LA FORMAZIONE PER GLI OCCUPATI IN PROVINCIA DI VERCELLI: EVIDENZE E INDICAZIONI DA ALCUNI STUDI DI CASO Autore: Alberto Vergani
Provincia di Vercelli Attività di supporto alla valutazione di interventi di politica attiva del lavoro realizzati nell ambito del POR Ob.2 FSE 2007-2013 (Prot. 0011628/000 del 7.2.2012) La formazione per gli occupati in provincia di Vercelli: evidenze e indicazioni da alcuni studi di caso 1 Presentiamo in questo report i risultati della ricerca descritta, nel progetto di realizzazione della Attività di supporto alla valutazione di interventi di politica attiva del lavoro realizzati nell ambito del POR Ob.2 FSE 2007-2013, nei termini seguenti: 1 con riferimento alla Direttiva Occupati, anche in questo caso l ultima conclusa, saranno realizzati 6 studi di caso (basati sulla analisi di fonti esistenti ma soprattutto su un certo numero di interviste semistrutturate effettuate in situazione) aventi ad oggetto la ricostruzione di come aziende od altre organizzazioni 2 significative del territorio (significative sia rispetto all utilizzo di fondi pubblici per la formazione sia rispetto alla dimensione e rilevanza nel sistema produttivo vercellese) hanno utilizzato la leva formativa nell ultimo triennio (ad esempio: secondo quali strategie, con quali obiettivi, con quale mix tra risorse pubbliche e proprie, ) e di quali risultati hanno ottenuto in termini in relazione ad alcune variabili aziendali critiche (da individuare). La Provincia identificherà una lista di 10 organizzazioni rispondenti ai macrorequisiti indicati in precedenza tra le quali individuare quelle da coinvolgere nell indagine. Operativamente, le interviste di singolo caso coinvolgeranno sia i/le referenti della formazione sia i/le referenti lavorativi dei/delle formati/e: solo eccezionalmente saranno coinvolti/e direttamente i/le formati/e. E anche ipotizzabile che, soprattutto nelle situazioni di maggiore complessità, il singolo studio di caso non affronti la totalità della formazione realizzata dall organizzazione nell arco di tempo considerato ma la formazione relativa ad un tema/ambito di particolare interesse per la Provincia. Si ipotizza di realizzare questa attività nel primo semestre 2012. Rispetto a questa ipotesi, la ricerca realizzata ha interessato 7 organizzazioni individuate dalla Provincia (invece di 6) ed è stata svolta nei mesi di novembre e dicembre 2012 3. L impianto complessivo è invece risultato coerente con l ipotesi di lavoro iniziale e si è sostanziato nella realizzazione di 7 interviste semistrutturate (una per singola organizzazione) utilizzando la traccia in allegato. 1 Di Alberto Vergani (albertovergani4@ibero.it), ai sensi dell incarico citato nel titolo: il presente testo è stato chiuso in data 18.12.2012. 2 Ad esempio cooperative. 3 Le 7 organizzazioni interessate sono state le seguenti: Artigiana San Giuseppe Scarl; C Era l Acca coop. Soc. Onlus; Mortarino Pietro di F.lli Mortarino Snc; Sintesi Software Srl; TSI Soc. Coop.; C.o.r.d.a.r. Valsesia Spa; Newform Spa. Ringraziamo con l occasione le persone che hanno partecipato alle interviste e risposto alle domande: senza la loro collaborazione la ricerca non sarebbe stata realizzata.
Diamo conto qui di seguito dei contenuti emersi dalle interviste seguendo i temi dell intervista e collocando al termine di ogni blocco tematico qualche considerazione complessiva: per ragioni di coerenza con l impianto dell indagine, che punta comunque a restituire un quadro aggregato sulle questioni analizzate nelle interviste, gli elementi relativi alla singola azienda saranno presentati in forma anonima rispetto alla identità della singola realtà interessata. In generale, tutte le evidenze saranno anonimizzate. Il profilo generale delle organizzazioni analizzate 2 Le aziende 4 intervistate presentano ciascuna il seguente profilo: - azienda 1: è una cooperativa sociale di tipo B finalizzata all inserimento lavorativo di persone disabili con produzione e lavoro nel settore stampa e legatoria; le persone occupate sono attualmente 9, tutte disabili fisici. La cooperativa esiste dal 1984 ma prima operava come associazione (è una delle prime cooperative sociali a Vercelli); - azienda 2: è una cooperativa che gestisce e svolge servizi di assistenza in una casa di riposo (OSS, centralino e cucina: svolgono tutti i servizi tranne quello infermieristico). La cooperativa ha 20 soci/e ed è attiva dal 2007; - azienda 3: è una Spa a capitale pubblico che gestisce il servizio idrico integrato (acquedotti, fognature, ) in 33 comuni della Valsesia e svolge il trattamento di depurazione di rifiuti industriali presso la sede. Ha come soci i 33 Comuni interessati dal servizio i quali sono localizzati nelle Province di Vercelli e Biella: appartiene all ATO 2 (l ambito territoriale di gestione delle acque) e sul medesimo ATO operano altri 7 Gestori. Ha 31 dipendenti articolati in tecnici ed amministrativi; i tecnici operano in parte sul territorio e in parte lavorano al depuratore centrale. La società gestisce anche il servizio di riscossione. Tutte le attività sono basate su convenzioni ventennali; - azienda 4: è una azienda artigianale di impianti elettrici, civili ed industriali, composta da 2 soci e da un operaio fisso (in caso di urgenze ricorre a lavoratori interinali). La situazione attuale viene descritta come positiva anche se nel 2012 il fatturato sarà il 20% in meno dello scorso anno perché ci sono meno lavori consistenti e più lavoretti 5 ; - azienda 5: è una azienda di dimensioni significative (occupa circa 220 persone, erano 320 fino a qualche anno fa) che produce rubinetti per bagno e cucina nonché accessori da bagno e prodotti affini (oltre a commercializzare sanitari prodotti da terzi). Copre internamente tutta la filiera produttiva e ricorre a terzisti solo per alcune lavorazioni. E, per dimensione e fatturato, tra le prime 10 rubinetterie italiane ed occupa la fascia alta del mercato; 4 Utilizziamo per comodità il termine azienda anche se non tutte quelle analizzate lo sono dal punto di vista formale (ed anche sostanziale). 5 La citazione, come tutte quelle che saranno riportate nel testo, sono tratte dalle interviste.
- azienda 6: è una società che progetta e commercializza software gestionali per PMI (ERP) di tutti i settori, localizzate soprattutto nel Nord Italia. Occupa 17 persone e, come software house ha una dimensione rilevante ( il concorrente principale è SAP! ); ha due sedi (a Vercelli e Turate) e la situazione attuale viene descritta come positiva: stiamo facendo elevati investimenti sui prodotti mantenendo l opzione per settori merceologici diversi originariamente lavoravamo solo sulle filature -. La clientela è attiva e investe in informatica, considerato che nei momenti di crisi le software house vanno bene Tuttavia, la prospettiva è assolutamente indecifrabile e indefinibile anche solo a 2 mesi ; - azienda 7: è una cooperativa di facchinaggio, movimentazione merci, assemblaggio industriale e servizi funerari che occupa 70 soci/e circa con diversi contratti di lavoro. E nata nel 2000 ma è rimasta dormiente fino al 2002: è una cooperativa regolare con i contributi ed ha mantenuto lo stesso nome e statuto negli anni; è la più anziana a Vercelli. Ha numerose unità produttive localizzate sul territorio nazionale e in particolare in provincia di Milano, Varese e Pavia nonché a Roma e Parma (con una/due persone per luogo, si va dove ci sono gli appalti ). 3 In generale, i casi considerati sono diversi tra loro e ciò se, da un lato, disegna una positiva varietà di situazioni (considerati gli obiettivi della ricerca), dall altro, limita necessariamente la possibilità di ricavare regolarità basate su evidenze, se non diffuse, almeno ampiamente condivise tra i diversi casi. Tuttavia, a volte con qualche forzatura (speriamo non eccessiva), questo sarà ciò che proveremo a fare nel seguito del report. Il sistema decisionale e di governo della formazione nelle aziende analizzate Il primo ambito ricostruito attraverso le interviste ha riguardato la configurazione del sistema decisionale e di governo della formazione in ciascuna delle aziende: - azienda 1: le decisioni sono ufficialmente prese dal CDA/consiglio direttivo sulla base di proposte avanzate sia dai componenti del CDA che dai soci/e direttamente; di fatto le decisioni in tema di formazione vengono prese collegialmente, da socie e soci. Va evidenziato come il tema della formazione sia stato affrontato in maniera sistematica solo dal 2010 a seguito dello stato di crisi iniziato nel 2008 ( sia per ragioni di crisi generale sia per difficoltà nel mercato della grafica: il fatturato è sceso del 30% in quell anno). Da allora, l azienda sfrutta tutte le occasioni di messa in CIG che ci sono e la formazione è stata una delle azioni attivate nel momento della crisi per occupare le persone nei periodi di non lavoro ; - azienda 2: le decisioni sulla formazione sono decise dal Presidente in quanto datore di lavoro e in quanto persona che conosce il tema della formazione. Le decisioni sono assunte essenzialmente sulla base degli obblighi derivanti dalla normativa ma anche in relazione ai compiti/necessità lavorative di soci e socie;
- azienda 3: il processo decisionale sulla formazione ha luogo ogni anno [quando] verso l inizio dell anno viene chiesto ad ogni settore di indicare alla direzione i propri fabbisogni formativi (lo fanno i responsabili, 8, direttamente oppure chiedendo ai collaboratori/ici); questa è una parte, l altra parte viene decisa dalla direzione in relazione ad obiettivi aziendali ed adempimenti normativi (tipicamente ambiente e sicurezza). Operativamente, il Direttore Generale decide insieme al CDA un Piano di formazione che è un documento annuale che rientra nel Piano della Qualità (l azienda è certificata). Il Piano 2012 quello attualmente in vigore - è in forte continuità con quelli immediatamente precedenti: da metà 2008 con il nuovo management la formazione ha assunto una rilevanza primaria come leva di sviluppo aziendale; - azienda 4: le decisioni in materia di formazione si basano innanzitutto sul fatto che in alcuni casi la formazione è obbligatoria per legge o per appartenenza ad un ordine professionale (come perito devo acquisire dei crediti ogni anno attraverso la partecipazione a corsi) mentre in altri casi è una scelta di interesse personale. Il secondo criterio di scelta è legato invece al fatto che uno dei due soci segue la preventivazione e la gestione dell azienda mentre l altro segue più la parte tecnica : questa distinzione si riflette anche nella formazione e quindi nella partecipazione ad un tipo di corso o ad un altro; - azienda 5: le decisioni sulla formazione fanno capo ad un Ufficio del personale e ad un responsabile della sicurezza e prevenzione. L azienda ha un sistema qualità che impone un piano formativo formalizzato ogni anno: l ufficio del personale ed il citato responsabile decidono il piano il quale contiene sia i corsi derivanti da obblighi di legge sia quelli derivanti da fabbisogni aziendali specifici quali ad esempio la introduzione di nuove tecnologie o l avvio di nuovi reparti o lavorazioni (è il caso, di recente della cromatura e della saldatura). Il Piano è approvato dal CDA dell azienda. In totale, un piano-tipo comprende circa 10 corsi all anno oltre a quelli legati alle assunzioni: infatti, ogni lavoratore/ice - quando è assunto/a - viene formato/a (nel 2012 sono state inserite 3-4 persone mentre fino al 2008 erano 30-40 all anno); - azienda 6: le scelte sulla formazione le fa il CDA (composto da 3 persone). I corsi che si realizzano sono legati a temi di tipo tecnico ( concreto ) e i contenuti sono legati ai prodotti da realizzare ed alle tecnologie da utilizzare le quali a loro volta derivano dalla domanda e dalle opportunità di mercato nonché dalle richieste specifiche dei clienti. La implementazione operativa delle decisioni è di competenza dell Amministratore Delegato; - azienda 7: sulla formazione decide il Presidente sulla base degli obblighi di legge e dell Accordo Stato-Regioni del 7/2012 in materia di sicurezza. Il Presidente ha una lunga esperienza nel settore socio-sanitario e quindi ha una sensibilità particolare sul tema della formazione : l offerta è poi diversificata per settori e destinatari/e. 4 Alcune considerazioni generali su quanto emerge dai singoli casi:
a) vi è una crescente formalizzazione del processo, del luogo decisionale e dell esito (tipicamente nell ordine - una procedura, un organo collegiale ed un piano) al crescere della dimensione e quindi della strutturazione anche formale dell azienda; b) la formazione ha una presenza riconosciuta nei processi decisionali delle aziende analizzate soprattutto quando chi dirige l organizzazione ha una storia professionale o una specifica sensibilità sul tema della formazione (e ciò a prescindere dalla dimensione e dalla strutturazione aziendale: è un elemento importante); c) vi è qualche collegamento tra la formazione e le altre politiche aziendali relative alle risorse umane solo nei casi in cui vi siano politiche di questo tipo (ritorna quindi il tema della dimensione e della strutturazione aziendale); d) si assiste al tentativo - di nuovo: soprattutto nelle aziende più strutturate - di combinare una logica decisionale dall alto (la domanda la indicano la direzione o i/le responsabili dei/delle formandi/e) e una logica decisionale dal basso (ovvero raccogliendo le indicazioni/priorità dalle persone stesse da formare); e) vi è infine l impressione, dai racconti degli intervistati (tutti uomini tranne due casi dove assistevano anche due donne), che la formazione riguardi soprattutto ruoli o funzioni esecutive ed operative, poco i quadri o le funzioni di coordinamento (nelle aziende dove ci sono) e pochissimo quasi un implicito il vertice dell organizzazione. 5 I tratti generali della formazione realizzata nell ultimo triennio (2010, 2011, 2012) Gli argomenti Gli argomenti/temi oggetto di formazione nell ultimo triennio sono, azienda per azienda, i seguenti: - azienda 1: [abbiamo fatto nel] 2009 o 2010 un primo corso tecnico (su applicativi grafici) poi altri corsi sugli applicativi Office nel 2010, tutti corsi sulla direttiva provinciale occupati, non a voucher. Poi, nel 2011 e 2012, [dei] voucher sui temi della sicurezza sul lavoro (soprattutto), sulla privacy e sui nuovi media (e-book, corsi brevi, 4 ore di prima informazione). Tutti questi corsi erano legati al tentativo di trovare nuove vie per uscire dalla crisi. L azienda ha poi realizzato dei corsi sui Fondi Interprofessionali a partire da ottobre 2011 (con l agenzia A 6 ) e in particolare con Fondartigianato: un corso di base su un applicativo per realizzare siti web (il docente è stato il referente stesso della cooperativa che è anche giornalista ed esperto; il corso è stato seguito da 4 soci/e); un corso sulla legatoria manuale (restauro del libro), seguito da 3 persone; un corso sulla organizzazione interna (strutturazione ordini; processi di gestione; processi decisionali). Infine, nel 6 Anche in questo caso, come in quelli analoghi che saranno riportati successivamente, omettiamo il nome della agenzia formativa o ente di formazione.
settembre 2011 la Provincia ha proposto un percorso di rinforzo delle competenze per lavoratori/ici destinati/e a cambio di mansione all interno delle proprie aziende: in risposta a questa opportunità è stato attivato un intervento di questo tipo e a seguito del corso hanno fatto una rivista come tentativo [ulteriore] di trovare una via di uscita dalla crisi ; - azienda 2: sono stati effettuati corsi legati ad obblighi di legge (RLS; sicurezza; gestione emergenze in caso di incendio; pronto soccorso; sicurezza alimentare), corsi non obbligatori (area alimentare; comportamento salutistico; gestione derrate; uso di tecnologie specifiche attive presso la struttura dove l azienda svolge la propria attività) e corsi legati alla attuazione ed al rispetto del codice etico. I corsi derivanti da obblighi normativi, onerosi perché necessitano del distacco in formazione di tutto il personale, sono assolutamente prevalenti in quanto sono un vincolo anche per rispettare gli appalti di servizio; - azienda 3. I temi affrontati nel Piano 2012 non dissimile nella sua struttura ai precedenti sono i seguenti: analisi e strumentazioni di laboratorio (hanno due laboratori di analisi); tematiche ambientali (acque reflue, potabili, rifiuti); salute e sicurezza ex-decreto 81/2008; contabilità e controllo di gestione; modello organizzativo e relativi obblighi ai sensi del D.lgs 231/2001; cartografia/gis (sistemi informativi territoriali, per il completamento del catasto finalizzato alla posatura degli impianti); economia aziendale (per il management); sicurezza negli ambienti confinati (ad esempio: pozzetti, cisterne, ); - azienda 4: la formazione ha riguardato temi quali aspetti operativi della sicurezza, pronto soccorso, ponteggi, ruolo ispettivo del servizio di prevenzione e infortuni sul lavoro (quest ultimo su fondi provinciali). I soci hanno partecipato anche a corsi relativi a specifici prodotti ma quelli realizzati dalle aziende produttrici sono in realtà degli spot : invece, i corsi tecnici seri sono in genere molto specifici (su quel prodotto di quella marca) e, per quanto non cari, impegnano per una giornata intera e non è [quindi] facile trovare il tempo di parteciparvi ; - azienda 5: prendendo a riferimento anche in questo caso il Piano 2012 - simile ai precedenti, esso contiene corsi sui seguenti temi: utilizzo di torni a controllo numerico; gestione impianti di depurazione; controllo della produzione e organizzazione del lavoro; sicurezza in generale, sicurezza nella manutenzione e gestione ambientale. Sono stati inoltre realizzati un corso per l ufficio amministrativo e uno per l ufficio spedizioni nonché uno sul ruolo e i compiti dei capireparto (con Fondimpresa). In passato, l azienda considerato che è presente una elevata percentuale di donne (45%), soprattutto in produzione prima ancora che negli uffici ( in produzione ci sono donne capireparto ) - ha anche realizzato un progetto specifico di sviluppo delle donne in azienda, finanziato dalla Regione Piemonte, che aveva una componente di formazione la quale ha originato ulteriori progetti per il personale femminile (ad esempio corsi per donne che rientravano dalla maternità ); - azienda 6. I macrotemi oggetto di formazione sono stati i seguenti: Cloud computing; programmazione ad oggetti in grafica; gestione dei processi aziendali 6
(non dal punto di vista tecnico ma analitico-processuale); gestione dei flussi di produzione e amministrativo-contabili; gestione del contatto con i clienti. In un anno si realizzano mediamente 4 corsi; - azienda 7. I macrotemi sono stati la movimentazione manuale dei carichi ( è l attività principale nel facchinaggio ); lo stress lavoro-correlato; la sicurezza. Sono tutte attività dovute ad obblighi di legge. In sintesi, ed a titolo di commento, gli argomenti interessati da corsi di formazione nelle aziende analizzate si concentrano intorno a sei blocchi tematici: - salute e sicurezza (in ottemperanza ad obblighi di legge); - argomenti legati al core business dell azienda (ovviamente variabili a seconda dei settori, prodotti, lavorazioni, mercati,. ); - argomenti legati a funzioni di staff/supporto (tipicamente: amministrazione, gestione, controllo); - formazione su processi/ambiti di natura decisionale od organizzativa; - formazione al ruolo per figure di capo/a o supervisore; - formazione specifica manageriale. 7 L ordine nel quale i vari blocchi tematici sono proposti nell elenco qui sopra è anche quello che li caratterizza per presenza e rilevanza dichiarata nelle interviste. La motivazione prevalente del pacchetto formativo realizzato è invece riconducibile a finalità di sviluppo aziendale in un caso, di contrasto alla crisi in un altro caso e di mantenimento della situazione nei restanti casi (i quali quindi sono la maggioranza). Le popolazioni coinvolte nei corsi ed i relativi criteri di individuazione/scelta In relazione al profilo delle popolazioni aziendali coinvolte nei corsi, la situazione - caso per caso - è sintetizzabile nel modo seguente: - azienda 1: sono coinvolti tutti gli addetti, in maniera ovviamente diversa a seconda delle funzioni svolte; ma siamo una cooperativa sociale e quindi alcune persone sulle quali si era investito in formazione hanno avuto problemi di salute per cui poi non hanno potuto valorizzare appieno quanto avevano appreso ; - azienda 2: l azienda ha 20 soci/e di cui la maggioranza extracomunitari/e (africani/e, sudamericani/e, magrebini/e), persone che in generale hanno mostrato difficoltà ad entrare in relazione con i destinatari/e dei servizi. Ciò evidenziato, gli interventi realizzati hanno coinvolto le persone a seconda del lavoro svolto (ad esempio in tema di pulizie ed uso dei detersivi, chi sta in cucina; le OSS nei corsi sulla assistenza e spostamento del paziente ); - azienda 3: sono state coinvolte nei corsi soprattutto le persone dell area tecnica (ad esempio quelle del controllo di processo, per la parte ambientale ) e chi lavora in laboratorio (per la parte sia normativa che tecnica). In generale, comunque, tutti i/le dipendenti nel corso dell anno partecipano a giornate di formazione;
- azienda 4: è uno dei due soci che, per ragioni di profilo personale e di attitudine, partecipa ai corsi mentre l altro socio preferisce occuparsi della parte operativa ; - azienda 5: tutti/e i/le neoassunti/e ricevono nell anno una formazione specifica così come coloro che cambiano attività o sono interessati dalla introduzione di nuovi macchinari o nuove lavorazioni (in questi casi partecipano a corsi tecnici). Nel complesso, a rotazione più o meno ogni tre anni tutti/e i/le dipendenti sono coinvolti/e in almeno un intervento formativo. Anche le dipendenti in quanto tali, come è già stato ricordato, sono state interessate da programmi specifici di formazione; - azienda 6: nella formazione sono coinvolti soprattutto gli/le analisti/eprogrammatori/ici (ovvero il profilo più presente in azienda). I criteri di scelta della singola persona sono legati agli argomenti trattati nel corso ed alle aree di organizzazione interna dell azienda (web, oggetti, altro prodotto). In media circa il 60% dei/delle dipendenti è in aula due/tre giorni in un anno tipo ; - azienda 7: è prioritario, come popolazione-target, il gruppo dei metalmeccanici per i quali la sicurezza è un tema prioritario ( è l appalto più corposo per la azienda, al momento). Un altro gruppo fortemente interessato dalla formazione è quello dei portantini. 8 Tre considerazioni generali su questo punto specifico: a) la partecipazione alla formazione è abbastanza diffusa in termini di gruppi/profili coinvolti anche se, come già anticipato, si concentra soprattutto nelle figure o profili di tipo operativo o esecutivo (ogni 2-3 anni a seconda dei casi tutti i dipendenti e/o soci a seconda dei casi fanno un passaggio in formazione); b) vi è una ovvia relazione tra posizione/funzione occupata/agita in azienda, contenuti del lavoro e partecipazione ad uno specifico corso di formazione; vi è anche una altrettanto ovvia relazione tra la partecipazione ad un determinato corso di formazione ed eventuali cambiamenti individuali nella funzione svolta o nel processo di lavoro di appartenenza; c) va infine sottolineata l esistenza di una macrodistinzione tra formazione ai/alle neoassunti/e (ma solo in un caso è una fattispecie prevista) e formazione ai/alle dipendenti già inseriti/e. Le fonti di finanziamento Le fonti di finanziamento utilizzate dalle aziende analizzate sono riassunte nella tavola qui di seguito. FSE Provincia (Dir.Occ. e FC) 236 Provincia Fondi Interprof. Risorse proprie Note Azienda 1 X X (Fondart.) Azienda 2 X X Difficoltà di accesso a finanziamenti pubblici
Azienda 3 X X X (70%) Azienda 4 X Azienda 5 X X X (30%), Fondimpresa Azienda 6 X X X I corsi della Provincia come primo avvicinamento al tema ; l azienda contribuisce alla progettazione e affiancamento sul lavoro Azienda 7 X X, Forte X (30%) 9 La tavola mostra, a titolo di commento, oltre alla presenza in tutti i casi dei fondi gestiti dalla Provincia (236 e FSE/Direttiva Occupati e Formazione Continua), il che è ovvio essendo questo un criterio di inclusione nella lista dei casi analizzati, la rilevanza delle fonti di finanziamento ma in misura molto diversificata a seconda dei casi costituite dalle risorse proprie dell azienda (5 casi) e dai Fondi Interprofessionali (3 casi). In termini di composizione, la regola è il ricorso da parte dell azienda ad almeno due fonti di finanziamento mentre l utilizzo di una sola fonte riguarda un azienda soltanto; sono infine numerosi i casi di combinazione di tre fonti finanziarie. I fornitori di formazione La gamma dei fornitori emergente dalle interviste è descritta, azienda per azienda, qui di seguito: - azienda 1: i fornitori sono in primo luogo agenzie formative locali o di ambito regionale (enti C ed A); poi dipendenti interni qualificati e professionisti/e esterni/e; - azienda 2: in parte i corsi, nello specifico quelli sulla sicurezza, sono realizzati dall intervistato (il quale ha una sua società di formazione che viene pagata a prezzo politico dalla cooperativa per l attività di formazione ) e in parte, su temi diversi dalla sicurezza, da agenzie esterne (una in particolare: A). Sul tema della prevenzione degli incendi sono stati coinvolti anche i Vigili del Fuoco; - azienda 3: per i corsi su fondi della Provincia l azienda si avvale, per la progettazione e realizzazione, di agenzie formative accreditate (B, D, E); i corsi più specialistici sono invece realizzati da strutture tecniche o di servizio specifiche (ad esempio, per il laboratorio, l ente F, oppure per i temi legati alla qualità, l ente G). In generale, i fornitori sono costituiti da strutture storiche (con le quali l azienda ha una tradizione consolidata di rapporto) oppure enti che hanno fornito servizi specifici (come G per la certificazione) oppure, ancora, fornitori di programmi informatici; - azienda 4: i fornitori sono di tipo diverso: aziende che vendono materiali; aziende produttrici di tecnologie specifiche; associazioni o enti accreditati presso gli ordini
professionali; associazioni di categoria; enti di formazione accreditati (per i corsi finanziati dalla Provincia); - azienda 5: una società di consulenza (B) gestisce la relazione con la Provincia e con Fondimpresa, con i suoi bandi e la progettazione degli interventi; invece, per i corsi di ambito amministrativo, l azienda ha una collaborazione diretta con uno studio di professionisti; - azienda 6: l azienda si avvale esclusivamente di professionisti e non ricorre ad agenzie formative; - azienda 7: per i corsi a valere sui fondi della Provincia e sul Fondo Interprofessionale l azienda si avvale di agenzie ed enti di formazione accreditati mentre nel caso di utilizzo di risorse proprie fa ricorso a professionisti/e noti e conosciuti. 10 Sono sei i tipi di fornitori di formazione utilizzati ed essi si distribuiscono secondo una casistica abbastanza classica, ovvero: a) agenzie accreditate locali (per la formazione finanziata); b) agenzie accreditate presso gli ordini professionali; c) fornitori di tecnologie o di servizi diversi dalla formazione (che formano alle loro tecnologie oppure danno formazione collegata ai loro servizi è il caso tipico delle agenzie di supporto alla certificazione di qualità - ); d) dipendenti interni; e) studi professionali (o simili); f) liberi professionisti. Due annotazioni ulteriori: - è dominante il ricorso a più di un tipo di fornitore; - i criteri di scelta del singolo fornitore (o di combinazione tra i diversi fornitori) sono diversi per ciascuna azienda. Sembrano però prevalere i seguenti: il canale finanziario di riferimento; il tema/oggetto specifico; la disponibilità temporale del fornitore; il rapporto fiduciario (basato su una storia di successo ) con il fornitore. I metodi di supporto all apprendimento Il profilo di metodo degli interventi formativi realizzati è, anche in questo caso distintamente per singola azienda, il seguente: - azienda 1: la formazione è stata svolta in aula ( collocata anche presso la azienda ) con il supporto di attrezzature e tecnologie oppure direttamente in situazione quando erano necessarie tecnologie specifiche ; - azienda 2: è stata realizzata solo attività di aula; - azienda 3: in generale è stata svolta solo attività in aula con parti in laboratorio e prove pratiche nel caso dei corsi per la sicurezza (ad esempio, per quello relativo agli ambienti confinati );
- azienda 4: è stata svolta solo formazione di aula con lezioni frontali ; - azienda 5: l azienda svolge la formazione principalmente in aula ma i corsi tecnici hanno una parte sui macchinari e quindi on-the-job ; - azienda 6: la formazione è stata fatta in aula con lezioni e le aule sono in azienda. Vi sono anche delle parti fatte in affiancamento, in azienda oppure più raramente dal cliente ; - azienda 7: la formazione è realizzata prevalentemente in aula e in parte presso lo stabilimento (ma sempre in uno spazio dedicato: comunque non on-the-job). Quanto emerge dalle interviste mostra come l aula sia assolutamente dominante ma in combinazione secondo modalità variabili caso per caso con momenti di tipo applicativo o esercitativo: la struttura prevalente è comunque di tipo tradizionale (per quanto nel senso migliore del termine). Questa configurazione è riconducibile al senso ed alla funzione che le aziende considerate attribuiscono alla formazione, la quale è intesa come momento nel quale, in generale, si trasferiscono conoscenze, abilità, pre-condizioni di competenza: il termine-chiave è, qui, trasferimento. 11 I principali risultati a livello individuale ed aziendale L ambito dei risultati, decisivo nel merito quanto critico in termini di metodo (ovvero nelle sue modalità di ricostruzione e rappresentazione), emerge dalle interviste svolte con i seguenti tratti: - azienda 1. Incominciando dai risultati di livello aziendale, e con riferimento ai corsi di tipo tecnico, essi sono i due seguenti: lo sviluppo di specifici prodotti o applicazioni (ad esempio il sito dell azienda, pieghevoli, prodotti fatti seguendo quanto imparato al corso ad esempio pieghevoli in forma di ebook ) e il cambio nel modo di lavorare o nei processi di lavoro (ad esempio, nella produzione di bollettini o pieghevoli). Per quanto riguarda invece i corsi finalizzati al miglioramento del funzionamento dell organizzazione aziendale, essi hanno avuto effetti meno visibili, qualcosa si è cominciato a seminare ma non hanno risolto i problemi organizzativi dell azienda. Con riferimento, invece, ai risultati di livello individuale, tutti i corsi, tranne quelli a voucher, erano in generale finalizzati ad usare il tempo libero delle persone per qualificarle professionalmente mentre quello sul rinforzo di competenze (citato in precedenza) nasceva dall idea di aprire nuove aree di sviluppo all azienda in ambito editoriale (posizionandosi quindi più a livello aziendale che individuale in senso proprio). A questo proposito, uno sviluppo, poi effettivamente implementato, è stato la produzione di una rivista, una free-press sulle politiche sociali, la cui linea grafica e la ossatura del progetto editoriale sono un derivato di quel percorso; infatti, i due partecipanti al corso sono passati da grafici a redattori della rivista, uno cartaceo ed uno informatico. Al momento, sono usciti 6 numeri della rivista, bimestrali: il Comune ha stanziato 10.000 Euro di sostegno mentre la Provincia, oltre ad avere riconosciuto finanziariamente il costo di due tutor interni, ha anche comprato [all azienda] il
software necessario per produrla. A seguito di questa esperienza, l azienda ha deciso di fare delle alleanze con associazioni e simili per raccontare in libri la storia della singola associazione e poi metterli in vendita; la rivista, inoltre, diventerà monografica, non sarà più free e verrà sviluppata anche sul web. In questo modo dovrebbe portare, come in parte già sta accadendo, anche un ritorno economico. Ritornando ai risultati di livello individuale, la soddisfazione per essi è medio-alta: i risultati di apprendimento sono in generali buoni ed in alcuni casi le persone si sono proprio appassionate. Ci sono dei corsi che, ad esempio nel settore dei programmi di grafica, ci hanno fatto imparare cose nuove, cose che non conoscevamo. Inoltre, come effetto ulteriore, il primo giro di corsi sulla grafica ha obbligato di fatto l azienda a comperare nuovi computer ed attrezzature, portando così un significativo ammodernamento da questo punto di vista; - azienda 2: i corsi hanno avuto una ricaduta discreta a livello individuale, compatibilmente con i vincoli derivanti dal livello di istruzione dei/delle partecipanti (soprattutto gli/le addetti/e alle pulizie) e dalla loro prevalente provenienza non italiana. A livello aziendale, invece, la formazione ha certamente consentito di migliorare il rapporto con la committenza e la qualità del servizi ; - azienda 3. I risultati sono diversi a seconda dei contenuti dei corsi: quelli sulla sicurezza hanno prodotto un aumento della consapevolezza dei/delle dipendenti in materia; quelli per il personale di laboratorio hanno consentito lo sviluppo di nuove metodologie che permettono di fare meglio analisi già conosciute o di fare analisi che prima non si facevano; infine, i corsi di contabilità hanno portato un miglioramento nella gestione e del controllo della organizzazione aziendale. Sono quindi risultati rispetto ai quali il livello individuale e quello aziendale sono mischiati ma con una prevalenza del primo; - azienda 4: i risultati sono innanzitutto di livello individuale e riguardano il/la partecipante al corso. Essi sono di vari tipo, ovvero: l aggiornamento sulle novità; l aumento di conoscenze su uno specifico argomento; il confronto con altre aziende e con il docente. Questa dimensione del confronto viene considerata importante in quanto in molti argomenti di quelli oggetto dei corsi non c è chiarezza e quindi il confronto con il docente e con altri imprenditori è utile. Data la limitata dimensione dell azienda (due soci e un dipendente) il passaggio dal livello individuale a quello aziendale è facile: quello che viene imparato al corso lo si porta in azienda. Ad esempio: un corso sul ponteggio ha permesso di fare un lavoro laddove un ponteggio mobile era l unica soluzione per farlo ; - azienda 5. A livello individuale, i principali risultati sono i seguenti: l aggiornamento delle persone formate; l aumento della collaborazione tra il personale (soprattutto quando sono corsi, come quelli tecnici, molto lunghi, nei quali il tempo di frequentazione è elevato); l allineamento delle competenze tra i/le partecipanti. A livello aziendale, un risultato importante è costituito dalla distribuzione delle competenze sul numero più ampio possibile di dipendenti e ciò perché facciamo prodotti di alta qualità la cui produzione implica un elevato 12
know-how avendo, inoltre, tutta la filiera produttiva internalizzata, dal design fino alla produzione e commercializzazione ; - azienda 6: la formazione ha prodotto in generale un aumento della cultura diffusa sui diversi argomenti oggetto dei corsi: i clienti fanno domande e chiedono determinati prodotti o soluzioni ed è necessario essere in grado di interagire con loro. Ovviamente, la formazione tecnica ha avuto come risultato un incremento delle conoscenze su quello specifico argomento. E anche importante, per quanto non sia un risultato in senso proprio, il fatto che la formazione segni una pausa ed una interruzione della quotidianità lavorativa, nonostante le ricadute negative che ciò ha sul lavoro ordinario. A livello organizzativo, il risultato complessivo consiste nella risposta che i corsi danno ad esigenze concrete e reali: ad esempio, il corso per la programmazione ad oggetti o quello sulla descrizione del workflow hanno sviluppato una capacità analitica, individuale prima ma collettiva poi, che per una azienda di software è fondamentale per prevenire i problemi ed i malfunzionamenti successivi dei programmi ; - azienda 7: a livello individuale, la formazione non ha prodotto tanto competenze tecniche sono corsi brevi bensì una maggiore motivazione e attaccamento alla azienda, soprattutto come conseguenza dei corsi sulla sicurezza. A livello aziendale, invece, si è verificata una flessione dell assenteismo (un tema, ad esempio, affrontato molto nel corso sullo stress lavoro correlato ) la quale è proprio riconducibile al maggiore attaccamento al lavoro prodotto a livello individuale: la flessione è piccola e non riguarda tutti i/le dipendenti ma se si insistesse maggiormente sulla formazione si potrebbero portare a casa esiti più significativi. 13 In termini complessivi, al di là della casistica minuta delle risposte (evidentemente ampia in ragione della combinazione tra tipi di corsi e aziende interessate), emerge un quadro ricco che identifica sia risultati (lordi, comunque derivati da percezioni degli intervistati/e) di livello individuale (ovvero relativi alle persone formate ) sia ed è più difficile risultati relativi alla azienda nel suo complesso (o a parti di essa ). Per quanto riguarda i primi, a livello individuale troviamo non solo la acquisizione di specifiche conoscenze o abilità (risultato scontato, almeno in linea di principio) bensì anche in maniera non sorprendente peraltro elementi quali l aumento della motivazione e attaccamento all azienda, lo sviluppo di sensibilità generali rispetto al tema X, l aumento della collaborazione (al lavoro) tra i/le partecipanti al corso. Sempre rispetto alle ricadute di livello individuale (e in particolare al loro tipo e caratterizzazione), emergono dai casi alcune variabili discriminanti, ovvero: - corsi tecnici versus corsi su temi organizzativi/di processo; - il livello di istruzione formale dei/delle destinatari/e; - la padronanza della lingua italiana (per i non-nativi).
In relazione invece ai risultati di livello aziendale (rispetto ai quali si veda anche il punto successivo), vanno distinti in primo luogo i corsi derivanti da obblighi di legge (per i quali il risultato aziendale è il fatto di essere formalmente in regola con quegli obblighi e quindi di potere fare cose che altrimenti le sarebbero vietate) e i corsi riconducibili alla libera intenzionalità dell azienda. A proposito di questi secondi, distinguiamo ulteriormente tra: - risultati sintetizzabili in indicatori puntuali, fisici o più raramente finanziari (ad esempio: riduzione del tasso di assenteismo o riduzione degli errori in un determinato processo o attività); - risultati consistenti nella attivazione di prodotti o servizi che non c erano prima della formazione e sono ovviamente ad essa (in tutto o in parte) riconducibili; - risultati identificabili con cambiamenti nel modo di lavorare (ovvero di produrre un manufatto, di erogare un servizio o di gestire un processo); - risultati (i più difficili e sfumati) consistenti in modifiche rilevanti e strutturali dell azienda (in termini organizzativi macro oppure di posizionamento di mercato). 14 In generale: la realizzazione compiuta del singolo risultato di livello aziendale (pur tenendo conto del fatto che le risposte riguardano corsi diversi realizzati in tempi diversi) e la sua capacità di rappresentarlo diventano progressivamente più critiche (e pi difficili) nel passaggio dal primo tipo di risultato all ultimo. Si conferma infine anche l importanza della formazione come momento che interrompe e/o sospende il funzionamento ordinario dell organizzazione e che quindi crea le condizioni per affrontare in maniera diversa oppure sistematica un determinato argomento. Le principali connessioni esistenti tra la formazione realizzata e le strategie/criticità dell azienda: il contributo della formazione Per le 7 aziende analizzate sono stati ricostruiti (sempre con riferimento al triennio 2010-2012) sia il legame tra formazione e strategie/criticità aziendali sia il contributo della formazione alla loro implementazione/gestione. La situazione caso per caso è la seguente: - azienda 1: la connessione tra formazione e strategia aziendale è giudicata, tenuto conto del fatto che la strategia è volta a fronteggiare una situazione di grave crisi, positiva e dovendo dare un voto, pari a 7 su 10. A questo proposito, il nodo critico è che la mancanza di lavoro non permette di applicare le competenze apprese; infatti, i corsi sono serviti per acquisire competenze ma la crisi ha di fatto impedito di applicare e di sviluppare queste competenze e quindi l effetto sull azienda è ridotto ; - azienda 2: grazie alla formazione hanno rinforzato e qualificato l azienda e le sue persone. A questo proposito, la formazione fatta da un ente esterno le conferisce
rilevanza e questo è importante perché i/le soci/e sono persone che hanno necessità di acquisire conoscenze e capacità di comportamento specifico. Il nodo cruciale è il grande turnover, salvo 10 persone le altre ruotano molto: i/le nuovi/e vanno continuamente formati/e e infatti sono in programma interventi ulteriori sulla sicurezza ; - azienda 3: sulla sicurezza c era molto da fare e quindi sia a livello strutturale che documentale la formazione ha fatto davvero la differenza; allo stesso modo sui temi ambientali perché ha consentito di migliorare l approccio alla gestione degli impianti e il modo in cui l azienda gestisce le diverse questioni ad essi collegate ; - azienda 4: l azienda opera in maggioranza all interno di cantieri e il tema della sicurezza è cruciale in quei contesti sia a livello individuale che di insieme di compiti e funzioni ad esempio vanno elaborati i piani della sicurezza - ; la formazione aiuta a capire quali cose non fare, quali lavori rifiutare, quanto determinate richieste sono plausibili oppure assurde. L azienda segnala invece l esistenza di poca offerta formativa su un tema strategico quale l ambiente e in particolare per quanto riguarda lo smaltimento dei rifiuti elettronici ( c è probabilmente una normativa confusa che non aiuta a fare corsi precisi e puntuali ): analogamente, ci sono molti corsi sui sistemi di illuminazione a led moderni ma non ce ne sono sullo smaltimento delle lampadine oggetto di sostituzione (uno smaltimento che invece è nei nostri obblighi) ; - azienda 5: la strategia aziendale complessiva è di avere un prodotto di qualità e per il prodotto di qualità di vuole gente di qualità. Da questo punto di vista, il personale è molto disponibile a partecipare a corsi di formazione ed a correre ma vuole sapere il perché si fa quella determinata formazione. Un'altra strategia aziendale alla quale la formazione contribuisce vede l azienda non solo dal punto di vista tecnico-produttivo ma anche come luogo di collaborazione tra le persone che ci lavorano : anche per questo, nel 2013 saranno coinvolti in percorsi di formazione anche il Consiglio di Amministrazione ed il top management; - azienda 6: la strategia dell azienda è fortemente guidata dalla domanda dei clienti la quale si riflette a sua volta sulle scelte formative realizzate. Certamente, la formazione non è decisiva rispetto al successo aziendale ma, rispetto allo sviluppo di competenze nuove, obbliga a rispettare tempi, calendari, regole di partecipazione e in generale ad essere precisi internamente; il fatto di legare un certo tema ad un momento formativo pagato dalla Provincia è importante sia in termini di messaggio che di impegno reciproco (della proprietà e dei/delle partecipanti) nel dedicare tempo ed energia a quel tema ; - azienda 7. La sinergia tra formazione e strategie aziendali c è se l ambito strategico di intervento è circoscritto e puntuale: in questo senso, se la contrazione dell assenteismo è una strategia, allora la formazione è stata utile ma se invece si pensa di fare formazione per allargare i mercati oppure crescere e consolidarsi, allora la risposta è che la formazione non è servita. Ciò non toglie che, naturalmente, proporsi a nuovi committenti con personale formato sia un 15
elemento di valore aggiunto anche se, attualmente, questo non è decisivo mentre lo è il prezzo. Di casi emerge come il legame tra formazione e strategia/e aziendale/i esiste ed è argomentato anche se evidentemente la formazione non è l unica leva (anzi, non è nemmeno quella prioritaria) per sostenere e/o accompagnare le strategie di sviluppo o le criticità dell azienda (ha senso, semmai, da questo punto di vista fare riferimento al contributo che la formazione dà su questi aspetti). In generale, le dinamiche aziendali rispetto alle quali è intervenuta la formazione paiono riconducibili a quattro ambiti: a) il contrasto alla crisi (ove la formazione è servita sia per rinforzare i singoli in termini di competenze sia per sostenere la attivazione di interventi funzionali alla uscita dalla crisi ); b) l allineamento rispetto a specifiche disposizioni normative (una sorta di strategia indotta dall esterno e in qualche modo necessaria rispetto alla continuità di lavoro dell azienda); c) la risoluzione di criticità interne ritenute rilevanti (è il caso, tipico, dell assenteismo il cui calo è considerato dipendente da una aumento della motivazione di lavoratori/ici a sua volta ottenibile attraverso la leva formativa); d) il mantenimento di determinati standard di prodotto o di servizio o comunque di una specifica linea di policy generale dell azienda. 16 Questo ultimo caso è, non sorprendentemente, il più raro mentre il ricorso alla formazione a supporto della compliance a specifiche normative è, anche qui: non sorprendentemente, il più diffuso. Punti di forza e di debolezza della formazione realizzata nell ultimo triennio Il quadro complessivo dei punti di forza e di debolezza della formazione realizzata nell ultimo triennio dalle 7 azienda analizzate è riassunto nella tavola qui di seguito. Il quadro che emerge è in generale positivo, con i punti di forza che superano (senza incertezze) quelli di debolezza (anche perché non dobbiamo dimenticarlo - quelle analizzate sono aziende che fanno formazione e che quindi sia hanno verso la formazione un atteggiamento positivo sia sono probabilmente più in grado di altre di valorizzarne i risultati). E comunque interessante la gamma abbastanza ampia (e non del tutto scontata) dei punti di forza mentre quelli di debolezza sono, pur nella diversità delle citazioni, più tipici. Azienda Punti di forza Punti di debolezza 1 Formazione come momento di pausa e di riflessione, di apertura della mente, prima ancora che di Rigidità dei programmi (nei contenuti e negli argomenti: ci sono state spiegate cose che magari a noi servivano poco
acquisizione di competenze tecniche specifiche Importante contributo della formazione a strutturare le conoscenze per chi si è formato sul campo (è il caso tipico dell utilizzo di un programma informatico: si usa quello che serve, il resto non si conosce ) 2 Interesse dei/delle lavoratori/ici per l apprendimento di nuove conoscenze e competenze Ruolo di impulso ed anticipazione sulla formazione giocato dal Presidente del CDA in quanto persona che fa formazione e lavora nel settore della formazione (è una competenza interna che rende più facile il presidio della formazione ) 3 La realizzazione di tanta formazione ha permesso di migliorare il funzionamento dell organizzazione 4 Docenti quasi sempre interessanti e bravi 5 La formazione riesce a formare adeguatamente le persone (e le persone lo dicono e lo sottolineano ) 6 Grande libertà organizzativa Oneri burocratici non rilevanti (per la formazione finanziata con risorse pubbliche) mentre ce ne servivano altre ) Difficoltà di applicazione lavorativa degli apprendimenti in ragione della situazione di crisi aziendale Elevato turnover dei lavoratori/ici Scarso presidio formativo del tema degli appalti e della fornitura di lavori pubblici ( c è una evoluzione normativa molto veloce ) La partecipazione ai corsi in quanto obbligo/costrizione (ci si va per timbrare il cartellino: questo è il modo in cui spesso i corsi sono proposti anche da quelli che li vendono ) Difficoltà di conciliare la partecipazione alla formazione con le incombenze e le difficoltà del periodo di crisi Debolezza dell offerta in materia di smaltimento di rifiuti molto specifici (vedi sopra) Nessuno Tempi lunghi per la approvazione delle proposte nel caso di finanziamenti terzi (ma noi partiamo comunque prima e formalizziamo poi Lunghi tempi di pagamento ad parte della Provincia ma accettabili considerata l opportunità che viene data all azienda i corsi li faremmo lo stesso anche senza finanziamento- 7 Importanza della formazione per il suo Difficoltà ad organizzare la partecipazione 17
contributo in termini di motivazione e di attaccamento all azienda: dà la consapevolezza di appartenere ad una organizzazione e non solo ad un appalto (lavorando per appalti si pensa spesso che il datore di lavoro sia il committente e non la propria azienda) ( è complesso, le persone vanno distaccate dal proprio lavoro ) Difficoltà a fare capire che comunque la formazione è un momento di lavoro (gioca in questo anche il profilo medio dei/delle partecipanti, bassi per scolarità e specializzazione) Modalità di valutazione dei risultati della formazione a livello individuale ed organizzativo 18 La situazione delle diverse aziende analizzate su questo punto particolarmente importante in termini di metodo è la seguente: - azienda 1: non esiste alcuna modalità formalizzata di valutazione dei risultati della formazione, non c è alcun questionario a caldo né sistema a freddo. Il giudizio sui risultati lavorativi avviene osservando la persona prima e dopo il corso, una modalità fondata sul fatto che il responsabile aziendale è un esperto dei temi oggetto della formazione e quindi è in grado di capire l avanzamento delle conoscenze e competenze nelle persone una volta formate ; - azienda 2: l unica modalità in qualche modo strutturata è costituita dai test di fine corso per la valutazione dell apprendimento nell ambito dei corsi obbligatori che rilasciano certificazioni formali. Negli altri casi, la valutazione a livello individuale è in carico al referente aziendale intervistato il quale vede quotidianamente le persone al lavoro e si rende conto empiricamente di come sono i loro comportamenti rispetto al pre-formazione. Non ci sono invece strumenti o pratiche di valutazione delle ricadute a livello aziendale complessivo; - azienda 3: per i corsi finanziati c è il registro presenze e la rendicontazione finale mentre dove non c è un finanziamento esterno c è un modulo aziendale del sistema qualità dove il docente segna l argomento svolto ed altri dati descrittivi della lezione (ma questi non sono comunque risultati ). Alcuni corsi (sia della Provincia che di fornitori esterni) hanno un questionario finale di valutazione a caldo ma la modalità più importante di valutazione individuale è certamente quella per cui ogni dipendente ha una sua scheda personale dove il/la docente oppure il/la responsabile del formato/a annotano se ci sono state modifiche, progressi, cambiamenti dovuti alla formazione:. è una procedura prevista dal sistema qualità ; - azienda 4: non esistono modalità formalizzate di valutazione dei risultati ed il criterio principale utilizzato empiricamente è il rapporto tra costi e benefici, in termini monetari. La mancanza di un sistema strutturato è legata al fatto che la maggioranza della formazione svolta è di tipo obbligatorio e quindi in questo caso il margine di manovra è poco, sono corsi che si devono fare e basta. Tuttavia, la considerazione del criterio del confronto tra costi e benefici porta a valutare
criticamente alcuni corsi svolti: ad esempio, per quanto riguarda il corso per i ponteggio la normativa attuale non distingue tra un ponteggio di 4 metri e uno per un palazzo di 10 piani: io, installatore, ho dovuto fare un corso uguale a quello dei muratori pagando 400 Euro anche se la mia esigenza era di usare un ponteggio piccolo ; - azienda 5: sono realizzate delle verifiche di fine corso basate soprattutto sulla acquisizione di apprendimenti: il/la docente fa delle verifiche sugli argomenti del corso e questo è lo standard per tutti i corsi. Oltre a ciò vi sono le verifiche di presenza. In generale i risultati di apprendimento sono buoni ; - azienda 6: non esiste alcun sistema formale di verifica dei risultati: l organizzazione è piccola, c è una grande vicinanza tra le persone, la comunicazione è molto fluida. Informalmente, il responsabile va a vedere se la resa sul lavoro concreto c è oppure no e se [la persona formata] parla con i clienti e ne suscita l interesse per uno specifico prodotto o servizio (i quali, ad esempio, a seguito dell averne parlato chiedono alla azienda di saperne di più) ; - azienda 7: in generale non ci sono modalità formalizzate a livello individuale salvo quando ci sono corsi che rilasciano certificazioni da legge: allora ci sono dei test finali di apprendimento. Per quanto riguarda la somministrazione di questionari di fine corso c è un po di diffidenza nel chiedere pareri ed opinioni e ciò al fine di non innescare polemiche. Nemmeno a livello organizzativo ci sono modalità formalizzate tuttavia, in generale, il pagamento regolare degli stipendi e dei contributi è un fattore di forza dell azienda nei confronti di socie e soci e viene ritenuto un segnale, per quanto molto indiretto, della bontà dei risultati anche della formazione. 19 A titolo di commento notiamo come i (pochi) dispositivi formalizzati esistenti siano legati quando ci sono - alla valutazione individuale di fine corso e in particolare a due fattispecie: gli apprendimenti (per i corsi che rilasciano certificazioni obbligatorie) e la customer/soddisfazione dei/delle partecipanti (per le aziende che sono certificate ed hanno sistemi di qualità interni oppure per alcuni tipi di corsi della programmazione provinciale). Solo nella azienda tra quelle analizzate di maggiori dimensioni sembra esserci uno standard che prevede sistematicamente una verifica di apprendimento per tutti i corsi ed una riconduzione a livello individuale di questi esiti. Sono invece totalmente assenti in tutti i casi modalità formalizzate di valutazione individuale expost (ovvero dei comportamenti successivi alla formazione) nonché di valutazione a livello organizzativo. La motivazione prevalente citata come causa (in positivo) di questa situazione è la dimensione delle aziende, limitata, la quale consentirebbe verifiche dirette, informali e in situazione della resa individuale o organizzativa della formazione: tuttavia, in termini un po più critici, si potrebbe affermare che il tema è, come nella generalità delle aziende italiane soprattutto medio-piccole, ampiamente sottovalutato.