RISE Research & Innovation for Smart Enterprises www.rise.it I MODELLI DI BUSINESS NEI SETTORI DEL MACHINERY E DELL AUTOMATION Rapporto di ricerca ASAP SMF - Sezione Machinery - Anno 2014 Federico Adrodegari, Andrea Alghisi, Nicola Saccani (Università degli Studi di Brescia, Laboratorio RISE Research & Innovation for Smart Enterprises) www.rise.it / www.asapsmf.org DISCLAIMER Il presente documento è stato steso da Federico Adrodegari, Andrea Alghisi e Nicola Saccani del Laboratorio RISE Research & Innovation for Smart Enterprises dell Università degli Studi di Brescia, nell ambito delle attività di ricerca svolte all interno della community di ASAP SMF. La proprietà intellettuale del documento appartiene al Laboratorio e ad ASAP SMF. L utilizzo e la riproduzione di questo materiale sono consentiti solo con il consenso scritto degli autori. Ogni abuso potrà essere perseguito secondo quanto stabilito dalle vigenti leggi.
DISCLAIMER IlpresentedocumentoèstatostesodaFedericoAdrodegari,AndreaAlghisieNicolaSaccanidel Laboratorio RISE dell Università degli Studi di Brescia, nell ambito delle attività di ricerca svolte all internodellacommunitydiasapsmf. LaproprietàintellettualedeldocumentoappartienealLaboratorioeadASAPSMF.L utilizzoela riproduzione di questo materiale sono consentiti solo con il consenso scritto degli autori. Ogni abusopotràessereperseguitosecondoquantostabilitodallevigentileggi. 2
ASAP Service Management Forum La community italiana su servitizzazione e service, management, dove centri di ricerca universitari, tra cui il laboratorio RISE, e aziende collaborano allo sviluppo di strumenti, conoscenze e progetti formativi per l innovazione e lo sviluppo dei service business e per la gestionedelcambiamento. ASAPServiceManagementForumpromuovelaculturael eccellenzanellagestionedelleattività delserviceattraversolaricerca,laformazioneeiltrasferimentodisoluzioni.attivatadagruppidi ricerca afferenti a 5 Università italiane (Università di Bergamo, di Brescia, Università Bocconi, UniversitàdiFirenzeePolitecnicodiMilano),ASAPSMFèunacommunitycuiaderisconooltre50 aziende. ASAP SMF svolge attività di ricerca scientifica e applicata a carattere nazionale e internazionale, progetti di innovazione gestionale e tecnologica, formazione, attività di networking,workshopeconvegni,erealizzapubblicazionitecnicosscientificheedivulgative. LaSezioneMachinerydell ASAPServiceManagementForumsiproponedidiventareunpuntodi riferimentoperleaziendedelsettoresultemadellosviluppoedell erogazionediserviziassociati alprodottofornito. IL LABORATORIO RISE IlLaboratorioRISESResearch&InnovationforSmartEnterprises(exLaboratorioSCSM)èattivo pressoildipartimentodiingegneriameccanicaedindustrialedell UniversitàdegliStudidiBrescia. Il Laboratorio sviluppa la propria attività su tre aree di interesse principali: area di Produzione (Affidabilità, manutenzione & TPM, Tracking & tracing, Qualità & TQM, Lean manufacturing & WCM), area delle Operations (Logistica, Supply Chain Management, Process management, Ridisegno dei processi) ed infine area di Supporto (Controllo di Gestione, Asset management, Servitizzazione,Innovazionedigitale, ). Il Laboratorio sponsorizza una nuova visione della supply chain, fondata su tre componenti principali: CIRCOLARE=Ridisegnareprodottieprocessiproduttiviinmanieradariutilizzareimateriali edeliminareglisprechi. DIGITALE = Impiegare le tecnologie digitali per estendere le funzionalità dei prodotti, migliorareefficienzaedefficaciadeiprocessisvilupparenuovimodellidibusiness. SERVITIZZATA S Passare dall offerta di buoni prodotti a buoni prezzi alla messa a disposizionedisoluzioniattearisolvereiproblemideiclienti,combinandobenimateriali edimmateriali. ASAPSMF SezioneMachinery www.asapsmf.org LaboratorioRISE www.rise.it 3
4 CONTATTI MembrodelLaboratorioRISEdal2011 ResponsabiledellasezioneMachinerydellacommunityASAP ServiceManagementForum Assegnistadiricercapressol UniversitàdegliStudidiBresciae dottorandoalterzoanno Assistentealladidatticapressol UniversitàdegliStudidiBrescia LaureainIngegneriaGestionalepressol UniversitàdegliStudidi Brescia(Febbraio2011) ProgettiditrasferimentopressoCSMTGestione Centrodi competenzasuiprocessigestionali Linkedin:https://www.linkedin.com/pub/federicoSadrodegari/27/b90/812 MembrodelLaboratorioRISEdalSettembre2011 RicercatoredellasezioneMachinerydellacommunityASAP ServiceManagementForum Dottorandoalterzoannopressol UniversitàdegliStudidiBrescia LaureainIngegneriaGestionalepressol UniversitàdegliStudidi Brescia(Luglio2011) ProgettiditrasferimentopressoCSMTGestione Centrodi competenzasuiprocessigestionali Linkedin:https://www.linkedin.com/pub/andreaSalghisi/23/694/223 MembrodelLaboratorioRISEdal2001 Ricercatorepressol UniversitàdegliStudidiBrescia CoordinatorenazionaledellacommunityASAPService ManagementForum ProgettiditrasferimentopressoCSMTGestione Centrodi competenzasuiprocessigestionali LaureainIngegneriaGestionalegestionalepressoPolitecnicodi MilanoedEcoleCentraledeLille(2000) DottoratodiRicercainProgettazioneeGestionedeiSistemi LogisticiProduttiviIntegrati(2005) Linkedin:https://www.linkedin.com/pub/nicolaSsaccani/0/366/2b5/it Perinformazioni: FedericoAdrodegari,federico.adrodegari@unibs.it AndreaAlghisi,andrea.alghisi@unibs.it
SOMMARIO 1 EXECUTIVESUMMARY...6 2 OBIETTIVIDELDOCUMENTO...13 3 CONTESTO...15 3.1 Analisidelsettoredellamacchinautensile...15 3.1.1 Datigeneralidelsettoredellamacchinautensile...15 3.1.2 DatidelsettoredellamacchinautensileinItalia...21 3.1.3 Trenddisviluppodelsettoredellamacchinautensile...23 3.2 Analisidelsettoredell automazioneindustriale...25 3.2.1 Datigeneralidelsettoredell automazione...25 3.2.2 IrobotindustrialiinItalia...26 3.2.3 Trenddisviluppodelsettoredelsettoredell automazione...28 4 SERVIZIEMODELLIDIBUSINESS...32 5 FRAMEWORKDIRICERCA...35 6 RISULTATI...38 6.1 Descrizionedelcampione...38 6.2 Analisidescrittive...39 6.2.1 Clienti...39 6.2.2 Canali...42 6.2.3 ValueProposition...44 6.2.4 Attivitàchiave...46 6.2.5 Risorsechiave...51 6.2.6 Partnership...52 6.2.7 Strutturadeicosti...53 6.2.8 Flussidicassa...54 6.2.9 OstacolieDriver...55 7 CONCLUSIONI...58 8 BIBLIOGRAFIA...61 5
1 EXECUTIVESUMMARY Ilmondoècambiatoradicalmentenegliultimidecenni.L innovazionedelprodottopuònonessere più sufficiente per difendere vantaggi competitivi che vengono costantemente minacciati da fenomeni quali la globalizzazione e la rivoluzione digitale. Ne sono un esempio aziende manifatturiere leader dei propri settori che per continuare a imporsi sul mercato hanno rivoluzionato la propria offerta espandendo il portafoglio di servizi al cliente e in alcuni casi ridisegnando radicalmente ilpropriomodellodibusiness. RollsSRoyce, Caterpillar e Xerox sono alcunedelleaziendecheincarnanooggiilnuovoparadigmadiprodottosservizio:ilserviziononè più visto come male necessario, bensì è al centro dell offerta per soddisfare e supportare le crescentiesigenzedeiclienti. Perrisponderealmeglioallesemprepiùstressantiesigenzedeimercatieperpoteracquisireun vantaggio competitivo in un settore tecnologicamente maturo, risulta quindi oggi sempre più necessario per le imprese produttrici di beni strumentali innovare i propri modelli di business, cercandodiinstaurareconilclienteunrapportodireciprocaepiùstabile/duraturacollaborazione. SecondoidatidiFedermacchine(2013),ilcompartonazionaledeibenistrumentaliècompostoda circa 3.300 aziende attive sul territorio nazionale per un volume d affari annuo di 28 miliardi di euro.coerentementeconiltessutoindustrialeitaliano,ilsettoreècostituitoperlopiùdaaziende mediospiccole,ingradodiesprimereelevatissimivaloriinrelazioneallatecnologiadiprodottoed al suo posizionamento di nicchia. Tuttavia, come spesso accade in situazioni simili, tali aziende sonocaratterizzatedauncontestoorganizzativo,gestionaleedinformativomenoevolutorispetto aigrandiplayerconiqualisitrovanosemprepiùspessoacompeterenelmercatoglobale.quasi sempre, infatti, imprese di questa natura, in relazione alle limitate risorse a disposizione, incontranofortidifficoltàadaccedereastrumentieconoscenzeavanzateasupportodelleattività operative. Questo accade anche nell ambito del service, la cui complessità, assieme alla forte natura specialistica delle competenze richieste, contribuisce a rendere la progettazione e l offerta di servizi un processo complesso ma altresì fortemente differenziante e quindi potenzialmente in gradodigenerarefortivantaggicompetitivi.moltisonoiriferimentichesipossonotrovareanche nellaletteraturascientificachetestimonianoquestaopportunitàevidenziandocomel estensione delbusinessdeiservizinelsettoredeibenistrumentalifavoriscaladifferenziazionedell offerta,la 6
creazionedinuovivantaggicompetitividifficilmenteimitabiliefontidiprofitto,costanti,redditizie eanticicliche(olivaandkallenberg,2003;brax,2005;neely,2009;bainesetal.,2009). Acausadellacrisiglobalechehacolpitol economia,molteimpresenegliultimiannihannoquindi deciso di differenziare i propri prodotti, trasformandoli in soluzioni nelle quali il valore del prodottocresceattraversol aumentodellavarietàedellaqualitàdeiservizicollegatiallostesso. Questoprocessoditrasformazione,chestaportandoleaziendeadorientarsiversolaforniturae lo sviluppo di soluzioni integrate di prodottosservizio, viene definito dalla letteratura servitizzazione (Vandermerwe & Rada, 1988); di fatto, questo processo spinge (costringe) le impreseadinnovareipropribusinessmodelversomodelliincuiilclientenonèinteressatosoloal mero possesso di un bene ma, piuttosto, al poter godere dei benefici derivanti dall accesso e dall uso dello stesso. La servitizzazione si traduce quindi in un innovazione del modello di business, relativa alla funzionalità e all organizzazione dei processi, dove, le imprese del settore deibenistrumentali,cambianoilpropriomododifarebusiness,passandodallameravenditadiun prodotto,allavenditaintegratadiprodottoeservizio,conl obiettivodisoddisfarelenecessitàdel clienteeraggiungerenuovivantaggicompetitivisulmercato,migliorandoleproprieperformance (Visjnic,2010;Neely,2008).Tuttavia,soprattuttoconriferimentoalsettoredeibenistrumentali, molte imprese non hanno intrapreso tale trasformazione, rimanendo ancorate ad una visione prodottoscentrica, in cui i servizi sono ancora visti come un male necessario (Mathieu, 2001). Nonostante le ricerche condotte da ASAP SMF dimostrino come la maggior parte delle imprese ritengal erogazionediservizifondamentaleperaggiungerevaloreallapropriaofferta,sembrano essereancorapocheleimpresecheoffronounportafogliodiserviziadeguatoeopportunamente comunicatoevalorizzatoalcliente. Laricerca:obiettiviemetodologia In questo contesto, si inserisce quindi il presente lavoro che, partendo dall analisi della configurazione dei modelli di business che attualmente caratterizzano il settore dei beni strumentali (con particolare riferimento al settore del machinery e dell automazione), vuole investigare il livello di adozione dei modelli di business orientati al servizio, evidenziando quindi quali possono essere i principali ostacoli che frenano le aziende nell implementazione di questi modelli. Per far ciò, è stata progettata e condotta una survey onsline, su un campione di 42 aziendeacuièstatochiestodirispondereadueprincipalidomande: 7
Com èconfiguratoilvostroattualemodellodibusiness? Quali sono le motivazioni che spingono ad implementare modelli di business orientati al servizioequaliinvecegliostacolichenerallentanol adozione? La survey analizza le caratteristiche dei modelli di business attraverso lo studio dei principali elementi che costituiscono il Business Model Canvas (Osterwalder e Pigneur, 2010), modello riconosciuto ed adottato in molte realtà aziendali e consulenziali per supportare il processo di innovazionedelmodellodibusiness. Figura1 businessmodelcanvas Alfinediraggiungeregliobiettividellaricerca,talemodelloèstatoinoltrecompletatoeampliato attraverso uno studio estensivo della letteratura che ha permesso di identificare le variabili più rilevanti da analizzare per valutare l orientamento e la propensione dei modelli di business ad erogareun offertaintegratadiprodottosservizio. Principalirisultati Comedetto,leimpresechehannocompletatolasurveysonostate42esonoprevalentementedi medie e grandi dimensioni. La maggior parte (38) opera nel settore della macchina utensile, mentre4aziendeappartengonoalsettoredell automazione.quantoappenadescritto,haportato anonpotereffettuareanalisiseparatedeiduesettori,quindileanalisisonopresentateinmaniera congiunta. 8
Settore Piccola Media Grande TOT %delcampione Macchina utensile 26% 42% 32% 38 90% Automazione 25% 50% 25% 4 10% Tabella1=Distribuzionedelcampioneinbasealladimensionedelleimprese Diseguitosonoevidenziatiediscussisoloalcunideiprincipalirisultatichesonoemersidalleanalisi svolte.talirisultatisonocosìriassumibili: 1).Iservizisonounaparteimportantedelbusinessaziendaleelaloroimportanzaaumenteràin futuro. Tuttavia, la maggior parte delle aziende non hanno ancora formalizzato un processo di servitizzazione: nella maggioranza dei casi non sono stati infatti definiti né una strategia di sviluppodeiservizi,nébudgetemetodicheguidinol espansionedell offertadiservizi. L'importanzadelbusiness legatoaiservizièdeswnataa crescere Iservizisonounaparte importantedelnostrobusiness avuale Abbiamodefinitoeformalizzato procedurecheguidanolo sviluppodinuoviservizi 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Abbiamodefinitounbudgetper leauvitàdisviluppodinuovi servizi Abbiamoprogevatometodie strumenwchesupportanolo sviluppodinuoviservizi Abbiamoelaboratoun'esplicita strategiacheguidalavenditae l'erogazionedeinostriservizi Abbiamodefinitoall'interno dell'aziendaruolie responsabilitàlegawalleauvità Abbiamoelaboratoun'esplicita strategiaperdefinirequali sarannoinostrinuoviservizi Piccola Media Grande Figura2=Importanzadelbusinessdeiserviziedellepratichediserviceengineering 2).Vièunascarsaadozionedimodellidibusinessorientatiall utilizzodelmacchinario/sistemadi automazionepiuttostochealtrasferimentodellaproprietà:iprofittisonogeneratiprincipalmente dallavendita,mentreilcontributodeiservizisiaggiraintornoal20%esidivideprevalentemente 9
invenditadipezzidiricambioeassistenzatecnica.icontrattid affittoo"payspersx"sonoancora oggiunafontediredditoquasitrascurabile. 1% 9% 2% 7% 1% Venditadeiprodou Finanziamenw/Leasing Noleggiodeiprodou ContraupaySperSuse/paySperSperformance/paySperSavailability Venditadelleparwdiricambio 75% Assistenzatecnica Contraudimanutenzione(prevenwva/prediuva) Figura3=Composizionedelfatturatonelleazienderispondenti 3). L offerta di servizi rimane ancorata ai servizi tradizionali. Infatti, nelle aziende che hanno partecipato all indagine, i servizi base, come ad esempio la documentazione, la riparazione e la formazione di base, sono ampiamente offerti, mentre i servizi avanzati (es. diagnosi remota, estensionedellagaranzia,contrattidimanutenzione)sonooffertisporadicamente. Documentazione ContrauPaySperSuse 4,00 Assistenzatecnica Smalwmentodelprodovo Ricambi 3,00 Servizidinoleggio Formazionedibase 2,00 Assistenzatecnica24/7 Formazioneavanzata 1,00 ReSlocawondelprodovo 0,00 Diagnosiremotadel Servizidileasing Servizifinanziari Servizidiconsulenza(altri Venditadell'usato Contraudiestensionedella Upgrademeccanico, Retrofitmeccanico, Monitoraggioremotodel Oumizzazionedeiprocessi Contraudimanutenzione Figura4=Sviluppodelportafogliodiservizi(0:nonofferto;4:sempreofferto) Piccola Media Grande 10
4).Laculturadeiclienti,ancorataalpossessodelmacchinario,èpercepitacomeunostacoloperlo sviluppodell'offertadeicontratti"payspersx".inoltre,lamaggiorpartedeiclientibasaladecisione sull acquistodiunbenestrumentalesullaperformanceattesaesulprezzodiacquisto,ignorandoi vantaggidovutiaiservizieicostirelativialciclodivita. Cultura del cliente Capacità di monitoraggio dello stato del prodotto Cultura aziendale Disponibilità delle informazioni sulle condizioni di utilizzo Attitudine al servizio del proprio personale della funzione Aumento del rischio per l'azienda Capacità di ingegnerizzare nuovi servizi Avversione al servizio del personale di vendità/commerciale 75% 60% 10% 58% 21% 55% 20% 50% 15% 45% 20% 40% 20% 25% 40% 15% 10% 30% 21% 25% 35% 35% 40% 35% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % di rispondenti Figura5=Ostacolipercepitiversolosviluppodell'offertadicontattipay=per=x 5). La maggior parte dei produttori di macchinari/sistemi automatizzati considera molto importante il costo totale di possesso dei prodotti; tuttavia sono in pochi a conoscere tale concettoe,ancorameno,sonoquellicheimplementanounmodellomatematicochenesupporta il calcolo. In particolare, nonostante più del 70% ritenga importante l analisi del costo totale di possesso,infasediofferta,menodel30%deirispondenti,consideraadeguatoilpropriolivellodi maturitàsultemaelevato. Alto Medio Basso 6). In fase di progettazione del prodotto, negli ultimi anni sono state sviluppate le tecniche di DesignSforSx, che però, sono note solo a meno della metà dei rispondenti. In particolare, le tecniche di designsforsreuse/recoverability, che rappresentano una leva per la realizzazione di prodottiorientatiadunaestesaoffertadiservizi,sonoadottatedamenodel15%deirispondenti. 11
Designforreliability(progevazionevoltaadaumentare l'affidabilitàdeicomponenw/prodovo) 62% 26% 12% Designfordurability(progevazionevoltaadaumentarela vitauwledeicomponenw/prodovo) 50% 31% 19% Designformaintainability/serviceability(progevazionevolta afacilitarelamanutenibilitàdelcomponente/prodovo) 43% 31% 26% DesignforlifeScycle(progevazioneperminimizzareicosw sull'interociclodivitadelprodovo) 31% 36% 33% Designforreuse/recoverability(progevazionevoltaa facilitarelamanutenibilitàdelcomponente/prodovo) 12% 17% 71% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %dirispondend Figura6=LivellodiadozionedellepraticheDesignforX 7). I sistemi informativi più utilizzati sono software base per la gestione di database, come ad esempiomsaccess.alcontrarioisistemiinformativiavanzatifinalizzatiallagestioneintegratae pervasivadeidaticomeplmepdm,chepermettonounagestionedelleinformazionisulprodotto lungoilsuociclodivita,sonoancoraoggipocodiffusiesonousatirispettivamentedal12%e17% deirispondenti. Alto Medio Basso Database(adesempioOracle,MySQL,MSExcel,MS Access,Filemaker,altri) 71% CRM(Customerrelawonshipmanagementsystem) ERP(Enterpriseresourceplanningsystem) 50% 48% PDM(Productdatamanagementsystem) PLM(Productlifecyclemanagementsystem) Sistemascada 7% 12% 17% Figura7=Livellodiadozionedeisistemiinformativi 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% %dirispondend 12
2 OBIETTIVIDELDOCUMENTO Il presente rapporto di ricerca ha l obiettivo di indagare l attuale configurazione dei modelli di business nei settori del machinery e dell automazione, valutando in particolare il livello di adozionedeimodellidibusinessorientatialserviziodapartedeiproduttoridibenistrumentali. Infatti, per rispondere al meglio alle sempre più stressanti esigenze dei mercati e per poter guadagnare un vantaggio competitivo in un settore tecnologicamente maturo, risulta oggi necessariopertaliattoridellafilierainnovareiproprimodellidibusiness,cercandodiinstaurare conilclienteunrapportodireciprocaepiùstabile/duraturacollaborazione. SecondoidatidiFedermacchine(2013),ilcompartonazionaledeibenistrumentaliècompostoda circa 3.300 aziende attive sul territorio nazionale per un volume d affari annuo di 28 miliardi di euro. Coerentemente con il tessuto italiano, il settore è costituito perlopiù da aziende medios piccole,ingradodiesprimereelevatissimivaloriinrelazioneallatecnologiadiprodottoedalsuo posizionamento di nicchia. Tuttavia, come spesso accade in situazioni simili, tali aziende sono caratterizzate da un contesto organizzativo, gestionale ed informativo meno evoluto. Quasi sempre, infatti, imprese di questa natura, in relazione alle limitate risorse a disposizione, incontranofortidifficoltàadaccedereastrumentieconoscenzeavanzateasupportodelleattività operative. Questoaccadeanchenell ambitodelservice,dovelacomplessitàchecaratterizzaquestosettore, assiemeallafortenaturaspecialisticadellecompetenze,contribuiscearenderelaprogettazionee l offerta di servizi un processo complesso ma altresì fortemente differenziante e quindi potenzialmenteingradodigenerareunnotevolevantaggiocompetitivo.moltisonoiriferimenti che si possono trovare anche nella letteratura scientifica che testimoniano questa opportunità, evidenziandocomel estensionedelbusinessdeiservizinelsettoredeibenistrumentalifavorisca ladifferenziazionedell offerta,lacreazionedinuovivantaggicompetitividifficilmenteimitabilie fonti di profitto anti cicliche e redditizie (Oliva and Kallenberg, 2003; Brax, 2005; Neely, 2009; Bainesetal.,2009). Acausadellacrisiglobalechehacolpitol economia,molteimpresenegliultimiannihannoquindi deciso di differenziare i propri prodotti, trasformandoli in soluzioni nelle quali il valore del prodottocresceattraversol aumentodellavarietàedellaqualitàdeiservizicollegatiallostesso. 13
Questoprocessoditrasformazione,chestaportandoleaziendeadorientarsiversolaforniturae lo sviluppo di soluzioni integrate di prodottosservizio, viene definito dalla letteratura servitizzazione (Vandermerwe & Rada, 1988); di fatto, questo processo spinge (costringe) le impreseadinnovareipropribusinessmodelversomodelliincuiilclientenonèinteressatosoloal mero possesso di un bene ma, piuttosto, al poter godere dei benefici derivanti dall accesso e dall usodellostesso.tuttavia,soprattuttoconriferimentoalsettoredeibenistrumentali,molte imprese tendono ancora oggi a concentrarsi sul prodotto, evidenziando quindi una scarsa adozionedelprocessodi servitizzazione.inquestosettore,moltospesso,infatti,iservizisono ancoravisticomeunmalenecessario(mathieu,2001).nonostantequindilamaggiorpartedelle imprese,ritengal offertadiservizifondamentaleperaggiungerevaloreallapropriaofferta,sono ancora poche le imprese che offrono un portafoglio di servizi adeguato e opportunamente comunicatoalcliente. In questo contesto, si inserisce quindi il presente lavoro; la ricerca parte dall analisi della configurazione dei modelli di business attuali nel settore dei beni strumentali (con particolare riferimento al settore del machinery e dell automazione) con l obiettivo di analizzare illivellodi adozionedeimodellidibusinessorientatialservizio,evidenziandoquindiqualipossonoesserei principali ostacoli che frenano le aziende nell implementazione di questi modelli. Per far ciò, è stataprogettataecondottaunasurvey,attraversounostrumentowebsbased,suuncampionedi 42 aziende. La survey analizza le caratteristiche dei modelli di business attraverso lo studio dei principali elementi che costituiscono il Business Model Canvas (Osterwalder e Pigneur, 2010), modello riconosciuto ed adottato in molte realtà per lo studio dei modelli di business. Visti gli obiettivi del lavoro, tale modello è stato inoltre ampliato attraverso uno studio della letteratura che ha permesso di identificare le variabili più rilevanti per valutare l orientamento e la propensionedeimodellidibusinessallaservitizzazione. 14
3 CONTESTO InquestasezioneèanalizzatoloscenariomacroSeconomicoincuisiinserisceilpresentelavoro.In particolarediseguitosonoriportatiidatimacroseconomicideisettorioggettodistudio,ovveroil settoremachinery(conparticolareriferimentoaiproduttoridimacchineutensili)edautomation (conparticolareriferimentoaiproduttorieintegratoridirobotindustriali). Nei paragrafi successivi sono riportati dapprima i dati globali, che permettono di inquadrare le principali caratteristiche del settore a livello mondiale ed europeo, e poi i dati specifici, che illustranolasituazioneinitalia.l analisideiduesettorisichiudeinoltreconunabrevedescrizione dei principali trend, sia dal punto di vista economico che tecnologico, che si stima caratterizzerannoilmercatodellamacchinautensileedell automazioneneiprossimianni. 3.1 Analisidelsettoredellamacchinautensile Idatipresentatiinquestocapitolosonostatiprincipalmenteraccoltiattraversolostudioel analisi direportdisettore(es.reportprodottidalleassociazionidicategoria),ricercheesistenti(es.white papersuisettoriinesame)ereportaziendali(es.marketoutlook). 3.1.1 Datigeneralidelsettoredellamacchinautensile Anche negli ultimi anni, l Asia e l Europa hanno contribuito in maniera prevalente alla composizionedelvaloretotaledellaproduzionemondiale,anchesequest ultimahadiminuitoil suo contributo rispetto a inizio secolo. Secondo gli ultimi dati disponibili (2012) infatti, l Asia produce il 61,2% della produzione di macchine utensili, l Europa il 31,5% e le Americhe soloil 7,1%; se si analizzano i dati di inizio decennio è possibile notare come l Asia producesse circa il 37%,l Europail51%eleAmericheil12%comeschematizzatoinFigura8. 15
America, 12,00% America, 7,10% Altri, 0,70% Europa, 51,00% Asia, 37,00% Asia Europa America Europa, 31,00% Asia, 61,20% Asia Europa America Altri Figura8=Variazionepercentualedellaproduzione2001/2012 Produzione Analizzandoglobalmenteidatidel2012,laproduzionetotaleharaggiuntoi71,4miliardidieuro, con un aumento del 7,1% rispetto all anno precedente. Considerando invece solo l Europa, l aumentopercentualeèstatodell 8%,perunvaloretotaledi22,6miliardidieuro. Nel 2012 la produzione totale ha raggiunto i 71,4 miliardi di euro, ma si può osservare come la maggior parte di questa produzione sia concentrata in cinque nazioni asiatiche ed europee, in particolare, come si può evincere dalla Figura 9, la Cina risulta essere la protagonista assoluta fornendo circa il 30% della produzione mondiale (in termini di fatturato), seguita dal Giappone (18%)edallaGermania(14,8%). Cina Altri, 24,5% Cina,30,0% Giappone Germania Italia,6,1% CoreadelSud CoreadelSud,6,2% Germania,14,8% Giappone,18,4% Italia Altri Figura9=Areeprincipaliproduzionemacchinautensile 16
L Italiasitrovaalquintopostodellagraduatoria(6,1%),perdendounaposizionerispettoal2011. Infatti, nonostante la produzione italiana sia rimasta pressoché costante rispetto all anno precedente, la Corea del Sud (6,2%) ha aumentato il livello della propria produzione. Seppur la differenzarisultiminima,questocambiodiposizioneèesemplificativodelfattocheilcontinente asiatico sia in continuo sviluppo a differenza di quello europeo che, come già anticipato, risulta essereincalonegliultimianni. Focalizzandol attenzionesulmercatoamericano,sipuònotarecomeglistatiunitirisultinoessere imaggioriproduttoridelcontinente(rappresentandoperòsoloil3%dellaproduzionemondiale). L unica altra realtà americana rilevante è rappresentata dal Brasile che però non va oltre l 1,1% dellaproduzioneglobale. Consumi Nellafigurasotto,siriportainvecel andamentodelvaloreassolutodeiconsumidegliultimianni, conleprevisionisull andamentodelconsumoperiprincipalimercatimondiali,finoal2016: Figura10 Consumodimacchineutensilinelmondo(miliardidieuro)=fonteOxfordEconomics Dopo, la ripresa del biennio 2010S11 (rispettivamente +30% e +35,5%), si è assistito ad un rallentamentonel2012(+8%).leprevisionidimedioperiodomostranounnuovorallentamento nel2013(solo+2,3%),cuiseguiràuntrienniodiespansionearitmicompresitrail9edil12%. Anchefacendospecificoriferimentoaiconsumi,ilmercatoprincipalerisultaesserequelloasiatico: nel 2012 i paesi dell Est hanno infatti assorbito circa il 63,7% delle vendite. Rispetto al 2001, il consumo asiatico è infatti più che raddoppiato, mentre quello europeo è passato dal 44% al 17
22,3%;ilconsumoamericano,cosìcomegiàdettoconriferimentoallaproduzione,risultaessere incalo(dal25%al12.8%). Altri, 0,50% America, 10,30% Altri, 0,40% America, 25% Asia, 30,10% Europa, 44% Asia Europa America Altri Europa, 23,80% Asia, 65,50% Asia Europa America Altri Figura11=Variazionepercentualedelconsumo2011/2012 Sipuòquindinotareche,cosìcomeperlaproduzione,anchepericonsumisièassistitoaduna crescitanotevoledeipaesidell est,adiscapitodelvecchiocontinente:ilmercatodellemacchine utensili è quindi stato profondamente mutato dalla diversa tempistica ed intensità della ripresa dopolacrisi.inparticolare,osservandoildettagliopernazione,secondoidatiucimu(2013),si puònotareche,cosìcomeperlaproduzione,ancheperquantoriguardailconsumolacinaoccupi ilprimoposto,conil46,3%deltotaleperunvaloredicirca30miliardidieuro.glistatiuniti,si piazzano al secondo posto nella graduatoria mondiale con un consumo di 6.788 milioni di euro parial10,4%davantiallagermania(4.981m )checonsumail7,7%esiconfermalaprimanazione europea;aquestopropositoèinteressantenotarecomeglistatiuniti,purnonessendoproduttori di primolivello,utilizzinoun elevataquantitàdimacchineutensili. Per quanto riguarda il mercato Europeo, la Germania, come precedentemente anticipato, è il primo Paese anche con riferimento ai consumi, davanti all Italia che ha un consumo di 1.598 milionidieuro(2,5%deltotale).nel2012ilconsumoeuropeoèaumentatodello0,4%dopoche nell annoprecedenteavevasubitounaumentorecorddicircail30%.osservandoperòildettaglio per Paese, si può osservare come l Italia abbia in realtà subito una diminuzione dei consumi (S 19,5%), così come la Svizzera (S12%); mentre la Turchia ed il Regno Unito, hanno contribuito a mantenere l equilibrio europeo, aumentando il loro consumo rispettivamente dell 8,6% e del 18,6%. 18
Italia,2,50% Giappone,4,50% Coreadel Sud,5,60% Germania,7,70% Altri,23% Staw Uniw, 10,40% Cina,46,30% Cina StawUniw Germania CoreadelSud Giappone Italia Altri Figura12=Areeprincipaliconsumomacchineutensili Nellafigurasuccessiva,siriportalaprevisionedeiconsumiperiprossimianni,evidenziandoperòil pesodellevarieareegeografichenelmercatomondialedellemacchineutensili. Figura13 Previsionedeiconsumimondiale(quote) Esportazioni Con specifico riferimento alle esportazioni, nel 2012, il valore totale delle macchine utensili esportatealivellomondialesièattestatosui39,2miliardidieuro,graziesoprattuttoall apportodi Germania(20,7%)eGiappone(27,5%)chesommateesportanocircail48,2%deltotalemondiale. Cosìcomeperproduzioneeconsumo,ancheperleesportazioni,assumonounruoloimportante, l Italia (8,8%), la Cina (5,5%), la Svizzera (5,5%) e la Corea del Sud (5,1%) che insieme a Taiwan 19
(8,4%) totalizzano il 33,2% delle esportazioni totali. Si può quindi notare che questi paesi esportanol 81,5%deltotale,mentreglialtripaesidelmondosoloilrestante18,5%. Giappone Coreadel Sud,5,1% Cina,5,5% Svizzera,5,5% Taiwan,8,4% Altri, 18,5% Italia,8,8% Giappone, 27,5% Germania, 20,7% Germania Italia Taiwan Svizzera Cina CoreadelSud Figura14=Areeprincipaliesportazionemacchineutensili Importazioni La situazione differisce leggermente per quanto riguarda le importazioni dove, come per la produzione,alprimopostositrovalacinacheimportail27,2%deltotaleeche,conglistatiuniti (11,6%)elaGermania(6,3%),costituisceil45,1%deltotale. DallaFigura15èimportantenotareche,adifferenzadegliambitifinoraconsiderati,traimaggiori importatoriappaionolarussiael Indiacheimportanorispettivamenteil3,5%eil4,7%deltotalee conkoreadelsud(3%)emessico(3,5%)rappresentanorealtàimportantinelpanoramamondiale delleimportazioni. Cina Altri,40,2% Cina,27,2% StawUniw Germania India StawUniw,11,6% Russia CoreadelSud,3,0% Messico,3,5% Russia,3,7% Germania,6,3% India,4,5% Messico CoreadelSud Figura15=Areeprincipaliimportazionemacchineutensili 20
A differenza delle esportazioni, che risultano concentrate in pochi paesi chiave, le importazioni risultano più distribuite tra i paesi del mondo, infatti, il 40,2% del totale delle importazioni non vienegeneratodaipaesileaderdelsettore. Caratteristichestrutturali InterminidifatturatoedinumerodidipendentièlaGermaniaadessereilpaesepiùimportante, infattilamaggiorpartedelleaziendetedesche(59,4%)sonodigrandidimensioni 1 (conpiùdi250 dipendenti),mentremenodel15%sonodipiccoledimensioni(fatturatoinferioreai10.000.000 ). L ItaliaseguelaGermaniainterminidifatturatoenumerodidipendentiequestoèdovutoalfatto che l Italia risulta essere la nazione con più aziende (circa 24.600) anche se, a differenza della Germania,lamaggiorpartediquestesonoPMI(PiccoleeMedieImprese). Daidatisinquiriportati,sipuònotarecomeilsettoredellamacchinautensilesiacaratterizzatoda una forte asimmetria tra il consumo (diffuso in tutto il mondo) e la produzione (concentrata in pochipaesiasiaticiedeuropei).ancheleimportazionieleesportazionidifferisconomoltoavendo una concentrazione in pochi paesi per quanto riguarda le seconde e una maggiore distribuzione perquantoriguardaleprime. 3.1.2 DatidelsettoredellamacchinautensileinItalia IlsettoredellamacchinautensileinItaliarappresentaoggiunaquotarilevantedelPIL(circail2%) confermandosiquindidiprimariaimportanzaperlanostraeconomia.comeevidenziatodaidati riportatinelparagrafoprecedente,l industriadellamacchinautensileinitaliaèrilevanteanchea livello mondiale. Infatti, l Italia si colloca al quinto posto come Paese produttore di macchine utensilicontribuendoal6,2%dellaproduzioneglobale.l Italiainoltreèsestaperquantoriguardai consumi,terzanellaesportazioniedodicesimaperquantoriguardaleimportazioni. Anche in Italia, così come a livello mondiale, il settore della macchina utensile è stato caratterizzatonegliultimiannidauntrendpositivo,conconseguenteaumentodellaproduzione, delconsumoedell importsexport. In particolare, nel 2012 il settore italiano ha mantenuto un 1 Classificazione secondo la raccomandazione 2003/361/CE della Commissione, del 6 maggio 2003. 21
trend di crescita anche se a ritmi modesti rispetto ai tre anni precedenti in cui l incremento di produzione e di consumo era stato molto elevato. Infatti nel corso del 2012 la produzione è aumentatadel2,6%raggiungendoilvaloredi4,3miliardidieuro. Per interpretare correttamente questo dato, bisogna però tenere conto che la domanda sul territorio nazionale ha subito una forte riduzione negli ultimi anni: la crescita, quindi,seppur minima è da attribuire al mercato internazionale. La conclusione, tipica dei settori produttivi italiani ad alto valore aggiunto, è che anche nel settore della macchina utensile si sia sviluppata unapropensionealleesportazionichesonoinfattiaumentatedel12,1%raggiungendounvaloredi 3,4 miliardi di euro. A conferma di questo, come già precedentemente mostrato, l Italia risulta essereunodeimaggioriesportatorimondialiesecondoletabellemondialiucimu2013èalterzo postoinquestaspecialeclassifica,secondasolamenteagiapponeegermania. Discorso diametralmente opposto per quanto riguarda le importazioni, diminuite pesantemente negliultimianniepiùchedimezzaterispettoal2007.infatti,comeanticipato,sonodiminuitele consegne sul mercato nazionale che hanno subito una drastica diminuzione del 22,1%, dato coerente con il calo registrato del consumo nazionale(s19,5% rispetto al 2011 e più del 50% in menorispettoal2007). Nonostante la diminuzione delle importazioni, l ancor più drastico calo dei consumi ha fatto aumentare il rapporto import/consumo che è passato dal 40,6% del 2011 al 42,5% attuale. Aumentatoancheilrapportoexport/produzionechepassadal72,2%del2011al78,9%del2012. 2011 2012 Δ%2011/2012 Produzione 4250 4360 2,60% Esportazioni 3070 3441 12,10% Importazioni 806 679 S15,80% Consumo 1986 1598 S19,50% Import/Consumo 40,60% 42,50% Export/Produzione 72,20% 78,90% Tabella2=Sintesi:macchinautensileinItalia(milionidi ) Come già anticipato nell analisi globale, considerando la dimensione delle aziende, il territorio italiano è caratterizzato dalla presenza di un elevata quantità di piccole e medie imprese, che compongono il 61,3% di circa 24.600 aziende. Tali aziende sono situate in prevalenza nel nord 22
Italia con Lombardia Piemonte e Veneto che rappresentano le regioni con il maggior numero di impreseediaddettiechegeneranolamaggiorpercentualedelfatturatonazionale. In conclusione, i dati mostrano come l Italia rimanga uno dei leader del settore della macchina utensilegrazieall esportazionediun elevataquantitàdimacchine.ilconsumoinnettocalonegli ultimi anni ha portato ad una diminuzione nelle importazioni ma la produzione rimane su ritmi elevatiperbilanciareladomandainternazionale. 3.1.3 Trenddisviluppodelsettoredellamacchinautensile In seguito alla crisi del 2009, il mercato ha favorito lo sviluppo dei paesi emergenti: è quindi risultato necessario, per i paesi più industrializzati, anche nel settore della macchina utensile, trovare un modo per arginare il fenomeno. In particolare, alcune grandi aziende nel settore, stanno intraprendendo strade già percorse da altri (es. settore automotive, elettrodomestico, digital systems, etc.) cercando di adottare modelli di business orientati al servizio per generare nuovefontidiprofittoevantaggicompetitivipiùduraturiedifficilmenteimitabili. Aldilàdipochicasidisuccesso,tuttavia,studirecenti(es.MachinesItaliaAwarenessSurvey,2010 promosso da Federmacchine) hanno evidenziato come i punti di forza dell esportazione delle macchineutensiliitalianesianodaattribuireall affidabilità,allacompetenza,all innovazione,alla reputazione e all esperienza dei produttori, mentre i lati negativi risiedano appunto nel servizio: secondo l indagine infatti, il made in Italy nel mercato dei beni strumentali in America presenta alcuneforticriticitàlegatealladisponibilitàdeipezzidiricambio,allacomunicazioneconlacasa madre(initalia),alservizioclientieallaqualitàdelsupportotecnico.ilsettoredeibenistrumentali èquindivistocomemoltocompetitivodallatodelprodottomaallostessotempoècarenteper quanto riguarda l offerta dei servizi e soprattutto nell assistenza del cliente nella fase di post vendita. Come detto, più studi sembrano confermare questo quadro. Ad esempio, secondo una recente indagine condotta nel 2012 da CECIMO (associazione dell'industria europea della macchina utensile)allaqualehannopartecipato110aziende,emergecomelamaggiorpartedelleimprese produttriciconoscanoiservizieliritenganomoltoimportanti,mal offertadiquestiultimirisulta ancoraesseremoltobassa.comesipuònotaredallafigura16,mediamentesolounapercentuale 23
inferiorea6%degliintervistatidichiaradinonconoscereletrediversetipologiediserviziavanzati ivirappresentati. Tuttavia,lapercentualedichidichiaradioffrirlièmoltobassa,superandoil50%soloperquanto riguarda i servizi orientati alla disponibilità del macchinario (availability orientedsservice). Viceversa, solo il 20/25% dei rispondenti offre contratti/servizi operativi (operational service/contractmanufacturing)eserviziorientatiallaflessibilità(flexibilityorientedservice). Figura16=Adozionedimodellidibusinessorientatialservizionelsettoredellamacchinautensile Sipuòquindidedurrechevisianograndipotenzialitàdisviluppoperquantoriguardaimodellidi business volti all offerta di contratti/servizi operativi di produzione e di servizi orientati alla flessibilità,cheattualmentesonooffertisolodaunquartodeirispondenti.graziealfattochesolo un numero limitato di aziende sembrano propense ad ampliare la propria offerta, i pochi produttoricheinquestomomentooffronotalitipologiediservizi,possonovantareunaposizione dileadershipinquantoottengonovantaggicompetitivisulmercatograzieallaloropeculiarità. Inconclusione,leconsiderazionifattesinquidimostranocomeilsettoredellamacchinautensile, presenti notevoli margini di crescita dal punto di vista del servizio. In particolare, può risultare moltoproficuoimplementarenuovimodellidibusinessorientatialserviziocheoffranosoluzioni combinate prodottosservizio sempre più articolate che vadano ad aggiungere un valore determinanteall offerta. 24
3.2 Analisidelsettoredell automazioneindustriale In questa sezione vengono analizzati i dati relativi al settore dell automazione con particolare riferimentocompartodellarobotica.piùprecisamente,cosìcomeperlamacchinautensile,sono statianalizzatiidatirelativial2012,comparandoliconquellideglianniprecedenti. Idatipresentiinquestocapitolosonostatiprincipalmenteraccoltiattraversolostudioel analisidi reportdisettore(es.reportprodottidalleassociazionidicategoria),ricercheesistenti(es.white papersuisettoriinesame)ereportaziendali(es.marketoutlook). 3.2.1 Datigeneralidelsettoredell automazione Confrontandoivolumidirobotprodottialivellomondonel2012conquellidel2000sinotacome ilsettoredell automazionesisiaespansodel60%.tuttavia,nel2012,levenditedirobotindustriali sonocalaterispettoall annoprecedentedelcirca4%,fermandosia159.346unitàprodotte(figura 17). Figura17=Fornituraannuastimatadirobotindustrialinelmondo Il settore dell automazione registra un area di produzione e consumo altamente concentrata in poche nazioni mondiali: Cina, Giappone, Corea del Sud, Stati Uniti e Germania assorbono infatti circail70%deiconsumi. 25
Tuttavia, un importante realtà nel mercato europeo dei robot industriali è rappresentata dall Italia,chenonostanteabbiaregistratouncalonellefornituredirobotindustrialidel14%negli ultimianni,siposizionaalsecondopostonellagraduatoriaeuropea. 20000 17500 15000 10000 5000 4400 2956 2943 2000 0 Germania Italia Francia RegnoUnito Spagna Figura18 Consumidirobotindustrialineiprincipalipaesieuropei 3.2.2 IrobotindustrialiinItalia Come già anticipato nel paragrafo precedente, l Italia è uno dei principali mercati europei nel settore della robotica industriale. Tuttavia, l Italia sta attraversando il più lungo periodo di recessione dal 1970 e il PIL italiano nel 2012 è diminuito del 2,4%. Questo momento non favorevole ha portato ad un calo anche nel settore dell automazione industriale. Nonostante la crisi, comunque, l Italia si conferma il secondo mercato europeo in termini di consumo di robot industriali. Comedettoinprecedenzail2012hafattoregistrareun inversioneneltrendpositivodegliultimi anni e tutti gli indicatori sono risultati negativi. Analizzando come primo dato la produzione, secondo i dati UCIMU 2013, è possibile notare che essa è calata del 6,5% rispetto all anno precedente,attestandosia2.766unità,mentreconsiderandodallatoeconomicoregistrauncalo del9%attestandosiadunvaloredi466milionidieuro. 2011 2012 Δ%2011/2012 Produzione 512 466 S9,0% Esportazioni 190 180 S5,3% Importazioni 243 205 S15,6% Consumo 565 491 S13,1% 26
2011 2012 Δ%2011/2012 Import/Consumo 43% 41,8% Export/Produzione 37,1% 38,6% Tabella3=IlmercatoitalianodellaRobotica(valoriinM ) Questocalodellaproduzioneèdaattribuirealfattochesonodiminuitesialeesportazioni,siale consegnesulterritorionazionale,mentreècresciutalaquotadiproduzionedestinataall estero, facendo aumentare il rapporto tra export e produzione dal 37,1% del 2011 al 38,6 attuale. Il consumodirobotindustrialiècalatodel13,1%attestandosia491milionidieuroeleimportazioni hannoportatoilsaldocommercialeinnegativodi25milionidieurofacendodiminuireilrapporto traimporteconsumodal41,8%del2011al43%attuale. Come schematizzato nella tabella seguente in termini di unità, si può notare che le consegne internesonocalatedel39,3%a1.022unitàcosìcomegliacquistiall esterochesisonofermatia 3.250unità,l 1,6%inmenodell annoprecedente.sololeesportazionisonoaumentate,nel2012 sonoinfattistateesportate1.744unità,36,9%inpiùrispettoal2011. 2011 2012 Δ%2011/2012 Produzione 2.957 2.766 S6,5% Esportazioni 1.274 1.744 36,9% Consegnesulmercato interno 1.683 1.022 S39,3% Importazioni 3.302 3.250 S1,6% Consumo 4.985 4.272 S14,3% Tabella4=VariazionequantitàdirobotprodottiinItalia(unità) PerquantoriguardalecaratteristichestrutturalidelsettoreinItalia,comeprimodatoimportante, sipuònotarechelamaggiorpartedelleimpresedelsettoresonodigrandidimensioni.nel2012vi èstatounaumentodiquestatipologiadiaziendeaccostatoancheadunincrementodelleimprese di piccole dimensioni, a scapito di quelle di medie dimensioni che negli ultimi anni tendono a diminuiredrasticamente. Geograficamente parlando le imprese italiane costruttrici di robot sono posizionate principalmentenellezonepiùindustrializzate,infattiil33,3%sonosituateinlombardia,anchese 27
è il Piemonte ad avere il maggior numero di addetti(il 63,8% del totale nazionale) e la maggior percentualedifatturato(54,5%)talerisultatoderivadalfattochevièunaforteconcentrazionedi impresedigrandidimensioni. Imprese Addetti Fatturato Lombardia 33,3% 10,2% 14,4% Piemonte 26,7% 63,8% 54,5% Emilia 13,3% 9,2% 22,9% Veneto 6,7% 6,7% 2,8% Marche 6,7% 4,8% 1,6% Altri 13,3% 5,2% 3,8% Tabella5=Localizzazionedeiproduttori/importatoriitalianidirobot Concludendo si può affermare che il parco robot installato italiano è in calo, essendo diminuiti i robot installati nel 2012 e negli ultimi anni. Il calo della produzione è da attribuire alla drastica diminuzione del consumo interno e di conseguenza delle forniture sul territorio italiano. Unica notapositivadell ultimoannosonostateleesportazionichehannoquasibilanciatolamancanzadi consegnesulterritoriofacendosichelaproduzionediminuissesololeggermente. 3.2.3 Trenddisviluppodelsettoredelsettoredell automazione Un importanteunitàdimisura,perverificareillivellodiautomazionediunpaese,èladensitàdi robot, che tiene conto delle dimensioni delle aziende e aiuta ad avere un idea precisa di quanti robotindustrialiperdipendentesonopresentisuunterritorio. 28
Figura19=Densitàrobotindustrialipernazione(unità/10000dipendenti) Come illustrato in Figura 19, secondo i dati World Robotics 2013, nel 2012 la Corea ha fatto registrarelapiùaltadensitàdirobotindustrialinelmondocon396unitàper10.000dipendenti.al secondopostodellaclassificasicollocailgiapponechenonvariarispettoall annoprecedenteper untotaledi332unità,mentrelagermaniacontinuailsuosviluppoarrivandoa273unità. Lamediamondialedirobotinstallatiogni10.000dipendentièdi58unità,malamaggiorpartedei paesi, soprattutto i mercati emergenti, hanno una densità inferiore a questo dato, mentre, al contrario,sonobenundiciipaesitrale103unità(canada)ele164unitàdellasvezia.inoltre,sei paesisiattestanotrale60unitàdellarepubblicacecaele84unitàdell Olanda. Perquantoriguardaleprospettivefuture,sistimachetrail2014eil2016,leinstallazionidirobot crescanodel6%dimediaperanno.dividendoperzonelaprospettivaèdiunaumentodel4%per quanto riguarda l America e l Europa e dell 8% medio annuo per l Asia e l Australia con conseguenteaumentodellefornitureversoquestezonecomerappresentatoinfigura20. 29
Figura20 Fornituraannualedirobotindustriali2011=2012eprevisione2013=2016 Losviluppochesiprospettaperl industriaroboticaèdaattribuireavarifattori,tracui: Lacompetizioneglobalecherichiedel ammodernamentodegliimpiantidiproduzione; Imercatidiconsumoincrescitacherichiedonoun espansionedellecapacitàproduttive; I miglioramenti tecnici dei robot industriali che aumenteranno l utilizzo dei robot stessi nell industriagenerale; L aumento della qualità dei prodotti che richiede sofisticati sistemi di robot ad alta tecnologia. L automazione risulta quindi fondamentale e in continua crescita, in quanto, l integrazione dei robot nella produzione consente di diminuire il lavoro umano, le macchine infatti compiono un numero crescente di operazioni che prima erano svolte dall uomo, limitando in molti caso il compitodell operatoreallasempliceverifica/controllodellapostazioneedelprocesso. Alfinediautomatizzaremaggiormenteiprocessidiproduzione,ealfinediintegrareirobotanche inareenonindustriali,irobotstessi,dovrannoinfuturoincrementareillorolivellodiadattabilità aiprocessiumaniarrivandoinalcunicasiancheasostituirvisiintegralmente. Infuturoirobotcheverrannoutilizzatiastrettocontattoconl operatoredovranno: essereingradodicomprendereleistruzioniumane(es.voce,gesti); esseresicurieproduttivi,compatibiliconl uomoeoccupareilminorspaziopossibile. 30
Concludendo,questaprevisioneottimisticadicontinuosviluppo,tienecontoanchedeirischiche si possono riscontrare, come i problemi finanziari dei principali mercati europei, le nuove normative ambientali e le varie misure governative, che possono ridurre la crescita. Tuttavia, gli investimentinell automazionesononecessarieanchesedovrannosuperaredeiproblemisiritiene fondamentalechecontinuinoancheinfuturo. La domanda potrebbe virare verso un nuovo tipo di robot: facile da usare, con applicazioni limitate,conciclodivitabreveeabassoprezzo.questitipidirobot,però,nonpossonosostituirei sistemirobotizzatiadaltatecnologiadeisettoriincuilaprecisione,l altaqualitàel affidabilitànel funzionamentosonoindispensabili. 31
4 SERVIZIEMODELLIDIBUSINESS Ilmondoècambiatoradicalmentenegliultimidecenni.L innovazionedelprodottopuònonessere più sufficiente per difendere vantaggi competitivi messi a rischio da fenomeni quali la globalizzazione e la rivoluzione digitale. Ne sono un esempio aziende manifatturiere leader dei propri settori che per continuare a imporsi sul mercato hanno rivoluzionato la propria offerta espandendo il proprio portafoglio di servizi al cliente e in alcuni casi rivoluzionandoilproprio modellodibusiness.rollssroyce,caterpillarexeroxsonoalcunedelleaziendecheincarnanooggi il nuovo paradigma di prodottosservizio: il servizio non più visto come male necessario, bensì postoalcentrodell offertapersoddisfareesupportarelecrescentiesigenzedeiclienti. Attualmente, l importanza associata ai servizi, all interno dell economia globale è molto rilevanteeincontinuacrescita,siainterminidimiglioramentodelprodottochedivaloreaggiunto generato (Wolfl, 2005). Anche per questo molte organizzazioni che tradizionalmente hanno sempreoffertoprodottifisici,negliultimiannistannoestendendoilpropriobusiness,cercandodi trovareunacombinazioneottimalediprodottieservizi.iservizioffertipossonoesseremolteplicie vannodall assistenzadurantelavenditaall assistenzacompletadelclienteattraversolacuradelle fasiantecedentiesuccessivelavendita. Trasformare i servizi da opportunità a reale fonte di business rappresenta quindi oggi una necessitàedancheunasfidaacuileaziendechevoglionomantenereunaposizionedileadership nelmercatononpossonosottrarsi.questoèveroancheconriferimentoallospecificosettoredei beni strumentali: viste le caratteristiche dei prodotti (es: ciclo di vita molto lungo), in questo settoreiservizistannosemprepiùacquisendounruolodiprimariaimportanza.infatti,perpoter rispondereallenuoveesigenzedeimercati,sièassistitonell ultimodecennioaduncambiamento delle scelte di differenziazione del prodotto: sempre più aziende puntano sul concetto di soluzione,aumentandovarietàequalitàdeiservizicollegatialprodottotangibile.perleimprese produttrici di beni strumentali, il servizio già oggi è a tutti gli effetti un fattore chiave, rappresentando un importante e duraturo punto di incontro con il cliente e un fondamentale centrodiraccoltadelleinformazionirelativealsuosoddisfacimento.perquestomotivo,aldilà,del business economico generato dai servizi offerti, la strutturazione di un service efficace ed efficientepuòcontribuirealmiglioramentocontinuoanchedeiprodotti,attraversolaraccoltadei feedbackdelcliente. 32