È la base clienti il vero vantaggio competitivo

È la base clienti il vero vantaggio competitivo Blindare i clienti ad elevata redditività e sviluppare clienti e prospect ad alta potenzialità: è questa la chiave per risultati brillanti e sostenibili nel tempo. In questo articolo vengono presentati i passaggi chiave per liberare appieno l enorme forza competitiva di una gestione efficace di clienti e prospect. Busacca & Associati P ochi manager sanno riconoscere adeguatamente l importanza che ha, per un azienda che intenda creare stabilmente valore nel tempo, la capacità di gestire efficacemente la clientela, sviluppando la redditività dei clienti migliori, agendo sui prospect a maggior potenziale, e trasformando in un vantaggio competitivo le specificità dei diversi segmenti che compongono la base clienti. Tale atteggiamento deriva dallo strutturale strabismo strategico di cui tende a soffrire la maggioranza delle aziende, e che si concretizza nel grande dettaglio con cui procedure e strumenti aziendali presidiano le transazioni clienteazienda a fronte del limitato impegno con cui vengono governate le relazioni cliente-azienda e cliente-cliente. E la disproporzione è tale che di frequente si perde di vista il fatto che sono solo relazioni efficaci e positive a generare transazioni economicamente vantaggiose per l azienda e non viceversa. In altre parole solo presidiando con strumenti e processi adeguati la relazione con il cliente e tra i clienti è possibile assicurare all azienda condizioni di competitività e di redditività stabilmente superiori alla media. In ogni transazione cliente-azienda l azienda eroga al cliente un Valore e, a fronte di questo ne riceve un Prezzo. La capacità di mantenere positivamente l allineamento fra questi due flussi è dato dalla qualità della relazione cliente-azienda. In definitiva Vince chi riesce a conquistare e trattenere i clienti migliori grazie ad un 1

Busacca & Associati rapporto Valore/Prezzo superiore a quello dei concorrenti. Un efficace modello di gestione del cliente deve quindi essere in grado di dare valide risposte a questi due quesiti chiave: Come riconoscere i Clienti Migliori? e, come incrementare stabilmente il rapporto Valore/Prezzo erogato al cliente? Clienti Migliori: potenziale e fidelizzazione e fissano le priorità P roprio incrociando potenziale commerciale, grado di fidelizzazione e rischio di abbandono, o churn, possiamo sapere quali clienti, attuali o potenziali, devono essere prioritariamente oggetto di azioni di sviluppo, mantenimento o retention. In altri termini è la conoscenza del potenziale commerciale, associato all evidenza delle esigenze caratterizzanti il segmento di appartenenza di ciascun cliente, che permette di trasformare realmente la strategia in azione. Ogni azienda dispone di risorse definite e, di conseguenza, che lo voglia o no, finisce per creare una scala di priorità esplicita, o come più spesso accade, implicita, nelle attività di promozione, vendita e caring. In altre parole non tutti i clienti attuali e, soprattutto, non tutti i clienti potenziali vengono gestiti allo stesso modo. E tutto ciò è logico proprio perché le risorse aziendali, umane e strutturali non sono illimitate, per quanto grande sia l azienda. Il problema è che la differenziazione dei livelli di servizio nella gestione dei clienti avviene, mancando un criterio oggettivo, per lo più per motivazioni casuali o di convenienza. In realtà è il potenziale commerciale il criterio base da utilizzare per definire le priorità relazionali con la clientela attuale e prospettica. Sulla definizione di potenziale commerciale vale la pena di spendere qualche parola poiché il suo significato viene spesso assimilato a quello del margine o, peggio ancora, del fatturato per cliente. Due studi legali, Alfa di quindici professionisti e Beta, più piccolo, di sette, adottano una differente politica di dotazione di smartphone. Il primo Alfa ha fornito uno smartphone di studio solo ai tre partner, mentre gli altri professionisti utilizzano il terminale di proprietà con un rimborso spese. il secondo studio, Beta, ha concesso in uso lo smartphone a tutti e sette i professionisti. L operatore telefonico A-com che serve entrambi considera Beta il cliente più importante fra i due e il venditore che ha entrambi a portafoglio visita Beta con maggiore frequenza rispetto ad Alfa. L operatore concorrente B-com, sulla base del numero di professionisti, propone ad Alfa un contratto molto vantaggioso al superare delle 14 linee. I partner di Alfa non hanno dubbi, cambiano la policy di studio, rapidamente disdicono il contratto con A-com e passano, armi e bagagli, a B-com. A-com definiva infatti la 2

È la base clienti il vero vantaggio competitivo priorità di relazione in base al volume di affari e, con tale criterio, Alfa era meno importante di Beta. B-com fissando le priorità di vendita in base al numero di professionisti, ovvero in base ad una sorta di potenziale commerciale, ha saputo cogliere un opportunità a discapito di A- com. In altre parole il potenziale commerciale è il volume di affari che un cliente può generare, da raffrontare semmai con il volume che genera effettivamente. Incrociando potenziale commerciale e grado di fidelizzazione, ovvero la quota di tale potenziale già conquistata dalla nostra azienda, otteniamo il cosiddetto Modello di orientamento commerciale. Clienti ad alto potenziale e a bassa fidelizzazione costituiscono il segmento delle Sfide, è su questi che devono essere concentrati gli sforzi di sviluppo. Clienti ad alto potenziale e ad alta fidelizzazione sono i Diamanti, le colonne portanti dell azienda, da blindare e curare con azioni di retention e caring. Basso potenziale ed alta fidelizzazione caratterizzano i cosiddetti Ambasciatori, la cui rete relazionale può essere proficuamente utilizzata dall azienda per sviluppare la propria penetrazione nel mercato. Da ultimo il segmento dei clienti Marginali è caratterizzato da bassa fidelizzazione e basso potenziale. Nell ambito del segmento dei Diamanti vanno poi identificati i clienti a maggiore rischio di abbandono, su questi vanno indirizzate prioritariamente le azioni di retention. Risulta evidente che una differenziazione del livello di servizio, nelle azioni promozionali, di vendita e di caring, basata sull analisi del potenziale e non sulla valutazione volume d affari o, peggio ancora del tutto casuale, verosimilmente è in grado di generare un forte vantaggio competitivo alle aziende che la adottano. Evidenze sperimentali in numerosi settori, dalle telecomunicazioni al credito, dall editoria ai trasporti, mostrano come l utilizzazione di un modello di orientamento basato sul potenziale commerciale sia in grado di assicurare incrementi nell efficacia commerciale di un fattore variabile fra 1,5 e 4. Una nuova grandezza, il potenziale relazionale L a radio ha avuto bisogno di 38 anni per raggiungere 50 milioni di persone, la televisione li ha raggiunti in 13 anni, Internet in quattro anni, l ipod in tre. Facebook ha raggiunto 100 milioni di persone in meno di 9 mesi. Oggi se Facebook fosse uno stato, per popolazione sarebbe il quarto nel mondo, dopo gli Stati Uniti e prima dell Indonesia. Queste semplici costatazioni ci fanno intuire come oggi sia estremamente pericoloso pensare di poter gestire efficacemente la propria base clienti senza tener conto, oltre che del sistema di relazioni azienda-cliente, anche del sistema di relazioni cliente-cliente. Consideriamo poi che il 78% dei consumatori dichiara di fidarsi prioritariamente, per le proprie decisioni di acquisto, dei consigli di conoscenti o amici, o anche di opinioni acquisite tramite Internet, mentre solo il 14% dichiara di fidarsi delle pubblicità 3

Busacca & Associati tradizionale. Se ciò è vero possiamo facilmente capire l importanza di associare a ciascun cliente un indice di potenziale molto diverso dal potenziale commerciale, ma probabilmente altrettanto importante. Un indice che dia la misura del numero di altri clienti, attuali o potenziali, con cui il cliente in oggetto è in grado di interagire, positivamente o negativamente in relazione alla nostra azienda, ai suoi prodotti, al suo livello di servizio. È chiaro che la conoscenza, anche stimata, di tale grandezza può cambiare in maniera radicale l efficacia di azioni di marketing non convenzionale che, per loro natura, basano il proprio successo, per l appunto sull innesco di fenomeni di viralità, in tutto e per tutto simili, per cinetica, alle reazioni a catena e, come tali, facenti affidamento su punti di avvio tanto più efficaci quanto maggiormente dotati di capacità e potenzialità relazionali. Una seconda considerazione attiene poi al processo che porta un cliente a scegliere un prodotto al posto di un altro. Per molte categorie di prodotti e servizi, in special modo per i prodotti e i servizi il cui acquisto è fortemente coinvolgente, il processo di scelta è fortemente influenzato dal sistema di valori prevalente nella rete relazionale di cui il cliente fa parte. Chi di noi non è stato colpito, almeno una volta dal costatare come un certo capo di abbigliamento sia divenuto in pochi giorni una sorta di must have per un determinato gruppo, più o meno esteso, di persone. Anche questo tipo di fenomeni è fortemente influenzato dalle dinamiche di rete che si instaurano in segmenti omogenei di mercato, dove i soggetti a più elevato potenziale relazionale giocano un ruolo essenziale di catalisi della reazione a catena. Strategie aggreganti e strategie segmentanti S e l obiettivo è la massimizzazione del rapporto Valore/Prezzo percepito dal cliente allora vale la pena ricordare come le strategie vincenti siano sempre tutte riconducibili a due importanti famiglie: costo e differenziazione o, se si preferisce, aggregazione o segmentazione. In altre parole risultano vincenti le aziende che realizzano in maniera efficace l una, l altra o, in casi più rari entrambe, delle due strategie chiave, molto differenti tra loro. Da un lato vi sono le aziende capaci di fornire, a costi più bassi dei concorrenti, prodotti o servizi di buon livello e con caratteristiche allineate con le esigenze base di ampie fasce di clientela. Da un altro lato vi sono viceversa le aziende in grado di fornire, a costi accettabili, anche se superiori, prodotti o servizi differenziati, mirati a soddisfare, più efficacemente dei concorrenti, le specifiche esigenze di altrettanti segmenti di clientela. Nel primo caso si parla correttamente di strategie competitive aggreganti, che mirano cioè a soddisfare con un unico profilo di offerta la gran parte del mercato. Nel secondo caso si parla viceversa di strategie segmentanti, che mirano cioè a proporre a ciascun segmento di clientela il profilo di offerta a questo più adatto. Il successo di molte delle strategie aggreganti poste in essere negli ultimi anni, strategie centrate su profili di offerta essenziali e caratterizzati da costi sensibilmente più bassi delle medie di mercato, si basa sostanzialmente sulla capacità di individuare, all interno di 4

È la base clienti il vero vantaggio competitivo specifici settori, tradizionalmente maturi, l esistenza di consuetudini organizzative e gestionali stratificate ma ormai inutili che tuttavia danno luogo a sacche di inefficienza agevolmente riconvertibili in risparmi per il cliente senza reale discapito per la qualità sostanziale dell offerta. È questo il caso di tutti i modelli di business low-cost nati ridisegnando modalità operative tradizionali e prosperati eliminando quanto risulta essere superfluo per le esigenze di ampie fasce di clientela realizzando livelli di produttività del personale e delle infrastrutture assolutamente irraggiungibili per le aziende tradizionali e i loro relativi diritti acquisiti. Le opportunità di creare nuovi profili di offerta low-cost in settori tradizionali realizzando, grazie alla tecnologia e alla capacità di ridisegnare, senza complessi e timori, processi e regole operative, anche in settori molto conservativi, ha determinato la nascita di un vera e propria corrente di pensiero, creando in molti la convinzione che le strategie low cost siano le uniche dotate di un futuro. Nulla di più errato e pericolosamente fuorviante: le strategie low-cost sono sempre un inizio, il difficile viene dopo! Se riflettiamo bene è proprio la soddisfazione che può essere definita come il rapporto fra il Valore ricevuto dal cliente nella fruizione di un prodotto o servizio ed i Prezzo pagato dallo stesso per poterne fruire. Se ciò è vero la soddisfazione può crescere ad una riduzione del Prezzo, il denominatore, o ad un incremento del Valore, il numeratore. Azioni che altro non rappresentano se non le due strategie elementari viste innanzi. È vero quindi che è possibile realizzare un salto quantico di soddisfazione, tramite una riduzione drastica del prezzo, a fronte di una strategia aggregante low-cost. Tuttavia immediatamente dopo i competitor si attiveranno ponendosi sullo stesso modello di business e avviando l attività, propria del marketing, di differenziazione e segmentazione, ovvero l attività di isolare segmenti man mano meglio caratterizzati, da servire in maniera differenziata e con maggior valore e soddisfazione per il clienti che ne fanno parte. Si realizzano in questo modo incrementi continui di soddisfazione a merito del maggior valore percepito dalla clientela dei singoli segmenti. Pensiamo al fenomeno delle banche low-cost. Grazie all azzeramento di uno dei capisaldi (e dei maggiori fattori di costo) dell operatività bancaria, ovvero lo sportello, oltre ad altre importanti innovazioni di processo, ING con il suo Contoarancio caratterizzato da rendimenti più elevati della media di mercato e prezzi ridotti all osso, ha conquistato rapidamente una posizione di rilievo nel panorama bancario italiano. Un solo prodotto, un solo prezzo, quanto di più aggregante si poteva immaginare. Passato tuttavia ad una nuova avventura, l artefice del successo di Contoarancio ha lanciato Che Banca!, iniziando anche qui con un profilo di offerta unico, per poi procedere rapidamente ad una differenziazione dell offerta su due profili: consumer e small business. Contrariamente a quello che spesso si crede, è sempre la gestione efficace della relazione il fattore chiave di successo, sia in presenza di strategie aggreganti sia in presenza di strategie segmentanti. Il successo di entrambe si basa sempre sulla chiara comprensione dei fattori rilevanti per il cliente: nelle strategie aggreganti per poter disporre di un efficace 5

Busacca & Associati minimo comun denominatore, nelle strategie segmentanti per essere in grado di discriminare correttamente il mercato. Marketing è segmentazione! S enza dubbio le strategie aggreganti di successo sono le più le più adatte ad essere utilizzate come casi di studio nelle business school, splendide per farne l esegesi a posteriori nei libri di teoria, ma senza dubbio rare e molto difficili da codificare a priori e ardue realizzare a freddo, seguendo le regole del management. Sono invece le strategie segmentanti quelle con le quali il manager deve confrontarsi tutti i giorni se vuole vincere la sfida della competitività. Le strategie, in altre parole, che si basano sulla capacità di differenziare il profilo d offerta in funzione dei segmenti di mercato maggiormente attrattivi o dotati del potenziale meno espresso. Sono le strategie che si basano profondamente sulla gestione della relazione con il cliente e sono le strategie che tutte le aziende normali devono essere in grado di mettere in atto efficacemente se vogliono superare in qualche modo la concorrenza. Il marketing è infatti l arte di essere il primo. Provate a riflettere su questa definizione, forse poco conosciuta, ma senza dubbio molto profonda e capace di stimolare numerose idee innovative. In ogni settore si identifica agevolmente il leader, il secondo segue, gli altri non fanno storia. La capacità di differenziare con chiarezza, agli occhi della clientela, la propria proposizione di valore costituisce la base per ridefinire l arena competitiva nell ambito della quale ci si muove, con lo scopo di circoscriverla sì, ma di renderla tale da poter esservi riconosciuti come leader. C è senza dubbio un leader mondiale nel settore delle auto, ma forse ricordiamo meglio due leader: quello nel settore delle auto eleganti e il leader nel settore delle auto sportive. A pensarci bene c è un leader nelle sportive accessibili e uno in quelle esclusive, e così via. Come insegna il paradosso di Zenone una quantità può essere, almeno in teoria, suddivisa infinite volte. Ecco, quindi che la seconda chiave di successo in un processo efficace di gestione del Valore erogato al cliente consiste proprio nello sviluppare un modello di segmentazione della propria clientela, attuale e prospettica, che abbia come variabili di discriminazione proprio le modalità e le percezioni di acquisto e di utilizzo dei beni o dei servizi in questione o, in altre parole le esigenze o i benefici ricercati. Se infatti riflettiamo sulla natura del Valore erogato al cliente, possiamo riconoscere come quest ultimo altro non sia che la somma dei benefici, tangibili o intangibili, espliciti o impliciti, che l azienda eroga tramite i propri prodotti o servizi. Tali benefici possono essere definti Core (essenziali) o Periferals (accessori). Le aziende che perseguono strategie aggreganti mireranno a massimizzare l efficacia di erogazione dei benefici Core, richiesti dalla grande maggioranza della clientela al 6

È la base clienti il vero vantaggio competitivo prezzo più basso. Le aziende che viceversa intendono agire sulla segmentazione del mercato e sulla differenziazione della loro proposizione commerciale agiranno sui Periferals per realizzare proficuamente la propria strategia. Un modello di marketing efficace deve essere in grado di definire in termini comportamentali e descrivere compiutamente con variabili oggettive quali-quantitative, un numero adeguato di segmenti sufficientemente omogenei al loro interno e altrettanto sufficientemente differenti fra loro. Fra otto e dodici segmenti è possibile identificare il numero giusto, non troppo ridotto da risultare inutile, non troppo elevato da essere difficilmente gestibile. I metodi di analisi multivariata sono i più efficaci per costruire questo modello, uniti naturalmente alla conoscenza delle regole del business e alla costruzione di un adeguato database comportamentale e descrittivo di un campione rappresentativo del mercato di riferimento, ovvero della base clienti attuale e prospettica. Due regole d oro P er avviare una seria riflessione sui benefici ricercati dai clienti e, di conseguenza, sulle forme che un modello efficace di segmentazione, può essere di grande aiuto tenere conto di due regole utili per riflettere sulle direzioni da prendere per incrementare il valore erogato al cliente. Rispettare il tempo del cliente. Oggi ogni prodotto, ogni servizio, qualunque sia la clientela cui si indirizza, è tempo nella sua estrema essenza. Perché qualunque prodotto, qualunque servizio, nel momento in cui viene utilizzato dal cliente finale ha, in ultima analisi, come scopo ultimo quello di fare risparmiare il tempo o di far trascorrere il tempo presente o quello futuro in maniera piacevole, sicura o confortevole. La conseguenza di questa semplice ma terribile considerazione è che qualunque cosa voi pensiate di fornire ai vostri clienti, i vostri clienti comprano da voi tempo, solo ed esclusivamente tempo. Amare i problemi del cliente. Sono proprio i problemi, più ancora dei benefici, il terreno dove viene vinta o persa la sfida della competitività. Conoscere e capire a fondo i problemi del cliente è quindi un attività che ogni manager che voglia fare del valore per il cliente la propria strategia dovrebbe effettuare con una certa cadenza. L analisi dei problemi del cliente finisce così per diventare una sorta di atteggiamento mentale del management di successo. L analisi dei problemi è uno studio condotto con un fine ed un metodo ben precisi: identificare i problemi chiave dei clienti con lo scopo di sviluppare soluzioni a maggior valore per il cliente. 7

Busacca & Associati Contatti Per ulteriori informazioni su come sviluppare queste tematiche nella vostra azienda potete chiamarci al numero 02/43980498 Potete inoltre visitare il nostro sito internet: www.busacca.it 8