LA QUALITÀ È FATTA DI COMUNICAZIONE

A13 213

Giuseppe Traversa Isabel Alice Walbaum Robinson LA QUALITÀ È FATTA DI COMUNICAZIONE Metodi e strumenti per migliorare il processo di comunicazione

Copyright MMVI ARACNE editrice S.r.l. www.aracneeditrice.it info@aracneeditrice.it via Raffaele Garofalo, 133 A/B 00173 Roma (06) 93781065 ISBN 978 88 548 0918-5 I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: dicembre 2006

Ringraziamenti Noi consideriamo la realizzazione di questo libro come una grande opportunità per scambiare con molti, pazienti e dotti amici e colleghi, idee e proposte su un tema che ci ha affascinato: il legame straordinariamente forte tra il concetto di qualità e quello di comunicazione. Desideriamo ringraziare quanti hanno avuto la pazienza e la costanza di seguire le nostre riflessioni e scambiare i nostri pensieri e spiegazioni; lo facciamo ringraziandoli tutti insieme. Particolare gratitudine vogliamo esprimere a Daniele Gambarara, Stanley Deetz, Felice Cimatti, Paolo Virno, Maurizio Potente, Serena Ciprietti, Giovanni Padroni per il loro contributo determinante. Anche un ringraziamento particolare ai consulenti della Biblioteca del Congresso degli Stati Uniti per l assistenza efficacissima dimostrata nel corso delle varie visite in questo straordinario luogo di studio e consultazione. Giuseppe Traversa Isabel Alice Walbaum Robinson 5

6 Indice

Indice Presentazione: La qualità è comunicazione, la comunicazione è qualità... 11 Introduzione ed obiettivi... 13 Parte I Il valore nella comunicazione Capitolo 1. Il sistema della comunicazione 1.1. Uno schema di riferimento... 29 1.2. Un sistema di scommesse dalla teoria delle decisioni... 38 1.3. La comunicazione nel sistema delle scommesse... 42 1.4. I due sottoprocessi del processo di comunicazione... 47 1.5. Alcuni esempi... 51 Capitolo 2. Il modello del processo di comunicazione 2.1. Introduzione... 59 2.2. Dati, informazione e conoscenza... 60 2.3. Il valore dell informazione... 69 2.4. Processo di comunicazione e processo decisionale... 73 2.5. Il successo del processo di comunicazione... 77 Capitolo 3. Il metodo orchestra: il leone e la pecora 3.1. Introduzione... 81 3.2. L orchestra ed i suoi processi di comunicazione... 82 3.3. Il leone e la pecora... 87 3.4. Opportunità e rischi della tecnologia ICT nel processo di comunicazione dell orchestra... 90 Capitolo 4. Qualità e comunicazione 4.1. La relazione tra qualità e comunicazione... 95 4.2. Qualità di prodotto e di servizio... 96 4.3. L evoluzione del concetto di qualità... 101 7

8 Indice 4.4. Le 4 dimensioni della qualità... 103 4.5. Qualità e comunicazione nel sistema di scommessa... 108 4.6. Alcuni assiomi per il rapporto tra qualità e comunicazione... 110 Capitolo 5. Il metodo orchestra. Alcune esemplificazioni 5.1. Una griglia per rappresentare il valore del processo di comunicazione... 117 5.2. Le variabili del metodo orchestra... 121 5.3. Il sistema di pianificazione e controllo... 136 5.4. Un impresa familiare... 140 5.5. La comunicazione tra pazienti ed ospedale... 143 Capitolo 6. Comunicazione e tecnologia ICT 6.1. La buona e la cattiva tecnologia informatica... 147 6.2. La maturità tecnologica dell informatica in rete... 150 6.3. La cultura tecnologica e la coerenza del linguaggio... 153 6.4. La coerenza tra modello organizzativo e strumenti tecnologici della comunicazione... 155 6.5. La maturità della tecnologia orchestra... 164 Capitolo 7. Gli strumenti della tecnologia orchestra 7.1. Il progetto orchestra... 165 7.2 La pianificazione, programmazione e controllo... 167 7.3. La progettazione e la gestione dei processi... 179 7.4. La gestione, la valutazione, la formazione del personale... 190 7.5. Il sistema di comunicazione interna, esterna e la qualità... 196 7.6. Alcune riflessioni conclusive sull uso degli strumenti proposti... 216 Parte II Modelli e teorie della comunicazione a confronto Capitolo 8. Il significato del confronto 8.1. Introduzione ed obiettivi... 221 8.2. Metodologia della ricerca... 223 8.3. Classificazioni di teorie e modelli della comunicazione... 225 Capitolo 9. La comunicazione non verbale: la prossemica di Edward Hall 9.1. L idea guida e gli obiettivi... 227 9.2. Il modello... 227 9.3. Esempi: la storia di John e Josef... 229 9.4. Confronto con il modello orchestra... 230

Indice 9 Capitolo 10. La pragmatica della comunicazione umana: Paul Watzlawick, et al. 10.1. L idea guida e gli obiettivi... 237 10.2. Il modello... 238 10.3. Esempi: i problemi della famiglia Franklin... 242 10.4. Confronto con il modello orchestra... 243 Capitolo 11. Costruttivismo e disegno logico del messaggio: Jessie Delia e Barbara O Keefe 11.1. L idea guida e gli obiettivi... 249 11.2. Il modello... 250 11.3. Esempi... 253 11.4. Confronto con il modello orchestra... 255 Capitolo 12. La teoria Groupthink: Irving L. Janis 12.1. L idea guida e gli obiettivi... 261 12.2. Il modello... 262 12.3. Esempi: il caso Watergate, la tragedia del razzo Challenger, l esplosione dei reattori di Chernobyl... 263 12.4. Confronto con il modello orchestra... 266 Capitolo 13. La comunicazione interculturale. Teoria della riduzione dell incertezza e dell ansietà: William B. Gudykunst 13.1. L idea guida e gli obiettivi... 273 13.2. Il modello... 273 13.3. Esempi: problemi di relazioni internazionali... 276 13.4. Confronto con il modello orchestra... 279 Capitolo 14. Una teoria della comunicazione nelle organizzazioni: Stanley Deetz 14.1. L idea guida e gli obiettivi... 281 14.2. Il modello... 282 14.3. Esempi... 286 14.4. Confronto con il modello orchestra... 288 Capitolo 15. La comunicazione diseguale: Franca Orletti 15.1. L idea guida e gli obiettivi... 295 15.2. Il modello... 296 15.3. Esempi: l intervista di Minoli a Berlusconi... 298 15.4. Confronto con il modello orchestra... 301 Bibliografia... 305

10 Indice

PRESENTAZIONE La qualità è comunicazione, la comunicazione è qualità Ci sono due parole magiche all inizio del terzo millennio: la prima è qualità, e la seconda comunicazione. Solo queste due caratteristiche consentiranno di affrontare le sfide della globalizzazione, di conservare un posto in prima fila al tipo di lavoro e allo stile di vita che contraddistingue l Europa (e paesi in fondo europei che per un accidente geografico si trovano in America). Ma di solito queste restano appunto parole, e per di più due parole separate. Questo libro coraggioso si lancia invece in un doppio salto: 1. mostrare che la comunicazione non è solo una componente importante della qualità ma che ne sta al cuore e ne determina il senso; 2. mostrare che i luoghi critici che determinano i processi di comunicazione avanzati possono essere a loro volta studiati nella prospettiva della qualità e ricondotti ad uno schema interpretativo comune. Il percorso per mostrare questo doppio nodo è complesso ma suggestivo: analizzare i processi di qualità, analizzare i processi di comunicazione, e poi la proposta di un modello, di un metodo e degli strumenti per applicarlo. Di particolare suggestione è l ispirazione alla metafora, di più, al paradigma organizzativo dell orchestra, che si dimostra concretamente utile a cogliere il nesso tra qualità e comunicazione. Infine una rassegna concisa ma pregnante dei modelli della comunicazione più diffusi nella letteratura e il loro confronto con il metodo proposto. Gli autori non si limitano ad esporre un metodo con i suoi strumenti applicativi ma avanzano la proposta per una soluzione organizzativa 11

12 Presentazione che vuole combinare in modo virtuoso la coerenza, l integrazione fra i soggetti, tra i nodi del sistema e la buona motivazione, i giusti atteggiamenti alla collaborazione. E dimostrano che questo è possibile grazie al progetto di un sistema di comunicazione che promuove la partecipazione responsabile di tutte le intelligenze disponibili in esso. La Prof.ssa Walbaum Robinson insegna inglese per scienze della comunicazione all Università degli Studi della Calabria, Facoltà di Lettere e Filosofia ed inglese per scienze giuridiche all Università degli Studi di Roma Tre. Il Prof Giuseppe Traversa insegna sistemi informativi e organizzazione aziendale pubblica alla Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione e all Università degli Studi di Pisa. Hanno al loro attivo intensa attività scientifica sui loro rispettivi campi, in grado di portare testimonianze e confronti critici di notevole significato. Questo testo si dimostra così una testimonianza di notevole interesse per l originalità della proposta, gli approfondimenti e i confronti che gli autori hanno saputo offrire; mi è molto gradito proporlo a lettori sia impegnati nell attività didattica, che nella ricerca, che nel lavoro, in contesti applicativi della comunicazione. Prof. Giovanni Padroni Università degli Studi di Pisa

INTRODUZIONE ED OBIETTIVI In questo libro vogliamo perseguire due obiettivi: a. Dimostrare lo stretto legame tra la qualità di un qualsiasi prodotto o servizio ed i processi di comunicazione tra i diversi soggetti coinvolti nella produzione, gestione, fruizione. La comunicazione non solo come componente importante della qualità, ma essenza stessa del suo significato. Identificare e creare qualità, cioè il valore creato dal prodotto servizio vuol dire in sostanza capire e costruire buona comunicazione; non semplicemente scambio di buoni ed utili messaggi, ma un coinvolgimento degli interlocutori in grado di trasformare le informazioni scambiate in valore. b. Proporre un metodo ed uno strumento (il metodo orchestra) in grado di progettare e costruire processi di comunicazione di buon livello, cioè di creare prodotti/servizi di buona qualità. Vogliamo poi confrontare il metodo proposto con alcuni dei modelli più diffusi per illustrarne meglio il significato ed il valore. Un progetto a cui ha partecipato uno degli autori ha ispirato in modo particolare il metodo; lo illustriamo sinteticamente per illustrarne il significato. È un progetto di innovazione clinica, iniziato nel reparto di emergenza pediatrica di un ospedale pubblico nei Queens (USA), che ha coinvolto successivamente 11 ospedali pubblici dell area di New York 1, promosso dalla Fund for the City of New York. L interesse di questa testimonianza non è solo quello di dimostrare che la qualità del servizio era determinata dai processi di comunicazione tra medici, infermieri, amministrativi, pazienti e loro familiari, ma anche che, non appena alcuni di questi processi di comunicazione vengono compromessi, la qualità del servizio viene subito degradata. Il servizio clinico fornito ai bambini era considerato inizialmente di pessimo livello: troppe analisi inutili, dannose e farmaci inadeguati 1 Farrell, G., The Pediatric Protocol System, 1982. 13

14 Introduzione (raggi x, antibiotici ), troppe analisi necessarie non fatte, controllo dei bambini dopo l emergenza poco efficace. Le ragioni di questo degrado erano molteplici: il contesto socio economico fortemente compromesso rendeva difficile la collaborazione con le famiglie, i medici consideravano il loro impegno solo transitorio e aspiravano a trasferirsi in breve tempo in strutture private più remunerative, qualificanti e prestigiose, le risorse economiche e le disponibilità di personale insufficienti.... Il progetto di miglioramento della qualità clinica si è basato sui seguenti elementi chiave: Messa a punto di un protocollo di comportamento clinico e organizzativo condiviso dai medici del reparto. In sostanza una scheda clinica semplice ed efficace in grado di fornire il quadro clinico e sociosanitario di ogni bambino e di verificare i comportamenti e responsabilità di medici ed infermieri; Messa a punto di alcuni semplici indicatori clinici, frutto di una semplice elaborazione della scheda clinica, in grado di documentare il comportamento clinico del medico sul bambino (test, farmaci, follow up, confronto con le linee guida del protocollo). In sostanza due indicatori: a. la percentuale di test e fasi cliniche ritenute necessarie dal protocollo condiviso, non fatte; b. la percentuale di test e comportamenti ritenuti non necessari o troppo costosi o dannosi al bambino; Produzione di alcune altre semplici elaborazioni di tipo organizzativo, in grado di mettere in luce i comportamenti organizzativi di medici, infermieri, amministrativi nell ambito del reparto (personale disponibile, picchi orari e stagionali di pazienti, risorse consumate); Riunioni periodiche (ogni 10 giorni) per analizzare insieme gli elaborati, progettare cambiamenti organizzativi. L impatto di questo progetto, anche nella sua fase iniziale, fu considerato straordinario, gli indicatori di qualità messi a punto per valutare l evoluzione dei comportamenti clinici di medici e della struttura organizzativa si modificarono in modo favorevole, inequivocabile. Gli indicatori clinici adottati per rappresentare la qualità clinica e organizzativa si dimostrarono chiari, efficaci e convincenti per tutti gli interlocutori. La prima sperimentazione svolta nei Queens fu talmente convincente da essere subito estesa ad altri 10 ospedali in altre aree di New York e successivamente in altri Stati. Il successo del progetto e la crescita della

Introduzione 15 qualità del servizio sono certamente riconducibili all ottimo livello di comunicazione che si riuscì a realizzare nel reparto e precisamente: Messaggi clinici ed organizzativi, pregnanti, semplici, chiari, in grado di orientare le scelte e verificare le responsabilità di ognuno; un record clinico coerente e condiviso (si dimostrò la parte più difficile e controversa da realizzare, semplici elaborazioni quantitative, i protocolli clinici standard più accreditati...). Conoscenze cliniche ed organizzative dei diversi interlocutori in grado di interpretare immediatamente e semplicemente il significato delle informazioni scambiate. Non solo informazioni e messaggi di tipo tecnico, ma anche indicatori semplici e comprensibili ad ogni livello di responsabilità e ad ogni ruolo. Furono sviluppate le conoscenze più adeguate, sia cliniche che organizzative, per rendere efficace il confronto interpersonale. Inizialmente le conoscenze dei medici, sia di natura organizzativa che del contesto sociale erano scarse ed inadeguate, ma le stesse riunioni periodiche servirono a svilupparle. Occasioni di incontro e di valutazione congiunta sufficientemente frequenti e motivanti. Furono definiti ed accettati specifici meccanismi organizzativi (riunioni, compiti divisi tra personale medico e paramedico) per consentire i confronti interpersonali, sia nel concordare il protocollo clinico organizzativo, che per valutare l evoluzione dei comportamenti organizzativi. Questi incontri fecero crescere in modo notevole la trasparenza delle responsabilità dei comportamenti clinici. Non complicate banche dati o quadri clinici e organizzativi di faticosa, difficile accessibilità. Un atmosfera di collaborazione e di rinnovato entusiasmo; la volontà di lavorare meglio e di vedere i propri sforzi riconosciuti e condivisi all interno e fuori del gruppo. Questo si dimostrò elemento essenziale del processo di comunicazione, a cui contribuì in modo determinante l ottima leadership del capo progetto (il responsabile del reparto). Furono faticosamente raggiunti ruoli condivisi: inizialmente i medici mal sopportavano vincoli o comportamenti standard ma riuscirono ad accettare e condividere comportamenti clinici e organizzativi. Dopo alcuni anni di inequivocabile successo il progetto ricevette cospicui finanziamenti ed alcuni tecnici tentarono di introdurre elabora-

16 Introduzione zioni più sofisticate che producevano diagnosi automatiche, usando tecniche dell intelligenza artificiale per suggerire e guidare diagnosi e terapia. E dopo poco tempo il progetto naufragò. I medici non capivano bene le nuove elaborazioni, furono costretti a dedicare troppo tempo a riunioni giudicate non più utili, il capo progetto andò in pensione, i comportamenti inesorabilmente ritornarono ai modi precedenti e la qualità del servizio clinico e organizzativo degradò rapidamente. Questa esperienza mette bene in evidenza il significato ed il valore della comunicazione nel creare qualità. La qualità del nuovo servizio clinico fu determinata da questo nuovo sistema di comunicazione, dotato delle condizioni virtuose discusse precedentemente. Il degrado del sistema di comunicazione ha anche provocato il fallimento del progetto e la perdita di qualità; quando i messaggi, le conoscenze diventarono inadeguati, a causa delle nuove poco comprensibili elaborazioni, il processo di comunicazione fu compromesso e di conseguenza anche la qualità del servizio clinico. In questo esempio, così come in ogni sistema che eroga servizi o genera prodotti, i processi di comunicazione governano le selezioni tra persone, unità organizzative, mercato. In ogni processo di comunicazione si possono sempre individuare due sottoprocessi di apprendimento : a. Il processo di rimozione dell incertezza; b. Il processo di armonizzazione, di coesione del gruppo coinvolto nella comunicazione. Nel servizio clinico dell emergenza pediatrica, il primo processo rimuove l incertezza sulla patologia del bambino attraverso test ed informazioni di varia natura in grado di guidare le scelte diagnostiche e terapeutiche. Il secondo processo crea le condizioni per la collaborazione fra medici, infermieri, familiari. I due processi sono sinergici, la buona informazione in grado di rimuovere incertezze determina l equilibrio ed il consenso tra i componenti del gruppo. D altra parte non c è produzione d informazione senza una buona coesione del gruppo, un accettazione reciproca di ruoli e responsabilità da parte di ogni componente. Per elevare il processo di comunicazione è necessario elevare il livello dei due sottoprocessi, ma anche integrarli ed armonizzarli.

Introduzione 17 L orchestra ha uno straordinario sintonia di comunicazione, esemplifica in modo efficace i due sottoprocessi e la loro integrazione. Il sistema di comunicazione dell orchestra è un paradigma che ne chiarisce i motivi di successo o di insuccesso perché riesce ad integrare due sottoprocessi della comunicazione: quello in grado di rimuovere incertezze, guidare le scelte, e quello che riesce a creare armonia e motivazione tra le persone coinvolte nei processi di comunicazione. In un libro di Giuseppe Traversa 2 sono state messe in luce queste interessanti virtù dell orchestra: l informazione giusta al momento giusto, nel posto giusto, i messaggi scambiati ed il linguaggio utilizzato, perfettamente coerente con la natura delle conoscenze musicali e organizzative (il linguaggio universale delle note dello spartito, i messaggi non verbali del direttore, degli altri suonatori), una autonomia decisionale interpretativa notevole del suonatore, ma anche una forte integrazione e coerenza con le direttive strategiche del direttore. Una motivazione efficacissima: suonatori concentrati nel proprio contributo, ma il resto dell orchestra costantemente consapevole, in attesa del contributo di ognuno. Una trasparenza di responsabilità, di meriti e di colpe straordinaria (chi stona o esagera), una consapevolezza costante del prodotto complessivo, il concerto, ma anche del ruolo e del contributo di ognuno. E fornisce anche preziose indicazioni sulle potenzialità ed i limiti dell uso delle tecnologie informatiche in rete. Se vogliamo introdurre il calcolatore nella produzione musicale dell orchestra e perturbare in modo disattento il sistema di comunicazione possiamo combinare guai, ma possiamo anche ricavare alcuni interessanti vantaggi nell ambito della gestione. Qualche anno dopo, nel 1985 Peter Drucker in un suo famoso e citatissimo articolo 3 (circa 37.000 citazioni escono da Google 4 ) approfondiva il modello organizzativo dell orchestra, non nel merito dei processi di comunicazione ma piuttosto nella struttura organizzativa piatta, nessun riferimento a livelli gerarchici intermedi, forte autonomia locale. Ma insieme a commenti di grande entusiasmo, troviamo 2 Traversa 1983. 3 Drucker 1985. 4 www.google.com 2006.

18 Introduzione anche manifestazioni di perplessità: il modello a struttura piatta non sembra avere validità generale e, d altra parte, orchestre molto complesse presentano responsabili intermedi (degli archi, delle trombe,..) e a volte le indicazioni strategiche e interpretative di un primo violino possono acquisire un ruolo più significativo dello stesso direttore se quest ultimo non è dotato di leadership sufficiente. Un recente progetto didattico (dal 2002) che sembra riscuotere un ottimo successo si chiama musicjump e viene proposto da Franco Marzo e Gianfranco Parenti. Coinvolge manager e lavoratori di varie imprese a suonare insieme con tamburi, triangoli, in un orchestra, o a cantare in un coro. Questa sperimentazione sembra promuovere atteggiamenti notevolmente virtuosi: migliora la capacità di ascoltare ed apprezzare i contributi degli altri dirigenti/suonatori, sviluppa in ognuno una maggiore attenzione sull impatto del proprio contributo sul risultato/concerto complessivo, sviluppa creatività e progetti innovativi. Questo lavoro vuole approfondire e sfruttare le indicazioni virtuose del funzionamento dell orchestra trasferendole in un modello di sistema di comunicazione, con due ambizioni di fondo: a. Costruire un modello con doti di generalità, cioè capace di interpretare e rappresentare una varietà di teorie sulla comunicazione. Per esemplificare, la speculazione matematica o fisica procedono sempre nel tentativo di generalizzare, di semplificare, di trovare modelli più semplici e generali 5. I numeri irrazionali ad esempio sono una generalizzazione di quelli razionali ed i numeri reali una generalizzazione di quelli irrazionali ed i numeri complessi una generalizzazione dei numeri reali. Quelli meno generali sono un caso particolare di quelli più generali e questi ultimi sono più semplici perché rimuovono eccezioni, consentono maggiore flessibilità. Analogamente nelle scienze fisiche: la teoria della relatività è più generale della meccanica e dell elettromagnetismo classici. Questi ultimi sono casi particolari della teoria più generale, che coincide con la prima quando le velocità relative sono basse, lontane dalla velocità della luce. E la nuova teoria è in grado di rimuovere contraddizioni, vincoli, rigidità. Il comportamento del corpo nero era inspiegabile con le classiche equazioni di Maxwell sull elettromagnetismo, ma 5 Kuhn, 1969.

Introduzione 19 perfettamente spiegabile con la teoria dei quanti di Plank. Il paradigma dell orchestra vuole in qualche modo fornire un modello generale in cui riconoscere altre teorie ed altri modelli attraverso le stesse variabili. b. Dimostrare che questo esercizio di generalizzazione è di qualche utilità per risolvere elementi di criticità del processo di comunicazione analizzato. Il modello generale è utile se aggiunge al modello particolare qualche suggerimento che può rendere le soluzioni più efficaci, più convincenti, arricchire le rappresentazioni dei processi di comunicazione, risolvere meglio i problemi, progettare processi migliori, valorizzare correttamente la tecnologia informatica in rete. Per costruire questo modello generale di comunicazione, in grado di rappresentare le doti virtuose dell orchestra, abbiamo svolto il seguente percorso, vedi figura 1: La griglia di riferimento: nel primo passo viene proposto uno schema con tutti gli elementi considerati rilevanti per rappresentare un qualsiasi processo di comunicazione, in qualsiasi possibile contesto: i soggetti, i messaggi, le decisioni, le conseguenze, i gruppi di appartenenza degli interlocutori, sia il paradigma dell orchestra che ogni altro sistema che coinvolge soggetti che si scambiano messaggi per guidare i loro comportamenti debbono poter essere descritti con questa griglia di elementi; Il glossario: Informazione, comunicazione e qualità. Il secondo passo consiste nel rivisitare i significati, le definizioni delle entità base che intervengono nella descrizione e nella valutazione dei processi di comunicazione. Vogliamo costruire un glossario di riferimento che contenga le definizioni di: dato, informazione, incertezza, conoscenza, comunicazione, qualità, ed altro, facendo riferimento alla griglia proposta. Non vogliamo analizzare in profondità temi complessi, ma sentiamo il bisogno di alcune precisazioni per condividere definizioni di riferimento e per allontanare le possibilità di equivoci. Faremo vedere ad esempio che, attraverso questa rivisitazione e queste precisazioni, la qualità risulta in sostanza fatta di buona comunicazione e che quest ultima altro non è che il processo che trasforma le informazioni in valore, cioè in soluzioni di problemi delle persone coinvolte;

20 Introduzione Il Modello Orchestra Il Processo di Comunicazione. Le Fasi La griglia Il glossario Il processo di appren.to Il modello orchestra Il metodo orchestra Il progetto orchestra Confronto tra modelli Figura 1 I processi di apprendimento. Il terzo passo consiste nel riconoscere che nell orchestra così come in ogni sistema dove avviene uno scambio di messaggi tra due e più soggetti sono sempre presenti due processi di apprendimento che procedono insieme, con forti interazioni, ma che hanno natura e livelli di strutturazione sostanzialmente diversi. Un processo riguarda la ricerca dell equilibrio di un gruppo, del chiarimento di ruoli, responsabilità, identità degli interlocutori rispetto ad una comunità di riferimento (interna o esterna). In questo ambito si apprende e si rimuove incertezza di tipo organizzativo, rispondendo a domande del tipo: chi sono io, chi sei tu, cosa ne pensano gli altri, che ruolo, che diritto/dovere ha ognuno di trasmettere o ricevere messaggi. L altro processo riguarda la costruzione d informazione, di supporto alle scelte di uno o più decisori. In questo caso la comunicazione, lo scambio di messaggi, è funzionale a problemi specifici degli interlocutori. Il risultato del primo processo influisce e

Introduzione 21 viene influenzato dal risultato del secondo: la capacità di accrescere la razionalità del processo di comunicazione e di rimuovere incertezze rilevanti per un problema di scelta può contribuire ad accrescere l armonia, la coesività ed il consenso tra i diversi membri del gruppo. Il modello orchestra: il quarto passo consiste nella costruzione del modello che utilizza la griglia precedente ma traduce le caratteristiche virtuose di una buona orchestra, (o i difetti di una cattiva orchestra, così come per ogni altro sistema di comunicazione) in una serie di variabili indicatori, in un metodo per misurarli e nelle interrelazioni. Il modello come vedremo prevede 4 aree e 18 indicatori per descrivere il sistema. Il metodo orchestra: il quinto passo consiste nella illustrazione di un metodo per operare la diagnosi di specifici contesti, individuare le criticità dei processi di comunicazione che hanno luogo e suggerire interventi per migliorarli. Il progetto orchestra: il sesto passo consiste in una proposta di metodi e strumenti tecnologici in rete che possono essere utilizzati per guidare la progettazione e la realizzazione del processo di comunicazione di successo. Questi strumenti cioè propongono un percorso per sviluppare e integrare i due sottoprocessi di comunicazione citati: la produzione d informazione e la costruzione dell equilibrio del gruppo. Il confronto tra modelli: il settimo passo consiste nell analizzare alcune delle teorie, dei modelli e dei metodi di progettazione della comunicazione più diffusi presenti nella letteratura e confrontarli con il modello orchestra per verificare: a. come quest ultimo è in grado di rappresentarli, classificarli e interpretarli; b. quali indicazioni utili alla soluzione di problemi concreti emergono da questo confronto. Facciamo qualche esempio per illustrare il significato di questo percorso. Consideriamo un sito web di un qualsiasi istituto che voglia rivolgersi ai suoi utenti attuali o potenziali. Il successo o l insuccesso del sito appaiono legati a due elementi della comunicazione con gli utenti: a. La creazione di buona informazione: cioè la capacità di rimuovere le incertezze sull accesso ai prodotti servizi d interesse. Ci sono

22 Introduzione guide chiare, che interpretano bene i bisogni della persona. E ci sono guide confuse, ambigue, ridondanti, antipatiche, incapaci di andare al nocciolo dei bisogni di informazione degli utenti; b. La creazione di un consenso tra chi propone e chi consulta il sito: saper evitare le invasioni indiscrete, chiarire chi sono gli interlocutori, come ci si può e ci si deve posizionare nei riguardi di o- gnuno; diritti, doveri di chi propone e chi utilizza le informazioni del sito. Molti siti contengono messaggi commerciali, estranei ai problemi degli utenti; si genera la diffidenza verso atteggiamenti arroganti, invadenti. Queste diffidenze diminuiscono l interesse ad analizzare le informazioni guida 6 oltre a confondere il quadro. Costruire una buona comunicazione tra impresa e clienti attraverso il sito web vuol dire progettare attentamente i due processi ed integrarli. Evitare l eccessiva invadenza che genera diffidenza, per esempio riuscendo a costruire momenti di partecipazione alle scelte da parte dell utente. E costruire un informazione chiara, efficace. I due processi possono essere sinergici: può scomparire la diffidenza, si può far condividere i ruoli proposti ai clienti se l informazione prodotta è interessante. Viceversa un atteggiamento di diffidenza, di rifiuto può compromettere anche i quadri informativi più creativi. Ad esempio un call center gestito da personale attento e preparato può dimostrarsi uno straordinario strumento di comunicazione se produce informazioni guida tempestive, efficaci e se imposta una distribuzione di ruoli, dell utente e dell operatore, immediatamente accettata e condivisa. Una nota esperta di comunicazione grafica, straordinariamente creativa 7 sosteneva che l essenza della qualità di un progetto grafico è la sua simpatia. Il design di un oggetto deve essere funzionale ma anche poco arrogante, poco rigido; le due doti congiunte lo rendono simpatico. Consideriamo un esempio di natura diversa: alcuni attuali problemi di pianificazione strategica della Cina e i connessi processi di comunicazione tra autorità centrale, territori, municipalità periferiche e la comunità internazionale, così come interpretati da diversi quotidiani economici. 6 Walbaum Robinson, 2006. 7 Fausta Cavazza, Progetto Italia Viva, 1989.