Le compagnie aeree lowcost Strategia e politica Aziendale Claudia Porceddu Roberto Lai Gianluca Cotza
CENNI STORICI 1985: Ryanair nasce in Irlanda dalla famiglia Ryan Inizialmente forniva servizi aerei di linea dall Irlanda al Regno Unito in alternativa alla compagnia di bandiera AerLingus Ryanair era una compagnia aerea tradizionale ma negli anni 90 in una battaglia per la sopravvivenza, assunse un nuovo approccio ispirandosi all operatore americano Southwest, e divenne la prima compagnia aerea europea low cost
Mission essere la compagnia lowcost numero 1 in Europa Slogan «the low fares airline»
Punti di forza Ricavi accessori Utilizzo di aeroporti secondari Offrire rotte con tratta singola (no scali) La flotta La puntualità No sovrapprezzi per il carburante (strategia di hedging) Punti di debolezza Aumento dei concorrenti low cost la relazione incerta dei consumatori con i concorrenti
Opportunità Incremento della flotta I nuovi aerei presentano una riduzione delle emissioni del 50% Check-in on line Incremento dei redditi derivanti da Internet (booking on line) Minacce I clienti sono sensibili al prezzo Ulteriori aumenti del prezzo del petrolio Aumenti delle tasse aeroportuali Attacchi terroristici Cambiamenti nelle fluttuazioni economiche Pressioni dalla concorrenza
I ricavi accessori Sovrapprezzo per i bagagli da imbarcare in stiva con peso > 15Kg Penali per il cambio dei biglietti Check-in Servizi di trasporto con treni e corriere Assicurazioni di viaggio Offrire servizi aggiuntivi a pagamento (cibo, riviste, telefono..)
Ryanair spicca il volo 2005 2006 2007 Ricavi caratteristici 1.128.116 1.433.377 1.092.102 Ricavi accessori 190.921 259.153 164.321 Ricavi totali 1.319.037 1.692.530 1.256.423 Ricavi operativi 978.299 1.317.484 870.616 Reddito operativo 340.738 375.046 385.807 Utile netto 280.043 306.712 329.127
La flotta Ryanair Solo Aeromobili Boeing 737 in modo da contenere al massimo i costi di formazione del personale e di manutenzione degli aerei L età media della flotta è di 2,4 anni I nuovi aerei presentano una riduzione delle emissioni del 50%, e una sostanziale riduzione del carburante
Il personale 2006 : retribuzione medio alta incluse le percentuali sulle vendite di bordo : 49.612, contratti a tempo indeterminato (schema di diritti d opzione). Ryanair non da agevolazioni sui biglietti ai dipendenti, e i costi di addestramento, cibo e acqua e divise sono a carico dei dipendenti Adeguando i turni, Ryanair aveva massimizzato la produttività e i tempi di riposo dei membri dell equipaggio Relazioni con personale e piloti tese: mancato riconoscimento dei sindacati e condizioni lavorative scarse (es. carica telefoni, obbligo accettazione contratti, azioni legali)
Quota di mercato in Europa Compagnia aerea Traffico passeggeri Maggio 2009 1) Ryanair 67 milioni 2) Lufthansa 56 milioni 3) AirFrance 52 milioni 4) British Airways 33 milioni
Il mercato di riferimento Il mercato di riferimento di Ryanair `e quello di chi non viaggerebbe in aereo, cioè coloro che adotterebbero mezzi di trasporto alternativi all aereo, se non a prezzi molto vantaggiosi: in altre parole, un utente particolarmente sensibile al prezzo.
Analisi delle cinque forze del Porter per Ryanair Minaccia di prodotti sostitutivi Nave, treno, bus, auto BASSA Potere contrattuale dei fornitori Aerei, carburante, accesso all aeroporto MEDIO Forza competitiva Competizione tra le compagnie esistenti MEDIA Potere contrattuale degli acquirenti BASSO Minaccia di nuovi entranti MEDIA
Posizionamento di mercato compagnie aeree europee Pure differentiation Pure lowcost
Nasce nel 1995 e ha la base principale a Luton (Londra) È il più grande concorrente di Ryanair perché entrambe le compagnie possedevano un hub importante a Stansted e si confrontavano sugli stessi mercati. Il modello di business è lievemente diverso da quello di Ryanair perché basato su aeroporti più centrali che sono più attraenti per i viaggiatori di affari (tipologia di cliente diversa). Trae cospicui profitti dai servizi accessori Ha rapidamente incrementato la flotta
Educare il consumatore al low-cost: No pasti no frills No business class maggior numero di posti a sedere No agenzie di viaggio (internet + ticketless) Massimizzare le vendite attraverso il sistema della lotteria sulla base della domanda (maggiore domanda di un volo, maggiori i prezzi) Outsourcing di molte attività di terra (check in, information desk, gestione bagagli etc.)- la compagnia internamente solo aerei, piloti e personale di bordo, marketing. Ufficio centrale (Easyland): informale, paperless, attento ai costi ( no frills ) Uso intensivo degli aerei (11.5 h al giorno vs la media del settore di 6 h) Solo point-to-point (no coincidenze)
Vantaggi competitivi 47 nuovi aeromobili 43 basi Passeggeri 71,2 milioni Profitti netti 358 milioni 284 nuove rotte, totale 940 27 nuovi aeromobili 19 basi Passeggeri 37,6 milioni Profitti netti 121,4 milioni 509 rotte
Fondata a Berlino nel 1979 come compagnia charter tramutata poi in compagnia low cost Seconda compagnia aerea tedesca dopo Lufthansa Prevede, invece di offrire solo diretti, coincidenze dirette attraverso i propri hub. Offre servizi gratuiti quali bevande, pasti, quotidiani, assegnazione posti e un programma fedeltà : low fare Flotta mista di Boeing 737 e Airbus (collaborazione con Niki).
Nel marzo 2003 bmi British Midland avvia le operazioni della sua sussidiaria a basso costo Vettore low cost nell area delle Midlands e dell Inghilterra settentrionale, si è estesa poi in Irlanda, Spagna, Francia, Italia Portogallo e R.Ceca
Nasce nel 2002 da una trasformazione di British European Airways. Modello low-cost:dalle agenzie di viaggi a internet, servizi a pagamento, mete turistiche, sovrapprezzo bagagli da stiva, aeroporti principali. Elemento concorrenziale: maggiore frequenza di volo 2006 : acquisizione BA Connect che ha notevolmente incremento la rete della rotte Flybe
Compagnia di bandiera irlandese fino alla privatizzazione nel 2006, attiva su brevi e lunghe distanze. 2001: compagnia sull orlo del fallimento; politica di riduzione dei costi Utilizza aeroporti principali, assegnazione posti, puntualità, rispetto dell impegno preso con i clienti Slogan : low fares, way better
VISION Our vision is to expand our locations both domestic and overseas by being the largest and most profitable airline company to achieve both short and long-haul carriers efficiently and with low cost. Also to be an airline carrier that has the most productive workforce to guarantee the best flight possible for each and every passenger. MISSION The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit.
OBIETTIVI Obiettivi Cinque obiettivi strategici: Miglior luogo dove lavorare Puntare sulla sicurezza, essere la più efficiente e affidabile linea aerea del mondo Offrire ai clienti programmi convenienti con molti voli e luoghi Offrire la migliore esperienza di viaggio Puntare sulla struttura low cost e low fare slogan THE FREEDOM TO FLY
CENNI STORICI 1968: nasce sotto idea di Rolling King insieme al socio Herb Kelleher con l idea di un trasporto aereo a basso costo 1971 Primo volo, dopo parecchi problemi legali e barriere di entrata delle aziende concorrenti; forniva solo tre città: San Antonio, Dallas e Houston; il cosidetto: Love triangle. Espansione tra 1980 e 1990 introducendosi anche nei mercati della California, Florida, North West e East Coast Continuo accrescimento della South West, diventando una delle migliori compagnie domestiche negli Usa,nel 2008 la prima in termini di numero di passeggeri e la sesta in termini di Ricavi operativi.
CENNI STORICI NASCE PER RISOLVERE UN PROBLEMA PINCIPALE: NASCE PER COLLEGARE TRE CITTA : DALLAS, HOUSTON, SAN ANTONIO. L IDEA NASCE DAL FATTO CHE ROLLING KING SENTI MOLTI UOMINI D AFFARI DEL TEXAS, LAMENTARSI DELLA DIFFERENZA TRA LA LUNGHEZZA DEL TRATTO IN AUTOMOBILE E L ALTO COSTO DEL VIAGGIO IN AEREO.
1960
OGGI
Potere contrattuale fornitori: Aerei, carburante, accesso aeroporti Media Potere contrattuale clienti: Basso Jet blue, American air, Delta, Usa air, Continental, Braniff Medio bassa Prodotti sostitutivi: Bus, automobile, navi basso Minaccia nuovi entranti: Medio bassa
PUNTI DI FORZA: Prima linea aerea low-cost/ low-fare Espansione nei mercati, ogni anno aggiunge una o due città: puntando verso le città che offrono opportunità di crescita e buoni carichi giornalieri Buon equipaggio da terra Grande fiducia al personale, posto anche prima del cliente È il cliente che fa la tariffa : privilegi di imbarco, rapid reward, etc. PUNTI DI DEBOLEZZA Non ha tante città servite Taglio costi per l area servizi ai clienti
OPPORTUNITà Mercati nazionali Ricerca e sviluppo Internet advertising Crescita dei viaggi per lavoro e tempo libero MINACCE Terrorismo e aumento dei costi per la sicurezza Concorrenti Regolamenti governativi che fanno salire il prezzo delle operazioni Aumento del costo del jet fuel per lunghi periodi
FATTORI CHIAVE PER IL SUCCESSO: Assumere un buon personale e trattarlo come un membro della famiglia Trattare il cliente come se fosse a casa Seguire tariffe e operazioni a costi bassi ripetto ai concorrenti, ma tenendo sempre conto della sicurezza, efficienza ed effettuando eccellenti operazioni Essere preparati ai periodo di crisi.
2005 2006 2007 Operating revenues 7,584 9,086 9,861 Operating income 820 934 791 Net income 548 499 645 Net income per share 70 63 85 2005 2006 2007 Operating revenues 1,701 2,363 2,842 Operating income 48 127 169 Net income 20 1 18 Net income per share 0,13 0 0,10
CRISI 11 SETTEMBRE DOPO L 11 SETTEMBRE, E L UNICA A NON LICENZIARE I DIPENDENTI E AVERE UNA CAPITALIZZAZIONE DI MERCATO MAGGIORE ALLE RIVALI.
UTILIZZA UN UNICO TIPO DI AIRCRAFT: BOEING 737, NONOSTANTE LA SUA ESPANSIONE, IN MODO DA AVERE UN VANTAGGIO DI COSTI E DI TEMPI NELLA MANUTENZIONE. I FORNITORI POTENZIALI SONO FORTEMENTE CONCORRENTI TRA LORO E SONO L AIRBUS E BOEING
CONCORRENTE PRINCIPALE PER LA SOUTHWEST A LIVELLO DI LOW COST NEGLI USA. 2000 nasce Jetblue, compagnia low cost, che diventa in poco tempo la rivale principale della Southwest airlines, insediandosi al JKF di New York 2000-2007 rapida espansione, nonostante qualche problema iniziale 14 febbraio 2007: cattiva gestione per maltempo, diventa un giorno importante per cambiare le strategie di gestione della crisi Dicembre 2007 Emissione di azioni, con acquisizione del 19 per cento da parte della Lufthansa, maggiore possibilità investimento dopo la crisi.
STRATEGIA LOW COST Ticket on-line, anche gli operatori lavorano da casa, gli è fornita connessione internet e telefonica con riduzione costi per carta dei biglietti e affitto uffici Basso costo del personale Ricambio veloce a terra per uno sfruttamento migliore dei singoli aerei Punta su aeroporti secondari a partire dal JFK a New York, che apporta anche una serie di vantaggi Scelta di aerei a basso consumo e loro sfruttamento efficiente: AIRBUS A320, Embrarer 180, tramite la combinazione di questi è stato possibile risparmiare sui costi.
STRATEGIA LOW FARE Basso prezzo del ticket Serve solo snack, anche per questione di velocità nel cambio a terra Punta sul Load Factor ( fattore di carico) Vengono forniti servizi a pagamento in aeroporto e in volo
Diverse scelte strategiche: AIRBLUE Scelta di una strategia:hub and spoke Quindi vi sono due Hub principali:long Beach e New York. SOUTHWEST fa una diversa scelta: opta per non avere aeroporti hub, mira ad avere più collegamenti per ogni aeroporto
AIRBLUE Diversa cultura aziendale: ientati alla soddisfazione del cliente: punta sui particolari: ad empio in volo mette a disposizione una YOGA CARD, che re indicazioni su come effettuare posizioni yoga senza ccarsi dal sedile. SOUTHWEST entata al personale, se il personale lavora bene anche il nte sarà soddisfatto. unta sul Team Spirit, lavorare con spirito di gruppo, ndo anche divertire il cliente. tivazione del personale agli obiettivi di impresa, mettendo spirito combattivo per il raggiungimento dei
PUNTO DI FORZA: Sia Jetblue che la SouthWest sfruttano i vantaggi del Web, come risparmio di costi e tempistiche, ma permette anche di avere agevolazioni sul pernottamento e noleggio tramite altre imprese associate, tramite una scelta del cliente che avviene in modo efficace e veloce.
PROBLEMA AUMENTO PREZZO JET FUEL 2007 E DIVERSA GESTIONE OPERATIVO FINANZIARIA L aumento del costo del jet fuel dal 2003 al 2007 del 532%, ha portato più problemi alla Jet Blue che alla SouthWest. In quanto la SW ha una maggiore copertura finanziaria con Capitale Proprio, a differenza della JB che ne ha solo in parte. Per cui l aumento dei costi fa si che la JB debba sopportare anche un più alto tasso di interesse sui Ricavi operativi. Se la JB ha interessi che comprendono il 6%, la SW ha solo l 1%, grazie alla maggiore copertura finanziaria.
Grazie per l attenzione!