONALE destinata a supportare le DECISIONI di GESTIONE aziendale (no strategiche) ed il più ampio SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È IL SISTEMA DIREZIONALE CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA 8
PERCHÈ SISTEMA DIREZIONALE? SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E POSTA. 9
EFFICACIA ED EFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L EFFICIENZA E L EFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT (RISORSE) (BENI E SERVIZI) EFFICIENZA EFFICACIA = = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l output (qualitativi e quantitativi) 10
IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI azioni Confronto obiettiviconsuntivi e analisi scostamenti Interventi correttivi RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI sugli obiettivi sulle azioni 11
DI QUALI OGGETTI OCCORRE MONITORARE L EFFICIENZA E L EFFICACIA? DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE L AZIENDA: OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ) ATTIVITÀ E PROCESSI 12
LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO 13
LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÁ ANALITICA SISTEMA DI BUDGET ANALISI SCOSTAMENTI INFORMAZIONI EXTRA- CONTABILI 14
IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (L ANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI 15
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI 1. COSTI CLASSIFICATI PER NATURA 2. COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE 3. COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO 16
DECISIONI DI GESTIONE CORRENTE VOLUME DA PRODURRE O VENDERE PREZZI DI VENDITA MAKE OR BUY MIX PRODUTTIVO ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN ALTRA ECC. DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICA MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO NELLA GAMMA ECC. 17
PERCHÈ PIANIFICAZIONE STRATEGICA? L ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL AZIENDA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME. IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE) 18
Differenze tra pianificazione strategica e controllo di gestione Caratteri Pianificazione strategica Controllo di gestione Orizzonte temporale Medio/lungo Breve Scopi Esplicitare i risultati attesi Guidare verso tali risultati Output processo del Obiettivi e strategie Politiche e piani Obiettivi operativi Programmi operativi entro i confini di politiche e piani Top management Soggetti coinvolti Top management Staff di pianificazione Middle management Staff amministrativo Approccio Creativo Analitico Irregolare. Regolare Tipo di processo Poco formalizzato Con largo uso di informazioni da fonti esterne Formalizzato Con largo uso di informazioni da fonti interne 19
La pianificazione strategica Ø ha come output: obiettive e strategie, politiche e piani Ø non è legata a scadenze e ritmi predefiniti Ø si snoda attraverso una sequenza di attività quali: analisi delle opportunità e delle minacce che si configurano nell'ambiente analisi dei punti di forza e di debolezza dell'impresa individuazione dei business in cui operare e dei fattori critici di successo da fronteggiare definizione degli obiettivi da raggiungere e delle strategie da implementare, delle risorse da acquisire e delle politiche da adottare definizione dei piani e dei progetti di medio e lungo termine da tradurre in attività attraverso la pianificazione operativa 20
Il modello proposto: bilanciamento e non «separazione» CONTROLLO DIREZIONALE Efficienza di breve periodo Efficacia di breve periodo Efficienza di medio-lungo periodo Efficacia di medio-lungo periodo CONTROLLO STRATEGICO 21