Innovazione e internazionalizzazione

Innovazione e internazionalizzazione Federico Butera Ordinario di Sociologia dell Organizzazione Coordinatore Corso di Laurea in Scienze dell Organizzazione Università di Milano Bicocca Presidente Istituto irso federico.butera@irso.it www.irso.it Federico Butera 2006 Unindustria Treviso 22 Aprile 2008

Innovazione industriale, economia e management..la mutazione industriale... rivoluziona incessantemente la struttura economica dall interno: questo processo di Distruzione Creativa è l essenza del capitalismo Schumpeter, 1942 Nessun sistema cresce a un tasso più alto della crescita dei suoi dirigenti Penrose, 1932

1. Invenzione e innovazione Invenzione = scoperta, creazione di una nuova idea L invenzione, la scoperta blockbuster, la killer application, è sempre più rara Innovazione = il processo di applicazione di una nuova idea per creare un nuovo processo o prodotto, acquisire un nuovo mercato e dare prosperità all impresa e alla società. Innovare è sostanzialmente cambiare sistemi complessi Questo è il tema di questa presentazione 0. L idea di innovazione

2. L innovazione tocca tutto, è dappertutto e coinvolge tutti L innovazione riguarda prodotti servizi mercati processi organizzazione Culture L innovazione è sviluppata da imprese grandi, medie, piccole high-tech e low-tech imprese di prodotto e di servizio; imprese internazionali e imprese locali imprese di ogni tipo di assetto azionario L innovazione riguarda non solo top management e R&D ma tutte le aree aziendali e il mercato: l innovazione si fa creando sinergie e non segregando le teste d uovo None of us is as smart as all of us Il caso Edison Il caso Boeing 0. L idea di innovazione

3. La cultura dell innovazione L Innovazione è una immensa prateria, un oceano di opportunità senza cui non è possibile avere successo in un mercato globalizzato Scoprire l ampiezza dell innovazione e raccontarla è una sfida. Su di essa vanno costruite le identità nuove delle imprese e delle persone Occorre gestire e sviluppare in modo nuovo organizzazione e persone Vi sono molti straordinari champions ma vi sono molte fiabe o storie promozionali e poche storie ben conosciute. Si devono diffondere la cultura e le metodologie per innovare; vi sono studenti che aspettano di essere educati alla disciplina dell innovazione; vi è la Pubblica Amministrazione che ha bisogno di apprendere a innovare e cambiare; vi sono i media che devono portare in prima pagina il lavoro e l impresa. 0. L idea di innovazione

3. La cultura dell innovazione Innovazione è più di creatività: è genio e regolatezza Sviluppare la cultura dell innovazione è, per le persone, essere partecipi attivi dell innovazione: creare sorprendere cambiare gli schemi ma anche puntare nella stessa direzione cospirare convergere lavorare impegnarsi cooperare Responsabilità primaria dell innovazione è dei manager e dei knowledge workers ma fondamentali sono i contributi di tutte le risorse umane e dei clienti Il caso Google 0. L idea di innovazione

4.1.. Ampiezza e tempi dell Innovazione: i sistemi di Innovazione Costellazioni tecnologiche (Freeman) Elettrificazione Motorizzazione Computerizzazione Innovation streams (Tushman) Cicli tecnologici. Cambiamento incrementale e discontinuità tecnologiche: le organizzazioni ambidestre Radio Orologi Auto Telefonia cellulare, etc. Product families (Sanderson e Uzumeri) Eccellenza tecnologica, analisi del mercato, management della piattaforma produttiva Sony Walkman Stereo tape recorder Headphones diskdrive

4.2. Ampiezza e tempi dell innovazione: i tempi dell innovazione Table 1: Condensed Summary of Kondratiev waves Source: Freeman and Louca (2001)

4.3. Ampiezza e tempi dell Innovazione: i tempi di sostituzione Penne biro (1945-1962) Locomotive diesel (1924-1953) Macchine elettriche per scrivere (1924-1953) Calcolatrici elettroniche (1962-1976) Transistor (1948-1968) Penne stilografiche Locomotive a vapore Macchine meccaniche Calcolatrici elettromeccaniche Tubi elettromagnetici Innovazione è un processo continuo, con salti di discontinuità che sostituiscono prodotti e servizi e sostituiscono impresa da parte di imprese newcomer (Intel) o di imprese costruite per durare (General Electric)

5. L innovazione in un contesto competitivo tradizionale: dividi la torta Passare da strategie di solo costo a strategie di diversificazione (Ansoff) Allungare la catena del valore (Porter): ad es. prodotto+ servizio Passare dall impresa accentrata all impresa transazionale che sceglie continuamente il make or buy (Williamson): outsourcing e offshoring Passare da strategie di mass production centrate su prodotti o servizi commodificati a strategie centrate sul cliente (Siebold) Oltre alle strategie canoniche (costo, diversificazione, allungamento della catena del valore) perseguire anche strategie di dominanza (Delta model di Hax): offrire soluzioni proprietarie rispetto a bisogni primari di grande valore che sono indifferenti al prezzo e che non hanno competitori (ospedali di eccellenza, università di fama, outsorcing di processi ad alto rischio, etc.) strategia di lock in, ossia quella di rendere il prodotto o servizio non copiabile e non gestibile dai concorrenti (Microsoft, Intel) 1. Strategie di innovazione

5. L innovazione nel nuovo contesto competitivo: grow the pie, fai crescere la torta 1. Convergenza e sovrapposizione dei settori industriali 2. Leadership delle piattaforme industriali 3. Innovazione senza confini 4. Co-opetition: collaborare con i competitori

5.1. Convergenza e sovrapposizione dei settori industriali La titolarità del cliente in un quadro di convergenza di un settore che cresce ( who owns the customer ). (Telecom Nokia Sony - Walt Disney) I bisogni dei clienti e le loro nuove abitudini di consumo possono ridefinire i settori in un industria che cresce (l interfaccia dominante influenza i confini fra industria delle musica riprodotta, tv, telefonia mobile) Integrazione fra industrie di design, produzione di arredo, logistica, immobiliare, finanza, pubblicità per assumere dimensioni senza precedenti (Ikea) La creazione di interfacce uniche e semplici per l utente crea nuovi settori e ridefinisce quelli tradizionali (Amazon reinventa il mondo delle librerie, E-bay ridefinisce il mondo degli acquisti on line e inventa un moderno mercati delle pulci) In ambienti estremamente competitivi possono emergere da un giorno all altro dei competitors inaspettati, specialmente da industry tradizionalmente non in competizione (Sony e Vodafone).

5.2. La leadership delle piattaforme industriali Una piattaforma è un sistema composto di componenti indipendenti, in cui ciascuno è oggetto di innovazione Nessuna singola azienda possiede le capacità per innovare l intero sistema Il platform leader stimola e influenza l innovazione della piattaforma, bilanciando competizione e collaborazione Macchine utensili nei primi del 900 Il settore del Legno-Arredo I personal computer: IBM, Intel, Microsoft e Cisco

5.3. L innovazione a 360 e senza confini: si innova con le innovazioni degli altri Il modello tradizionale di innovazione (alti investimenti in laboratori di R&D interni) sembra non essere più sufficiente (Boeing) Le aziende di maggior successo hanno imparato ad innovare con le ricerche e le scoperte di altri, e soprattutto dai clienti (3M) Il successo di molte imprese dipende dal successo degli altri (biotecnologie)

5.4. Co-opetition: collaborare con i competitori Co-opetition un modello in cui una rete di soggetti coopera e compete per creare il massimo valore Internet e le comunicazioni mobili hanno consentito la condivisione di informazioni e l integrazione dei processi su scala planetaria nei servizi biomedicali (telemedicina) I competitori hanno bisogno di cooperare fra loro sulle materie ad alto investimento e sugli standard (Tim e Vodafone; Boeing e Airbus) I competitori hanno bisogno di un ecosistema favorevole comune (Silicon Valley, Singapore, i distretti italiani)

6. La prateria delle diverse forme di innovazione per la competitività 6.1. Innovazione nel modello di business Una nuova concezione del prodotto/servizio L identificazione di un nuovo mercato Un nuovo modo di fare le cose Un immagine e una identità diverse Mercato e clienti Cultura Concezione e delivery Organizzazione, tecnologia, persone

6. La prateria delle diverse forme di innovazione per la competitività 6.1. Innovazione nel modello di business: esempi noti L ospedale moderno I villaggi vacanze I fitness club La Business School 1. Strategie di innovazione

6. La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.1. Innovazione nel modello di business: casi internazionali Disneyland Ikea McDonald MIT Boston Zara Starbucks Pizza Hut Nespresso 1. Strategie di innovazione

6.La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.1. Innovazione nel modello di business: casi italiani Tecnogym Lotto Geox Flou Loccioni Piquadro Uffizi Feltrinelli e Mondadori stores Edicole Servizi energetici a consumo 1. Strategie di innovazione

6. La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.1. Innovazione del modello di business: riorientamento strategico Cambio modello Business: da società di produzione a document company (Xerox) Riorientamento al cliente: da società di ICT a società per il consumo musicale (Apple) Capacità di integrazione: da grande struttura aerospaziale a centro di integrazione globale industriale e militare (NASA) Most efficent path catena logistica, e-commerce e e-procurement (Dell)

6. La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.2. Sviluppare un mercato che prima non c era Disruptive innovation (Christensen): Innovazioni che creano mercati interamente nuovi, coprono bisogni radicalmente non soddisfatti e nuovi business models non attrattivi per i competitori dominanti. Kodak usa e getta Sony Walkman Low-cost airlines Blackberry 1. Strategie di innovazione

6. La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.3. Passare dai prodotti prototipali ai prodotti industriali Steve Jobs, che aveva fondato la Apple, nel 1979 visita il centro di ricerca della Xerox PARC, e vede per la prima volta le ricerche sulla visualizzazione a finestre che la Xerox non svilupperà mai e esclama: Within ten minutes it was obvious to me that all computers would work like this someday. Macintosh sviluppa quell idea e diventa un successo planetario Marc Andresseen, un giovane genio, inventa il browser, ma solo insieme a managers come Clark e gli altri riesce a valorizzarlo sviluppando un azienda dal nome Netscape. E un successo d impresa senza precedenti. Tuttavia, poco dopo Microsoft inizia un mortal kombat per il predominio di mercato. 1. Strategie di innovazione

6. La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.4. La valorizzazione della competenza distintiva Strategie innovative anche senza eccessive modifiche a tecnologie, prodotti o servizi TetraPak: vendita di macchinari per la produzione degli imballaggi direttamente in casa del cliente abbattimento dei costi di logistica e trasporto stretto legame con il cliente attraverso la fornitura di materiali asettici da imballaggio esclusivi

6. La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.5. Innovazione per dominant design Dominant design (Utterback) è una soluzione valida e gradita per il cliente (varietà, qualità, usabilità) frutto di miglioramento continuo, velocità e trasversalità, che diventa standard di mercato. Underwood (versus tutta l industria delle macchine per scrivere) Frigidaire (versus tutta l industria dei frigoriferi) Matsushita VHS (versus Beta) Intel, microprocessori ( Versus TI) e personal computers Microsoft Windows (versus Apple) Netscape Browser (versus Explorer) 1. Strategie di innovazione

6. La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.6. L innovazione come sviluppo dei servizi in aziende industriali Innovazione basata non sul prodotto, ma sulla capacità di scoprire nuove forme di domande di servizi e di adattare la propria organizzazione per soddisfarle Air Liquide mercato del gas stagnante (commodity) idea di vendere piccoli stabilimenti per la produzione di gas direttamente presso i siti dei clienti, associata alla vendita delle competenze necessarie per la gestione di materiali pericolosi i servizi sono diventati il 30% del fatturato, con margini molto più alti del gas Buckman E passata da vendere non solo prodotti chimici ma anche informazioni, servizi e expertise per innovare i processi produttivi dei clienti

6. La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.7. Innovazione è apprendere dai clienti: le user driven innovations User driven innovation, customers as innovators (Von Hippel) un servizio che vince perché viene valorizzata la core competence ascoltando i clienti 3M Mettere i clienti in condizione di disegnare il prodotto o servizio più adatto alle proprie esigenze Distretti industriali 1. Strategie di innovazione

6.La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.8. L innovazione è ridisegno dei processi fondamentali TQM: la passione per la perfezione (lean production) Toyota Reingegnerizzazione reale: un prodotto che vince per i processi produttivi innovativi Dell L innovazione dei processi produttivi è pervasiva e dirompente quando ripensa tutte le fasi del ciclo e quando è guidata dal mercato 1. Strategie di innovazione

6. La prateria delle diverse forme di innovazioni per la competitività 6.8. L innovazione è fare rete Un processo imprenditoriale una volta unitario (ricerca e sviluppo, produzione, vendita, servizi) viene suddiviso per massimizzare la catena del valore e/o per specializzare le operazioni e poi viene svolto da imprese, organizzazioni, unità organizzative diverse, di diverse dimensioni, di diverse specializzazioni, spesso collocate in diversi paesi Ciò richiede l inverso della integrazione verticale che aveva caratterizzato la prima rivoluzione industriale e il ricorso estensivo a outsourcing e offshoring

1 Discussione - L impresa ha successo e sopravvive solo se fa innovazione: è vero? 1. L innovazione riguarda tutto: modello di business, prodotto, processo, organizzazione, cultura, immagine 2. L innovazione riguarda tutti: le persone possono fare di più che aspettare the next big thing e si fa creando sinergie e non segregazione 3. Occorre orchestrare i processi di innovazione 4. Innovazione è parte, grande o piccola, delle prassi di lavoro e delle competenze di ogni professione aziendale e di ogni comunità di pratica: l execution è una componente essenziale dell innovazione E vero per noi? Che problemi abbiamo nel realizzare questi principi?

7. Le leve per innovare 1. Agire organizzativo Il passaggio dall innovazione iniziale alla crescita sostenibile 2. Il processo di change management che innova Approcci e metodi per allineare strategia e operations, concezione e realizzazione, scopi e modi di fare avvenire le cose 3. Cooperare e competere entro sistemi di innovazione 4. Le strutture organizzative per l innovazione Reti, teams, comunità di pratiche 5. Un sistema professionale di knowledge workers Uno sviluppo professionale coerente dall imprenditore, ai manager, ai professionals, ai tecnici 6. La cultura organizzativa 7. La gestione della conoscenza Le conoscenze che circolano tra le diverse comunità professionali in azienda che parlano linguaggi diversi

7. Le leve per innovare 7.1. L agire organizzativo Capire e cambiare il set Capire i bisogni Ascoltare i cambiamenti di mercato Cogliere i cambiamenti demografici Sviluppare nuove conoscenze Rimuovere gli ostacoli Combattere i fattori di conservazione o regressione Cambiare le percezioni Sfruttare le incongruenze Gestire l inaspettato Programmare, progettare, gestire 2. Organizzazione

7. Le leve per innovare 7.2. Gestire il cambiamento Strategy design Change management Operations

7. Le leve per innovare 7.2. Gestire il cambiamento Change Management Strutturale è la concezione e il dimensionamento di architetture innovative e integrate di strategie, prodotto/servizio, tecnologie, persone, cultura che hanno l obbiettivo di realizzare le strategie prescelte e appropriate alle risorse e potenzialità dell organizzazione. Il Change management Strutturale include fin dall inizio della concezione un programma e un presidio per il governo dei processi di cambiamento e di implementazione che gode del supporto del vertice e che contribuisce ad attuare una integrazione fra progettazione, sviluppo e monitoraggio, suscitando condivisione e partecipazione da parte del management intermedio e degli associates. L obiettivo del Change Management Strutturale è di innovare e di far accadere le cose.

7. Le leve per innovare 7.2. Gestire il cambiamento Tecnologie Processi Prodotto/ servizio Persone Organizzazione 1. Un piano (Company-wide Change Management) 2. Un progetto (Joint design of technology, organization and people empowerment) 3. Sperimentazione e implementazione (Continuous improvement and learning) Comunicazione, formazione e empowerment GICS Federico Butera (1) Oltre a un processo sequenziale, si possono impiegare le lesson learned delle due ultime fasi per aggiornare e rafforzare la strategia tecnologica e organizzativa. L organizational learning può partire da ciascuna fase 2. Organizzazione

7. Le leve per innovare 7.3. Cooperare e competere entro sistemi di innovazione e stare in rete Le innovazioni non si sviluppano da sole ma entro sistemi di innovazione. Fare strategie e alleanze con cooperatori e competitori 2. Organizzazione

7. Le leve per innovare 7.3. Cooperare e competere entro sistemi di innovazione e stare in rete Rapporto fra ricerca scientifica pubblica e innovazione industriale: necessità di una forte integrazione tra scienza, ingegneria e produzione, fra i momenti dell invenzione, dell innovazione e diffusione. Nonaka (1992) raccomanda di accelerare la convergenza fra organizzazioni e professioni pubbliche e private della R&S; costruire gruppi (disciplinari) e comunicazione trasversale (alle funzioni); gestire l interazione interfunzionale e interorganizzativa; accelerare la sperimentazione. Occorre favorire il trasferimento e la diffusione delle conoscenze fra pubblico e privato 2. Organizzazione

7. Le leve per innovare 7.4. Stare in rete, trasformarsi in imprese rete L organizzazione a rete è un modello stabile di transazioni cooperative tra attori individuali o collettivi che costituisce un quasi-attore collettivo 2. Organizzazione

7. Le leve per innovare 7.4. Stare in rete, trasformarsi in imprese rete L impresa rete naturale Quel sistema di riconoscibili e multiple connessioni e strutture entro cui operano nodi ad alto livello di autoregolazione capaci di cooperare tra loro in vista di fini comuni o di risultati condivisi L impresa rete governata (Butera, 1990) Quando soggetti imprenditoriali identificati individuali o collettivi, privati o pubblici provvedono in maniera intenzionale a progettare, gestire, mantenere nel suo complesso un sistema di organizzazioni

7. Le leve per innovare 7.4. Stare in rete, trasformarsi in imprese rete Outsourcing Offshoring Impresa transazionale Imresa rete e reti di imprese Filiere Distretti allungati 2. Organizzazione

7. Le leve per innovare 7.4. Stare in rete, trasformarsi in imprese rete Gli elementi costitutivi della Rete sono: la catena del valore le reti di processi i nodi o elementi della Rete le connessioni tra i nodi le strutture che consentono alla Rete di esistere (reti di ICT, burocrazia, mercati, cultura le reti culturali) i sistemi operativi, di cui il più importante è la governance

7. Le leve per innovare 7.4. Stare in rete, trasformarsi in imprese rete A che cosa serve la rete Gestisce i processi di rete Controlla la rete del valore Genera e sviluppa sia unità organizzative interne che operano come quasi-imprese sia imprese economicamente autosufficienti ( nodi vitali ) Configura, seleziona e tiene attive le connessioni multiple unità organizzative interne e imprese esterne ( connessioni di rete ) È insieme: una struttura gerarchica, un mercato, un sistema informativo, un sistema logistico, un sistema di comunicazione, una cultura, un sistema politico ( strutture composite e coesistenti ) E un sistema per governare insieme la propria organizzazione e il proprio mercato

7. Le leve per innovare 7.4. Stare in rete, trasformarsi in imprese rete Il potenziale competitivo dell impresa rete Sviluppare organizzazioni flessibili riducendo i costi (concentrarsi sulla core competence) Esternalizzare i costi e non gli asset (marchio, brevetti, know how, clientela, lavoratori della conoscenza chiave etc) Creare valore economico attraverso sinergie di rete, generare visibilità istituzionale, rafforzare il rapporto fra impresa e territori Organizzare sia all interno dell impresa che in qualche misura anche nelle imprese altrui Avvalersi delle eccellenze e delle strategie di altri componenti della rete, ampliando l impatto sul mercato Valorizzare le risorse umane in tutta la rete Potenziare l associazione fra l impresa e gli stakeholders : fedeltà dei clienti, affidabilità dei fornitori, lealtà dei partner, senso di appartenenza di collaboratori interni ed esterni, fiducia dei collaboratori istituzionali

7. Le leve per innovare 7.5. Creare ecosistemi per l innovazione Location matters Infrastrutture Habitat Collaborazione università-imprese Venture capital Orientamento al rischio Silicon Valley: l unico l posto al mondo che non desidera diventare Silicon Valley 2. Organizzazione

7. Le leve per innovare 7.6. Le microstrutture organizzative per l innovazione Le comunità manageriali basate sul processo innovativi Sistemi di gestione del sistema di innovazione Sistemi di decisione e risk taking Le comunità professionali e di practice I teams Le comunità di practice Le comunità di professioni aziendali I sistemi socio-tecnici Lavorare in squadra: NBA Realizzare mission impossible: x-teams di Nasa Comunità di pratiche, es. Rank Xerox 2. Organizzazione

7. Le leve per innovare 7.7. La gestione delle persone come contributori all innovazione Le leve chiave Rafforzare identità professionale e aziendale L empowerment Identificare e sviluppare dei talenti La attivazione e gestione della mobilità Il feedback Il reward La cura delle diversità Il work life balance La Qualità della Vita di lavoro La employability 3. Persone

7. Le leve per innovare 7.7. La gestione delle persone come contributori all innovazione Creatività e qualità della vita di lavoro Attrattività Orgoglio e senso di appartenenza Partecipazione efficace e misurata all innovazione Disciplina Un contesto formativo che sviluppi capacità innovative: genio e regolatezza 3. Persone

6. Le leve per innovare 6.5.La cultura organizzativa Le culture organizzative Artefatti Prodotti e core competences: da MacIntosh a Ipod Valori Risk Taking e accettazione dell errore I codici di interazione positivi: contrast and commit di HP Assunti Le value propositions La cultura del cliente soddisfatto o sempre rimborsato Nordstrom L istituzione dentro l impresa e l impresa come istituzione Olivetti di Adriano Olivetti 3. Persone

6. Le leve per innovare 6.6.La gestione delle conoscenze Progettare e gestire un intervento di Knowledge Management Problemi/ opportunità Piano ed obiettivi del progetto Strategia di business Il sistema di knowledge management Contenuti/ conoscenza Comunità di utenti Tecnologia Processi d uso della conoscenza Processi di gestione del sistema I meccanismi abilitanti Integrazione con cambiamenti organizzativi Teamworking e collaborazione Formazione al ruolo Sistemi di gestione delle persone Il metodo e il processo di messa in opera Sponsorship e ownership Partecipazione e comunicazione Sperimentazione, valutazione e apprendimento continuo

2 Discussione: Come rendere innovativa l azienda? Quali sono le innovazione che possono rendere competitiva la mia impresa? Quali processi sono stati o saranno messi in atto per sostenere la capacità di innovare dell impresa? Come trasformiamo le idee in innovazioni e in particolare in disruptive innovations? Quali sono le forme organizzative adottate e adottabili per favorire l innovazione? Qual è il ruolo del management nel favorire la sfida continua e al tempo stesso nel garantire lo svolgimento delle operazioni quotidiane?