La gestione del budget e della pianificazione delle attività in tempi di spending review Leopoldo Ferrè Partner Exeo Consulting Ettore Turra Direttore Sistemi di Gestione APSS Trento Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la x rossa, potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo. 1
INDICE! Scenario di riferimento! Obiettivo del workshop! Le caratteristiche dell approccio! L esperienza di APSS Trento! Caso applicativo 1:! Caso applicativo 2:! Caso applicativo 3:! Caso applicativo 4: 2
SCENARIO DI RIFERIMENTO Le Aziende Sanitarie italiane stanno vivendo un processo di ristrutturazione e riorganizzazione volto a ricercare un equilibrio tra le esigenze di cura e di prevenzione da un lato e di pareggio di bilancio dall altro. Il contesto di riferimento risulta sempre più complesso a causa, tra le altre, di tre variabili: cambiamento demografico (verso un progressivo invecchiamento della popolazione), aumento delle aspettative di salute, sviluppo di nuove tecnologie sanitarie, che sempre più rapidamente sono in grado di raggiungere il mercato. 3
OBIETTIVO DEL WORKSHOP Focalizzare l attenzione sulla modalità di attivazione e realizzazione del processo di budgeting e pianificazione delle attività all interno delle strutture sanitarie in un periodo di: ADEGUAMENTO AI COSTI STANDARD SPENDING REVIEW COMPLESSITÀ CRESCENTE DEL CONTESTO ORGANIZZATIVO E DECISIONALE 4
LE CARATTERISTICHE DELL APPROCCIO sviluppare un approccio che metta il clinico al centro del processo come attore principale partendo dalle migliori scelte cliniche possibili, ma anche ricercando, al suo livello o ad un livello organizzativo superiore, le soluzioni organizzative ed economiche migliori anticipare il più possibile la definizione di un budget di alto livello e lasciare tempo e spazio all analisi nel merito ed alla condivisione di obiettivi ambiziosi ma raggiungibili fornire un metodo e degli strumenti a supporto della gestione della complessità, ricercando l ottimizzazione delle attività esistenti attraverso il confronto con standard di appropriatezza clinica ed organizzativa 5
L ESPERIENZA DI APSS Trento Ettore Turra Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari Provincia Autonoma di Trento Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la x rossa, potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo. 6
SCENARIO Nel 2012/2013 il Consiglio di Direzione ha chiesto di supportare le Strutture ospedaliere e le UU.OO. nell analisi e precisazione degli obiettivi critici, degli indicatori e risultati attesi Il supporto è stato rivolto ad accelerare e facilitare la predisposizione dei piani di azione richiesti per il raggiungimento degli obiettivi (pochi/selezionati) Sono stati attivati dei gruppi di lavoro tra diverse unità operative e strutture che dovevano cooperare sugli stessi obiettivi Direttori di Unità Operativa 14 Project work definiti su altrettanti obiettivi critici Servizio Ospedaliero Provinciale 1 Project Work sulla Rete Ospedaliera 7
3 TEMI CRITICI Bassa MOTIVAZIONE dei clinici verso la responsabilità gestionale Limitata TEMPESTIVITÀ nella definizione e condivisione degli obiettivi gli obiettivi gestionali sono considerati poco fattibili a parità di risorse e rispetto alla qualità clinica richiesta e pertanto vengono subiti la gestione dei vincoli organizzativi ed economici, quindi, limita / frustra la propria dimensione professionale e le proprie aspettative di sviluppo ed innovazione. ridotta possibilità di ottenere miglioramenti già nel corso dell anno e limitata capacità di prevedere dall inizio quali risultati complessivi saremo in grado di ottenere - - Forte COMPLESSITA ed INTERDIPENZA - - difficoltà di conciliare risultati parziali con risultati complessivi; crescente integrazione degli obiettivi della rete ospedaliera; necessità di maggiore integrazione Ospedale e Territorio; necessità di monitorare le innovazioni in campo sanitario Budget usato più come sistema premiante che non come strumento di programmazione 8
3 SOLUZIONI Bassa MOTIVAZIONE dei clinici verso la responsabilità gestionale sviluppare un approccio che metta il clinico al centro del processo partendo dalle migliori scelte cliniche possibili, ma anche ricercando, al suo livello o ad un livello organizzativo superiore, le soluzioni organizzative ed economiche migliori Limitata TEMPESTIVITÀ nella definizione e condivisione degli obiettivi anticipare il più possibile la definizione di un budget di alto livello e lasciare tempo e spazio all analisi nel merito ed alla condivisione di obiettivi ambiziosi ma raggiungibili Forte COMPLESSITA ed INTERDIPENZA passare dalla logica della contrattazione + verifica del budget a una logica di supporto nella gestione della complessità 9
APPROCCIO: ATTORI E ATTIVITA Direzione Strutture Ospedaliere, Distretti, Dipartimenti UU.OO. Definizione elementi macro Spalmatura macro obiettivi sulle strutture coinvolte Obiettivi complessi e di rete Analisi AS-IS e definizione standard Definizione TO BE 1 Verifica di coerenza con ob. macro NO I macro obiettivi sono coerenti? SI Condivisione Definizione TO BE 2 Sperimentazione (monitoraggio e revisione) 10 10
APPROCCIO: ATTORI E ATTIVITA Direzione Strutture Ospedaliere, Distretti, Dipartimenti UU.OO. Definizione elementi macro Spalmatura macro obiettivi sulle strutture coinvolte Obiettivi complessi e di rete Analisi AS-IS e definizione standard La Direzione definisce obiettivi generali aziendali e loro declinazione sulle differenti strutture coinvolte al fine di avere macro obiettivi, macro indicatori e linee guida di azione, con una sommatoria di risorse necessarie minore o uguale a quelle disponibili. Alcuni obiettivi complessi e di rete devono essere gestiti a livello di Struttura Osp, Distretto, Dipartimento Condivisione Definizione TO BE 1 Verifica di coerenza con ob. macro NO Definizione TO BE 2 I macro obiettivi sono coerenti? SI Sperimentazione (monitoraggio e revisione) 11 11
Direzione Definizione elementi macro Spalmatura macro obiettivi sulle strutture coinvolte APPROCCIO: ATTORI E ATTIVITA Strutture Ospedaliere, Distretti, Dipartimenti Obiettivi complessi e di rete UU.OO. Analisi AS-IS e definizione standard Definizione TO BE 1 Verifica di coerenza con ob. macro NO I macro obiettivi sono coerenti? SI La singola UU.OO. coinvolta fa una analisi AS- IS dello specifico contesto di riferimento e delle attività svolte (organico, offerta, domanda attesa, vincoli qualitativi e quantitativi, ecc ) e definisce gli standard ottimali di funzionamento clinico organizzativo. Confrontando questi standard con la situazione attuale identifica le opportunità di miglioramento a parità di risorse e attività e stima il risultato atteso ottimizzato (TO BE 1). Se questo target, ambizioso ma fattibile, è coerente con gli obiettivi ed i vincoli, il processo è concluso. Condivisione Definizione TO BE 2 Sperimentazione (monitoraggio e revisione) 12 12
APPROCCIO: ATTORI E ATTIVITA Direzione Strutture Ospedaliere, Distretti, Dipartimenti UU.OO. Definizione elementi macro Spalmatura macro obiettivi sulle strutture coinvolte Obiettivi complessi e di rete Analisi AS-IS e definizione standard Se il target non è coerente con gli obiettivi ed i vincoli, è necessario definire degli scenari alternativi (maggiori risorse, riduzione di altre attività, cambiamenti strutturali di medio periodo) e li si condivide con il livello superiore (TO BE 2). Definizione TO BE 1 Verifica di coerenza con ob. macro NO I macro obiettivi sono coerenti? SI Condivisione Definizione TO BE 2 Sperimentazione (monitoraggio e revisione) 13 13
APPROCCIO: ATTORI E ATTIVITA Direzione Definizione elementi macro Spalmatura macro obiettivi sulle strutture coinvolte Strutture Ospedaliere, Distretti, Dipartimenti Obiettivi complessi e di rete UU.OO. Analisi AS-IS e definizione standard Definizione TO La Direzione definisce obiettivi generali aziendali e loro declinazione sulle differenti strutture coinvolte al fine di avere macro obiettivi, macro indicatori e linee guida di azione, con una sommatoria di risorse necessarie minore o uguale a quelle disponibili. Alcuni obiettivi complessi e di rete devono essere gestiti a livello di Struttura Osp, Distretto, Dipartimento Se il target non è coerente con gli obiettivi ed i vincoli, è necessario definire degli scenari alternativi (maggiori risorse, riduzione di altre attività, cambiamenti strutturali di medio periodo) e li si condivide con il livello superiore (TO BE 2). BE 1 Verifica di coerenza con ob. macro NO I macro obiettivi sono coerenti? La singola UU.OO. coinvolta fa una analisi ASIS dello specifico contesto di riferimento e delle attività svolte (organico, offerta, domanda attesa, vincoli qualitativi e quantitativi, ecc ) e definisce gli standard ottimali di funzionamento clinico organizzativo. Confrontando questi standard con la situazione attuale identifica le opportunità di miglioramento a parità di risorse e attività e stima il risultato atteso ottimizzato (TO BE 1). Se questo target, ambizioso ma fattibile, è coerente con gli obiettivi ed i vincoli, il processo è concluso. SI Definizione TO BE 2 Condivisione Sperimentazione (monitoraggio e revisione)14 14
CORSO DI AZIONE Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag CdD/CD Definizione Obiettivi Strategici SO/Dip.ti/TS Schede BGT Revisione BGT Approfondimento Obiettivi complessi e di rete UU.OO./Servizi Costruzione Piani di Azione TO-BE 1 UU.OO./Servizi Eventuale TO-BE 2 Progettazione a supporto di specifici OBIETTIVI (PM) 15
BENEFICI RICERCATI Entrare nel merito delle questioni cliniche evitando di restare su posizioni generiche e di principio che inevitabilmente generano «guerre di posizione» Permettere ai clinici di misurarsi su target fattibili e condivisi COINVOLGIMENTO DEI PROFESSIONISTI A TUTTI I LIVELLI e definizione di qualche progetto ingaggiante > RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI A LIVELLO AZIENDALE Lavorare, già ad inizio anno, sugli obiettivi specifici e gli standard Confrontarsi su criteri, standard e fattibilità, ricercando un equilibrio tra esigenze specifiche e complessive, di breve e di medio periodo L OTTIMIZZAZIONE DEI TEMPI DEL PROCESSO DI BUDGET L ATTIVAZIONE DI INTERVENTI RISOLUTIVI IN CASO DI SCOSTAMENTI INTEGRAZIONE TRA ASPETTI CLINICI E ASPETTI GESTIONALI, tra strategia dichiarata dall alto e strategia agita dall organizzazione 16
PUNTI DI ATTENZIONE 1. la fiducia e la messa in gioco da parte di tutti i livelli coinvolti nel processo, cioè l attività di analisi (AS-IS) e di stima dei risultati attesi ottimizzati (TO BE 1) deve essere svolta dai Direttori di UU.OO./DPT in modo rigoroso e trasparente considerando le effettive variabili in gioco e il contesto a fronte della verifica condivisa dal Vertice di un gap tra TO BE 1 e obiettivi e vincoli generali, è necessario che la ricerca di scenari alternativi (TO BE 2) sia effettivamente accettata e supportata dai livelli superiori 2. la qualità del monitoraggio richiesto in itinere e non solo a consuntivo; in una logica collaborativa e di supporto (non di vigilanza) 17
CASI APPLICATIVI 1 2 3 4 5 18
GRAZIE PER L ATTENZIONE!!! 19