Seminario Gestire il tempo e affrontare i problemi : alcune tecniche Sala Consiliare Comune di San Benedetto Po Comuni di San Benedetto Po, Moglia e Serravalle Po 0DU]R±0DJJLR Condotto da Dott. sa Cristiana Bombonati Consulenza e formazione per la Pubblica Amministrazione, la Scuola e le Organizzazioni no-profit Bagnolo S.Vito (MN) -E-mail: cristiana.bombonati@libero.it AFFILIATA
PRIMA PARTE : PROBLEM SOLVING CONTENUTO DELLA DISPENSA,/352%/(062/9,1*(/$48$/,7$ 727$/(... 3 1. ORIGINI DEL PROBLEM SOLVING...4 2. PREMESSE DI BASE...7 3. FLUSSO DEL PROBLEM SOLVING...9 IL PROBLEM SOLVING... 11 1. PROBLEM SETTING : ANALISI DEL PROBLEMA...12 2. ANALISI DI PROCESSO...27 3. PROBLEM SOLVING : ELIMINAZIONE DEL PROBLEMA...35 2
IL PROBLEM SOLVING E /$48$/,7$ 727$/( 3
1. ORIGINI DEL PROBLEM SOLVING &RV q LO problem solving? Modo di pensare Schema mentale nuovo Metodo Strumenti STORIA u Company-Wide Quality Control Giappone ±$]LHQGHLQGXVWULDOL v Total 4XDOLW\±4XDOLWj7RWDOH USA - Europa 1980 Aziende industriali ±$]LHQGHGLVHUYL]LH3XEEOLFD$PPLQLVWUD]LRQH 4
&RV q LO &:4&" NUOVO MODO di gestireo D]LHQGDH pi in generale qualsiasi ente organizzato Radicale cambiamento della mentalitˆ del personale Per gestire La qualitˆ / LQQRYD]LRQH Il cambiamento Il cam biam ento / LQQRYD]LRQH Creano sempre problemi Se acquisiamo un metodo che migliori la nostra capacitˆ di analisi dei problemi Allora Avremo maggiore chiarezza di dove siamo e dove possiamo andare Avremo maggiore capacitˆ di individuare e realizzare soluzioni dei problemi, in modo da eliminarli alla radice Per fare questo sono necessari Cambiamento di mentalitˆ Approccio razionale ai problemi Atteggiamento coraggioso 5
Una visione globale del CWQC FILOSOFIA Qualitˆ per pr ima )DUHOHFRVHJLXVWHODSULPDYROWDµ Soddisfazione del cittadino, utente, cliente Attenzione ai processi Rispetto del personale come essere umano Analizza i fatti e parla con i dati Concentr ar si su poche cose impor tanti STRUM ENTI 7 strumenti statistici PDCA 7 strumenti manager iali 1. Foglio raccolta dati 2. Istogramma 3. Diagramma causa-effetto 4. Diagramma di Pareto 5. Analisi per stratificazione 6. Correlazione 7. Carta di controllo Plan Do Check Act 1. Diagramma delle affinitˆ 2. Diagramma delle relazioni 3. Diagramma ad albero 4. Diagramma a matrice 5. Albero delle decisioni (PDCP) 6. Diagramma a frecce (PERT) 7. Analisi matrice-dati (PCA) $77,9,7$ Policy deployment Quality assurance Pr oblem solving 6
2. PREMESSE DI BASE STRATEGIE FONDAMENTALI Utilizzare modelli di riferimento Applic are la legge univ ersale della prioritˆ I modelli vanno studiati per vedere cosa possiamo ricavarne per i nostri fini Concentrarsi sui pochi fattori importanti che contano /HJJH RWWDQWDYHQWLµR/HJJH $%&µ 1HZWRQGLVVH³6HKRYLVWR cos lontano perchž sono montato sulle spalle di JLJDQWL³ ³&RSLDUH q OD GRWH GHL geni Il sistema solare composto dal sole e da migliaia di pianeti; con due soli pianeti (Giove e 6DWXUQR VL KD FLUFD O della massa di tutti i pianeti. Il 20% delle persone fa O GHOOHDVVHQ]HLO GHL GLIHWWL FDXVD O delle difettositˆ. Utilizzare al m assimo le riso rse dispo nibili Per riuscire bisogna utilizzare al meglio tutte le risorse a disposizione. Nelle organizzazioni le risorse umane sono le pi importanti 7
Ogni dipendente Risolutore di problemi ha 2 attivitˆ il proprio lavoro il miglioramento del modo in cui il lavoro fatto Impariamo il metodo del problem solving e ci trasformeremo in piccoli scienziati 8
3. FLUSSO DEL PROBLEM SOLVING Fasi Sotto - Fasi Str umenti u Descrivere Circoscrivere Definire i contorni Delimitar e il problema EFFETTO Quale EFFETTO provoca il problema? Foglio raccolta dati Istogramma PROBLEM SETTING ANALISI DEL PROBLEMA v Individuar e Definir e / RELHWWLYR OBIETTIVO Quando e come 6$52 SODDISFATTO? 5 W e H (cosa..quando.dove. perchž.chi. come) w 9DOXWDU HO LPSRU WDQ]D Del problema x a. Identificar e b. Misurare le cause PROBLEMA Cosa comporta non fare le cose bene la prima volta? CAUSE 3(5&+( VXFFHGH? a.diagramma causaeffetto o di Ishikawa o a lisca di pesce Diagramma delle relazioni b. Foglio raccolta dati, grafici 9
Fasi Sotto - Fasi Str umenti y Sviluppo della soluzione METODO PROCESSO COME procedo? Diagramma ad albero PERT Analisi di processo PROBLEM SOLVING ELIMINAZIONE DEL PROBLEMA z Pr ogr ammazione e attuazione della soluzione PDCA { Valutazione e riscontro 10
IL PROBLEM SOLVING 11
1. PROBLEM SETTING : ANALISI DEL PROBLEMA $QDOL]]DLIDWWLH SDUODFRQLGDWLµ Chiediti almeno 5 volte 3(5&+( "" anzichž CHI stato? 12
u Descrivere Circoscrivere Definire i contorni Delimitare il problema u Descrivere Circoscrivere Definire i contorni Delimitar e il problema EFFETTO Quale EFFETT O provoca il problema? Foglio r accolta dati Istogr amma Descrivere un problema SIGNIFICA Evidenziare fatti e dati Attivare misurazioni Descrivere le non conformitˆ Descrivere in termini quantitativi Descrivere un problema NON SIGNIFICA Ipotizzare le cause Azzardare soluzioni Esprimere pareri Arrivare a deduzioni Esprimere opinioni, sensazioni Agire per sentito dire, dando per acquisito Accusare, cercare il colpevole 13
'HVFU LYHU HLOSU REOHPD HO HIIHWWR PROCESSO PROBLEMA EFFETTO MISURAZIONE '(// ())(772 ( SUHIHULELOH HVSULPHUH LO processo con un VERBO, che ci dice il RISULTATO che dobbiamo ottenere Evidenziazione delle non conformitˆ Mettere in evidenza disagi, disservizi Quantificazione numerica GHOO HIIHWWR Registrare le fatture Errori sulle quantitˆ oppure sul codice Ritardati pagamenti M ateriale sprecato PLOLRQLO DQQR 1 RUHGHGLFDWH PROCESSO PROBLEMA EFFETTO MISURAZIONE '(// ())(772 ( SUHIHULELOH HVSULPHUH LO processo con un VERBO, che ci dice il RISULTATO che dobbiamo ottenere Evidenziazione delle non conformitˆ Mettere in evidenza disagi, disservizi Quantificazione numerica GHOO HIIHWWR Apporre visto di regolaritˆ contabile sulle determine Errori di calcolo, di imputazione al capitolo, di ortografia Correzione determine Slittamento tempi di esecutivitˆ 3 determine su 10 a settimana contengono 1 errore Tempi di esecutivitˆ slittano di 1 giorno 14
ESERCITAZIONE 1 Identificate un problema Procedete alla descrizione del problema come da schema PROCESSO PROBLEMA EFFETTO MISURAZIONE '(// ())(772 PROCESSO PROBLEMA EFFETTO MISURAZIONE '(// ())(772 ( SUHIHULELOH HVSULPHUH LO processo con un VERBO, che ci dice il RISULTATO che dobbiamo ottenere Evidenziazione delle non conformitˆ Mettere in evidenza disagi, disservizi Quantificazione numerica GHOO HIIHWWR ( SUHIHULELOH HVSULPHUH LO processo con un VERBO, che ci dice il RISULTATO che dobbiamo ottenere Evidenziazione delle non conformitˆ Mettere in evidenza disagi, disservizi Quantificazione numerica GHOO HIIHWWR 15
Costr uir e il foglio r accolta dati Serve a misurare il problema e a raccogliere i dati. Ricordiamo che lo scienziato si basa sui dati!! Problema : Visto di regolaritˆ contabile su determine SETTI MANA 1 DETERMI NE CON ERRORE 1 DETERMI NE TOTALI 1 3 10 2 2 12 3 6 15 4 4 11 5 3 10 «««TOTALE MESE Problema : Determine con errori P ROVENI ENZA DI FETTI Capitolo errato Manca capitolo Calcolo errato Ortografia Motivazione TOTALE UTC AAGG P ERSON A TOTALE Problema : Determine con errori da UTC DATA DI FETTI Capitolo errato Manca capitolo Calcolo errato Ortografia Motivazione TOTALE DATA DATA DATA TOTALE 16
ESERCITAZIONE 2 &RVWUXLUHLOIRJOLRUDFFROWDGDWLSHULOSUREOHPDGHOO HVHUFLWD]LRQH 17
v Individuar e Definir e O RELHWWLYR v Individuar e Definir e / RELHWWLYR OBIETTIVO Quando e come 6$52 SODDISFAT TO? 5 W e H (cosa.quando.dove. perchž.chi. come) M ISURA DEL COM PLETAM ENTO OBIETTIV O COSA QUAN DO CHI Ci che devo realizzare, ottenere 'LPLQXLUH GHO LO Q BB GL determine con errori Scadenza : entro il Partecipanti : Vice- ragioniere, 5HVS SURFHGLPHQWR 87& $$** «COM E 0RGDOLWj LQFRQWUR SHU VSLHJDUH «DOVE 3 (5&+( Ufficio : Ragioneria Slittamento tempi esecutivitˆ Valutazione negativa Perdita di tempo per correzioni : costo ½ B 18
ESERCITAZIONE 3 'HILQLUHO RELHWWLYRULIHULWRDOSUREOHPDLQDQDOLVL Definire la misura del completamento. OBIETTIV O COSA QUAN DO M ISURA DEL COM PLETAM ENTO CHI COME DOVE 3 (5&+( OBIETTIV O COSA QUAN DO M ISURA DEL COM PLETAM ENTO CHI COME DOVE 3 (5&+( 19
w 9DOXWDU HO LPSRU WDQ]D del problema w Valutar e O LPSRU WDQ]D del problema PROBLEMA Cosa comporta non fare le cose bene la prima volta? In questa fase si cerca di dare un valore, un peso, una quantificazione al problema. 3HUIDUHTXHVWRqQHFHVVDULRULSUHQGHUHO HIIHWWRGHOSUREOHPD 1HOO HVHPSLRGHJOLHUURULQHOOHdetermine abbiamo indicato: EFFETTO MISURAZIONE '(// ())(772 Mettere in evidenza disagi, disservizi Quantificazione numerica GHOO HIIHWWR Correzione determine Slittamento tempi di esecutivitˆ 3 determine su 10 a settimana contengono 1 errore Tempi di esecutivitˆ slittano di 1 giorno Non fare le cose bene la prima volta ha un costo, che possiamo quantificare come : Costo in ¼SHU U LIDFLPHQWLHFRU U H]LRQLRU HXRPR Dare un valore al problema in termini quantitativi (ore-uomo) o economici (¼ importante, in quanto consente, nella fase di sviluppo della soluzione di avere un valore con cui confrontare il costo di sviluppo della soluzione. Si pu cos effettuare un analisi costi-benefici tra costo di soluzione del problema e costo degli effetti del problema. 20
x Identificar e e Misur ar e le cause x c. Identificar e d. Misurare le cause C AUSE 3(5&+( VXFFHGH? a. Diagr amma causaeffetto o di Ishikawa o a lisca di pesce Diagr amma delle r elazioni b. Foglio r accolta dati, gr afici a. Identificare le cause Per identificare le cause possiamo utilizzare un processo di tipo creativo ed uno di tipo razionale: a. nel primo caso, attraverso il brainstorming, ognuno pu far emergere le cause che ritiene siano alla base del problema; b. QHOVHFRQGRFDVRVLXWLOL]]DODWHFQLFDGHOFKLHGHUVLDOPHQRYROWH³SHUFKpVXFFHGH" Uno degli strumenti che ci aiuta in questa fase di analisi delle cause il Diagr amma causa-effetto o Diagr amma di Ishikawa o Diagr amma a lisca di pesce / effettoghosureohpdvxoodghvwudvdujfroohjdwrdoo RELHWWLYRFKHVLYXROHUDJJLXQJHUH Le cause, sulla sinistra del diagramma, vengono evidenziate liberamente e nel maggior numero possibile, attraverso un brainstorming. Successivamente le cause vanno : str uttur ate per gr andi categor ie selezionate per impor tanza (pi o meno importanti) rispetto al problema che si sta analizzando : la selezione deve portare ad evidenziarne un numero da 2 a 4. 21
Diagr amma causa-effetto o Diagr amma di Ishikawa o Diagr amma a lisca di pesce CAUSA CAUSA CAUSA EFFETTO DEL PROBLEMA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA Chiedersi almeno 5 volte perchž?? Scavare!! 8Q DOWUDSRVVLELOLWjSHULQGDJDUHHVFRYDUHRVFDYDUHVWDQDUHOHFDXVHGHOSUREOHPDqODWHFQLFD del perchž. Ci si chiede, via via per livelli successivi, perchž succedono i fatti. In questo modo non ci si ferma alla prima causa, ma si scende in profonditˆ. 3(5&+( 3(5&+( 3(5&+( 3(5&+( 3(5&+( 22
Diagr amma delle r elazioni $QFKHTXHVW XOWLPRVWUXPHQWRqXWLOHSHU scomporre un problema nelle sue parti fondamentali per individuare le relazioni tra cause e d effetti Il diagramma permette inoltre di avere una visione globale delle relazioni tra le diverse cause di evidenziare i nodi cruciali del problema di chiarire il problema a tutto il gruppo CAUSA 1 CAUSA 2 PROBLEMA CAUSA 4 CAUSA 3 23
Questi sono gli strumenti di pi immediato utilizzo, sui quali ci concentreremo con le esercitazioni. Esistono poi numerosi altri strumenti, in particolare gli strumenti statistici che trovate riportati nella Tabella relativa al flusso di processo del problem solving. ESERCITAZIONE 4 Suddivisione in gruppi. Gruppo 1 : E ricercare le cause di un problema utilizzando il Diagramma causa-effetto E costruire il diagramma delle relazioni E costruire il diagramma causa-effetto classificando le cause. Gruppo 2 : EULFHUFDUHOHFDXVHGLXQSUREOHPDXWLOL]]DQGRODWHFQLFDGHL³SHUFKp E costruire il diagramma delle relazioni E costruire il diagramma causa-effetto classificando le cause. 24
b. Misurare le cause Una volta identificate le cause, si tratta di raccogliere i dati : per poterle misurare SHU SRWHU PLVXUDUH OD UHOD]LRQH WUD FDXVD HG HIIHWWR ± ³&RPH H TXDQWR OD FDXVD LQFLGH VXOO HIIHWWR" Si ritornano ad utilizzare i fogli raccolta dati ed i grafici. ( QHFHVVDULRLQTXHVWDIDVHVRIIHUPDUVLLQSDUWLFRODUHVXOO XWLOL]]RGHOJUDILFRDGLVWRJUDPPL I dati raccolti vanno rappresentati in ordine decrescente, costruendo il diagramma di Pareto. 1 difetti 100 80 50 30 Errore capitolo Mancanza capitolo Errori calcolo Errori ortografia Tipo difetti Il diagramma di Pareto utile per Individuare le cause pi gravi e importanti Definire le prioritˆ di intervento. Questo diagramma, infatti, consente di evidenziare graficamente le poche cose ver amente importanti da considerare e controllare per affrontare il problema (Legge delle prioritˆ). 25
$TXHVWRSXQWRVLSURFHGHQHOO affr ontar e una causa per volta. Si fissano le prioritˆ di intervento tenendo conto di 4 parametri: Alta Impor tanza 3 2 Bassa Impor tanza 4 1 Alta Difficolta Bassa Difficoltˆ ( FRQVLJOLDELOHLQL]LDU HGDDU HHDEDVVDGLIILFROWjDQFKHVHGLEDVVDLPSRU WDQ]D Si parte sempre da dove pi facile arrivare ad una soluzione! Iniziare da aree ad alta difficoltˆ ed importanza significa andare a cercarsi dei problemi : non quello che il metodo insegna! Partendo dal facile si potrˆ capire, sperimentare, apprendere bene il metodo e si potrˆ poi essere motivati a proseguire oltre. 26
2. ANALISI DI PROCESSO ( LPSRUWDQWHFKHFLVRIIHUPLDPRVXOO DQDOLVLGLSURFHVVRFKHqIRQGDPHQWDOHFRQRVFHUHSHUFDSLUH governare, analizzare e controllare i processi che ogni giorno gestiamo. / DQDOLVL GL SURFHVVR FL SHUPHWWH DWWUDYHUVR XQD VHTXHQ]D ORJLFD GL LGHQWLILFDUH FRQRVFHUH analizzare tutti gli elementi di un processo. 6H O DQDOLVL FRQIHUPD FKH QHO SURFHVVR QRQ FL VRQR QRQFRQIRUPLWj DOORUD SRWUHPR GLUH FKH LO nostro processo sarˆ di successo, di qualitˆ. /RVWUXPHQWRGHOO DQDOLVLGLSURFHVVRqLOmodello di processo, che costruiremo. ( EHQH ULFRUGDUH FKH RJQL GLSHQGHQWH DOO LQWHU QR GHO FRPXQH come di ogni ente o azienda, gestisce uno o pi pr ocessi, pi o meno semplici (il responsabile di servizio gestisce molti e complessi processi). Solitamente ognuno abituato a considerare solo il proprio lavoro, il proprio ufficio o servizio, FRPHSDUWHR³LVROD SLRPHQRIHOLFHDYXOVDGDOUHVWRGHOO RUJDQL]]D]LRQH$OFRQWUDULRRJQLHQWH un insieme di processi tra loro intrecciati e correlati, che attraversano pi uffici, servizi, settori. Guardare solo ed esclusivamente la propria parte di lavoro fa s che quando si affronta un problema si pensa che sia colpa o a causa di qualcun altro: in questo modo il problema viene spostato da un XIILFLRDOO DOWURVHQ]DULVROYHUORRPHJOLRIDFHQGRORSRLULWRUQDUHSLJUDYHHFRPSOLFDWR Se ci rendiamo conto e accettiamo questa interconnessione tra i processi, capiremo anche che il miglioramento in una fase seppur piccola di un semplice processo potrˆ favorire il miglioramento di un processo pi ampio ed eventualmente complesso. &RV qxqsurfhvvr" 6HULH GL D]LRQL H DWWLYLWj RUJDQL]]DWH LQ IOXVVR FLRq LQ VHTXHQ]D ORJLFRWHPSRUDOH ± FKH trasforma determinati inputs in outputs Flusso di azioni e attivitˆ che compomgono un lavoro, il quale produce un risultato che soddisfa il cliente, conformemente ai requisiti concordati. 27
Inputs Risor se PROCESSO Outputs Risultati u ma ne str u m entali economiche insieme coordinato di attivitˆ, organizzate in sequenza logica e temporale, che tr asfor mano deter minati inputs/r isor se in outputs/r isultati atti con cession i pr estazioni ecc. Il processo composto da attivitˆ e fasi Inputs Risor se PROCESSO attivitˆ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Outputs Risultati 28
Rappor to for nitor e-cliente Esiste un rapporto fornitore-cliente per ogni attivitˆ. Inputs Risor se FORNITORE PROCESSO Outputs Risultati CLIENTE Soddisfazione del cliente Modello di processo FASI DI COSTRUZIONE DEL MODELLO PROCESSO AMPIEZZA INIZIO FINE INPUTS OUTPUTS FORNITORI CLIENTI REQUISITI DEGLI INPUTS REQUISITI DEGLI OUTPUTS INPUTS DI CONTROLLO 29
1. Definire il processo che si vuole porre sotto analisi. PROCESSO attivitˆ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dare un nome al processo. ( SUHIHULELOH HVSULPHUH LO SURFHVVR FRQ XQ VERBO DOO LQILQLWR fare, preparare, elaborare, redigere, fornire, gestire, attuare, controllare, ecc. Esempi: rilasciare concessioni edilizie, apporre il visto di regolaritˆ contabile sulle determine, trasportare i bambini da scuola a casa. 'HILQLU HO DPSLH]]DGHOO DQDOLVL 'HILQLU HO LQL]LRHODILQH PROCESSO attivitˆ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 INIZIO AMPIEZZA FINE Stabilire chiaramente dove comincia e dove finisce il processo che si analizza. Evidenziare eventuali sotto-processi. 6H LO SURFHVVR q WURSSR DPSLR q VHPSUH SRVVLELOH ³WDJOLDUOR D IHWWLQH HG HVDPLQDUQH XQD SDUWH Anzi preferibile ridurre anzichž ampliare la parte sotto-esame. Questo ci consentirˆ maggiore DFFXUDWH]]DGLDQDOLVLDOO LQL]LRHPDJJLRUFRQWUROORDOODILQH Esempio: protocollare posta. 30
5. 'HILQLUHLQSXWV±RXWSXWV 'HILQLU HIRU QLWRU L±FOLHQWL INPUTS Risor se PROCESSO OUTPUTS Risultati FORNITORE ampiezza CLIENTE Gli outputs sono il risultatoghosurfhvvrrphjolrghoodidvhlqvhulwdqhoo DPSLH]]D ( HVVHQ]LDOH FKH VL FHUFKL LO ULVXOWDWR GHO SURFHVVR SULPD DQFRUD GHO FOLHQWH SHU ULVSRQGHUH DOOD domanda : a cosa serve? Il participio passato del verbo, utilizzato per definire il processo, ci indica immediatamente il RISULTATO che dobbiamo ottenere. Esempi : concessioni edilizie rilasciate, visto apposto, bambini trasportati. Il cliente colui che riceve il risultato. Utenti, cittadini, o colleghi, capo, dipendenti. La definizione del cliente risponde alla domanda. chi? La non conoscenza o la non identificazione del cliente impediscono di conoscere i requisiti del risultato, in quanto viene a mancare la possibilitˆ di concordarli o condividerli. Gli inputs sono le risorse : informazioni, materiali di consumo, dati. Per definirli necessario rispondere alla domanda : cosa mi serve per avviare il processo? Per i fornitori valgono le stesse considerazioni fatte per i clienti. Possono essere interni o esterni DOO RUJDQL]]D]LRQHHIRUQLVFRQR JOLLQSXWVQHFHVVDUL DOSURFHVVRVRQRDQFK HVVLLQGLVSHQVDELOLSHU identificare i requisiti. Rispondono alla domanda : chi? 31
7. Definire i requisiti degli inputs e degli outputs. INPUTS PROCESSO OUTPUTS Risor se Risultati REQUISITI REQUISITI FORNITORE CLIENTE I requisiti sono un concetto chiave per affrontare il tema della qualitˆ. I requisiti infatti descrivono in modo chiaro le aspettative dei clienti verso i fornitori e viceversa. Descrivono il come, quando, dove delle risorse, nel caso degli inputs, e dei risultati, nel caso degli outputs. I requisiti devono essere: manifesti &RPXQLFDWLFRQO LQWHQ]LRQHGLIDUFDSLUH compresi Ascoltati per capire concordati Fare domande per capire condivisi Ripetuti per confermare 32
8. Definire gli inputs di controllo. STANDARD PROCEDURE INPUTS PROCESSO OUTPUTS Risor se Risultati REQUISITI REQUISITI FORNITORE CLIENTE STRUMENTI CONOSCENZA Sono gli inputs che controllano il processo: 1. Standar d 2. Pr ocedur e 3. Str umenti 4. Conoscenze A differenza degli inputs (risorse, informazioni) che servono per avviare il processo, questi ultimi sono quelli che consentono al processo in sž di funzionare. Str umenti Mobili, immobili, arredi, attrezzature, computers. Si intendono beni durevoli, utilizzati nei processi per tempi lunghi. /D PDQFDQ]D O LQDGHJXDWH]]D R O REVROHVFHQ]D GHJOL VWUXPHQWL FRQGL]LRQDQR IRUWHPHQWH LO processo. Conoscenze Comprendono tutte le conoscenze necessarie per il funzionamento del processo. Professionalitˆ, addestramento, aggiornamenti, formazione. Quindi non solo cultura ed esperienza professionale acquisita, ma anche formazione e scuole successive. 33
Procedure Sono i metodi, le istruzioni, le tecniche, le procedure operative, i regolamenti. Se le procedure non ci sono o sono confuse, non chiare, imprecise, non aggiornate o non comunicate, il processo destinato a produrre errori. Standar d /R VWDQGDUG GD SHUVHJXLUH SHU XQ ODYRUR GL TXDOLWj q O ³DWWLWXGLQH D]HUR GLIHWWL LO ³IDUH OH FRVH EHQHODSULPDYROWD Significa che il lavoro non presenta non conformitˆ rispetto ai requisiti concordati. Gli standard si esprimono attraverso costi, scadenze, requisiti concordati. MODELLO DI PROCESSO STANDARD PROCEDURE FO R NITO R E R E Q UISITI INPUT S R isor se PROCESSO O UTPUT S R isultati R E Q UISITI C LIENTE STRUMENTI ampiezza CONOSCENZA inizio fine ESERCITAZIONE 5 Costruire il modello di processo riferito al processo in cui si colloca il problema.. Definire i requisiti degli inputs e degli outputs. Verificare se il modello consente di evidenziare nuove cause. 34
3. PROBLEM SOLVING : ELIMINAZIONE DEL PROBLEMA &RPHSRWUHWHQRWDUHLOWHUPLQHLQJOHVH³problem VROYLQJ qvwdwruhvrfrqholplqd]lrqhdq]lfkp soluzione del problema, per mettere maggiore enfasi sul fatto che non vogliamo che il problema si ULSUHVHQWLXQ DOWUDYROWD / HOLPLQD]LRQHGHOSUREOHPDSDVVDDWWUDYHUVRDOFXQHIDVL PROBLEM SOLVING ELIMINAZIONE DEL PROBLEMA y Sviluppo della soluzione z Pr ogr ammazione e attuazione della soluzione { Valutazione e riscontro METODO PROCESSO COME procedo? Diagramma ad albero PERT Flussi di processo PDCA 35
y Sviluppo della soluzione y Sviluppo della soluzione METODO PROCESSO COME procedo? Diagramma ad albero Diagr amma a fr ecce (PERT) Modello di processo Per ogni causa che decido di estirpare, va identificata la soluzione. Le soluzioni possono essere diverse pertanto opportuno fare un elenco, una lista delle soluzioni e tra di esse una lista delle prioritˆ. /D VROX]LRQH SL HIILFDFH q TXHOOD FKH FRQVHQWH GL UDJJLXQJHUH O RELHWWLYR FRO PLQRU LPSLHJR GL risorse. ( QHFHVVDULR TXLQGL ROWUH FKH GHILQLUH WXWWH OH GLYHUVH IDVL SHU DWWXDUH OD VROX]LRQH LGHQWLILFDUH anche tutte le risorse necessarie. Per individuar e le r isor se possibile ricorrere allo strumento del modello di pr ocesso, che ci consente di visualizzare tutti gli elementi.,qrowuhqqhfhvvdulrtxdqwlilfduhlqwhuplqlhfrqrplflo LPSLHJRGLULVRUVHQHFHVVDULR 4XHVWRGDWRqSDUWLFRODUPHQWHLPSRUWDQWHHYDFRQIURQWDWRFRQLO³FRVWR R³YDORUH GHOSUREOHPD SHU HIIHWWXDUH XQ DQDOLVL FRVWLEHQHILFL FKH PL FRQVHQWD GL YDOXWDUH VH H TXDQWR FRVWD ULVROYHUH LO problema rispetto a non risolverlo. 6H LO FRVWR GHOOD VROX]LRQH ULVXOWD WURSSR HOHYDWR SXz HVVHUH RSSRUWXQR FHUFDUH XQ DOWHUQDWLYD D costi pi contenuti. Per rappresentare le fasi di sviluppo della soluzione sono utili alcuni strumenti. Diagramma ad albero Diagr amma a fr ecce (PERT) Il diagramma ad albero disegna i percorsi e i compiti che devono essere attuati per UDJJLXQJHUHO RELHWWLYR6LVYLOXSSDGDXQOLYHOORVLQWHWLFRDGXQRGHWWDJOLDWR Consente quindi di individuare le procedure, i metodi pi opportuni per raggiungere la soluzione. Il diagramma a frecce (PERT) serve per definire il programma dettagliato di lavoro e per controllare che le azioni progrediscano nel modo pi efficace e nel rispetto dei tempi programmati. Questo tipo di diagramma consente di individuare i percorsi critici di controllare lo stato di avanzamento dei lavori di ottimizzare i tempi e le procedure di lavoro. ( LQGLVSHQVDELOHVRSUDWWXWWRQHLSURJHWWLDOXQJRWHUPLQH 36
z Programmazione e attuazione della soluzione z Pr ogr ammazione e attuazione della soluzione PDCA PLAN Pr ogr ammazione ÊODIDVHLQFXLGHILQLVFR quale soluzione attuare in che modo (fasi) con quali risorse Vedi sviluppo della soluzione DO Esecuzione Attuo la soluzione CHECK contr ollo Monitoraggio continuo in itinere e rilevazione dei dati. Ver ifica finaleghlulvxowdwlrwwhqxwlfrqiurqwrfrqo RELHWWLYR e con la situazione precedente; verifica anche del permanere per un certo tempo della soluzione. Valutazione del raggiungimento del risultato con quali costi e benefici ACT ³VWDQGDUGL]]DUH Il termine non rende bene il significato che il seguente: una volta sicuri che il problema stato eliminato in modo soddisfacente, introduco nelle procedure/metodi di lavoro quotidiani, routinari, il nuovo modo di fare /procedere. Se il problema non estirpato o non lo in modo soddisfacente, riparto dalla fase di programmazione Tutto il percorso di programmazione e attuazione deve essere accompagnato dalla predisposizione e attuazione di un flusso informativo, nel duplice senso di raccolta di dati e informazioni e di comunicazione (incontri, reports, ecc.) di come il lavoro sta procedendo. 37
Documentare tutto il processo necessario, in quanto consente di avere tutti gli elementi per la fase &KHFN±Act e di eventuale ri-programmazione. Esempi: dati riferiti al controllo per 15 giorni sulle delibere senza errori; controlli a campione in periodi successivi per verificare la permanenza della soluzione. ESERCITAZIONE 6 Simulare il controllo, la verifica e la valutazione della soluzione attuata. 3UHGLVSRUUHLOULVFRQWURILQDOHFRQ³PHVVDJJLRLQXQVRORIRJOLR FKHFRVWLWXLVFDXQ UHSRUWGLTXDQWRDYYHQXWRFRVDFRPHSHUFKpDWWUDYHUVRO XWLOL]]RDQFKHGLVFKHPL o grafici. 38