Università degli Studi di Verona Facoltà di Economia - Sede di Vicenza Corso di Economia e Amministrazione delle Imprese Corso di Organizzazione Aziendale ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI Prof. Lapo Mola Relatore Sandra Soldà AA. 2007-08 Vicenza, 14 Novembre 2007 Framework definitorio Organizzazione Una Organizzazione è un insieme pianificato di persone, attività e processi finalizzato al raggiungimento di un obiettivo comune, attraverso il principio della divisione del lavoro e delle funzioni e attraverso una gerarchia di autorità e responsabilità L Organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti L Organizzazione è un insieme di mezzi e di persone che, per il conseguimento di uno scopo preordinato, si dividono il lavoro assegnando a ciascuno compiti specifici e, conseguentemente, definiscono le modalità di coordinamento razionale di tali compiti Strutture + Persone + Processi = Organizzazione 2 1
Framework definitorio Struttura Organizzativa Vocabolario organizzativo (1 di 2) Definizione Una struttura organizzativa è il risultato dell applicazione dei criteri di divisione del lavoro e di aggregazione dei compiti in unità organizzative Unità organizzativa Definizione Un unità organizzativa è un sistema (costituito da persone e attività), cui è attribuito un insieme di funzioni, che svolge attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi di business dell Azienda. Le persone e le attività che concorrono al raggiungimento di tali risultati sono raggruppate e poste in relazione fra di loro per poter lavorare in modo efficiente ed efficace Meccanismi Operativi Processo Posizione di lavoro Definizione I meccanismi operativi sono le regole che collegano e coordinano le attività delle diverse unità organizzative Definizione Un processo è un insieme di attività, sviluppate all interno di una organizzazione, collegate tra loro e finalizzate al raggiungimento di un obiettivo condiviso Definizione Una posizione di lavoro è un insieme di ruoli, compiti, attività e competenze. Non sempre una posizione di lavoro comprende più ruoli: in alcuni casi c è un rapporto uno ad uno fra ruolo e posizione di lavoro (es. la posizione di programmatore junior è composta dall unico ruolo programmatore ). La formalizzazione di una posizione di lavoro è chiamata job description 3 Framework definitorio Ruolo Definizione Vocabolario organizzativo (2 di 2) Un ruolo è un insieme di compiti che presentano fra di loro caratteri di omogeneità Compito Definizione Un compito è un insieme strettamente correlato di attività che vengono eseguite in sequenza temporale e logica Attività Procedura Definizione Un attività è l unità elementare di ciascun processo esecutivo e/o decisionale messa in atto da un individuo (es. inserimento della richiesta rent a sistema). Può anche essere definita come un insieme di passi operativi di uno specifico flusso di lavoro caratterizzato dallo stesso obiettivo/output Definizione Una procedura è il modo in cui ciascuna attività deve essere compiuta. Disciplina lo svolgimento delle attività che costituiscono il processo Competenza Definizione Una competenza è l insieme di conoscenze e capacità necessarie per portare a termine con successo una o più attività legate ad obiettivi di business. Ogni competenza si articola su tre dimensioni: le conoscenze, ossia il patrimonio di nozioni rispetto ad un dominio cognitivo, le capacità per concretizzare e tradurre in risultati le conoscenze possedute e le qualità, ovvero le caratteristiche personali ed individuali di natura prettamente psicologica 4 2
Progettare l Organizzazione Analisi del contesto Una corretta attività di progettazione organizzativa è volta a garantire la coerenza complessiva del sistema organizzativo aziendale e cioè delle dimensioni organizzative con le variabili contingenti interne ed esterne - Sistema Organizzativo Aziendale - Variabili Economiche - Finanziarie Variabili Istituzionali Variabili Strategiche Variabili Individuali Clienti Funzioni Dimensioni Cultura Organizzative Processi Persone Progetti Variabili Sociali Variabili Tecniche Variabili Tecnologiche Variabili Socio - Demografiche 5 Progettare l Organizzazione Scegliere il criterio di aggregazione 4 I criteri di aggregazione delle attività elementari da considerare in sede di progettazione organizzativa sono riconducibili alle principali dimensioni aziendali: Funzioni Clienti Processi 4 La scelta deve ricadere sul criterio più adatto alle variabili di contesto interne ed esterne 4 Il criterio adottato non è necessariamente univoco ma può differenziarsi all interno dei diversi livelli di cui si costituisce l organizzazione 6 3
Progettare l Organizzazione Struttura funzionale Nel raggruppamento Funzionale le unità organizzative vengono costituite aggregando le attività simili, la cui realizzazione richiede il medesimo processo produttivo, le medesime tecniche e le medesime competenze - Struttura funzionale - Direzione Generale ESEMPLIFICATIVO Funzioni di governo per l amministrazione dell azienda (ad es.: Legale, Amm.ne, Tesoreria, Auditing, ecc.) Amministrazione Legale Pricing Marketing Funzioni preposte alla realizzazione/definizione dei prodotti (ad es.: Pricing, Marketing, ecc.) Funzioni di servizio a supporto dell attività dell azienda (ad es.: Sistemi informativi, Personale, Organizzazione, ecc.) Organizzazione Funzioni Distributive e Commerciali Commerciale Dipendenze 7 Progettare l Organizzazione Struttura divisionale Nel raggruppamento Divisionale le unità organizzative vengono costituite aggregando le attività orientate alla soddisfazione delle esigenze di un medesimo gruppo di clienti o una medesima area geografica - Struttura divisionale per segmenti di clientela - Direzione Generale ESEMPLIFICATIVO Funzioni di governo per l amministrazione dell azienda (ad es. Legale, Amm.ne, Tesoreria, Controlli ecc.) Amm.ne Legale Organizzazione Sistemi informativi Funzioni di servizio a supporto dell attività dell azienda (ad es. Sistemi informativi, Personale Organizzazione, ecc.) Personale Divisione Clienti Istituzionali Divisione Private Divisione Clienti Retail Divisioni di Segmento di Clientela specializzate nello sviluppo e gestione della clientela di riferimento 8 4
Progettare l Organizzazione Dalle Funzioni-Divisioni ai Processi La scoperta dell importanza dei Processi avviene gradualmente tramite il rafforzamento della consapevolezza che 4 il maggior potenziale di miglioramento è nascosto nei confini tra i regni funzionali e divisionali 4 l impresa genera valore e profitto attraverso i suoi processi e non mediante le sue funzioni o divisioni Direzione Generale ESEMPLIFICATIVO Organizzazione Marketing e Commerciale Amministrazione Divisione A Divisione B 9 Progettare l Organizzazione I Processi Il criterio di aggregazione che guida la costituzione delle unità dei primi livelli definisce la tipologia di struttura organizzativa (funzionale/divisionale); tuttavia, per i livelli sottostanti, sono più idonei criteri di aggregazione differenti basati sui Processi - Criteri di aggregazione delle attività elementari - Direzione Generale ESEMPLIFICATIVO 1 Livello: Struttura funzionale Organizzazione Marketing e Commerciale Amministrazione 2 Livello: Struttura divisionale Divisione A Divisione B FORNITORI SONO I PROCESSI A CREARE VALORE CLIENTI 10 5
L Organizzazione per Processi Cos è un Processo Un processo può essere definito come un insieme di attività eseguite in ambiti organizzativi diversi e collegate tra loro finalizzate al raggiungimento di un obiettivo di business o in alternativa come una sequenza standard di attività, richiesta per completare una transazione di business o per ottenere un determinato prodotto - Il processo di Approvvigionamento - ESEMPLIFICATIVO PRODUZIONE ACQUISTI FORNITORI MAGAZZINO CONTR. QUALITÀ AMMINISTRAZ. APPROVVIGIONAMENTO RICHIESTA MATERIALI ACQUISTO MATERIALI FORNITURA RICEVIMENTO MATERIALI COLLAUDO ACCETTAZIONE PAGAMENTO FORNITORI 11 L Organizzazione per Processi Il Fine di un Processo Un processo può essere definito come un insieme di attività eseguite in ambiti organizzativi diversi e collegate tra loro finalizzate al raggiungimento di un obiettivo di business o in alternativa come una sequenza standard di attività, richiesta per completare una transazione di business o per ottenere un determinato prodotto - Il modello dei Processi - Obiettivo 1 Processo 1 Obiettivo 2 Processo 2 VISION MISSION Obiettivo 3 Obiettivo 4... Processo 3 Processo 4... Obiettivo n Processo n Il modello dei processi viene definito a partire dagli obiettivi di business, in modo indipendente da vincoli organizzativi, tecnologici, logistici e di Risorse Umane Ogni business può essere descritto e analizzato come un insieme di processi tra loro collegati 12 6
L Organizzazione per Processi I Processi Aziendali - Processi Aziendali - Processi Market Driven Processi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo di Mercato Processi caratteristici del settore in cui l Azienda opera, con influenza diretta sul risultato economico Esempio: Customer Order, Delivery, Servizi Operativi Processi Infrastrutturali Processi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo di efficienza interna Processi volti a garantire il corretto funzionamento dell Azienda e a supportare i processi Market Driven attraverso il raggiungimento di obiettivi di efficienza interni Esempio: Gestione Risorse Umane 13 L Organizzazione per Processi Business Process Management Business Process Management Business Process Mapping Business Performance Measurement Business Process Reengineering Misure Materiali Mezzi Sistemi Misure Fornitori Cliente Input Risorse Umane Strutture Servizi Output Limite d inizio Limite di fine 14 7
Business Process Management Business Process Mapping (1/3) - I principi del Business Process Mapping - Assegnare la responsabilità del processo (Process Owner) 4 e il gestore del processo 4 e responsabile del raggiungimento degli obiettivi, normalmente definiti dai livelli superiori 4 entra in tutte le fasi del processo, per evidenziare i colli di bottiglia e individuare i problemi 4 concorda le azioni di miglioramento con i responsabili funzionali (corresponsabilità) Definire lo scopo (Mission) 4 perchè il processo esiste, dal punto di vista dei clienti e dell organizzazione? 4 Ad esempio, la mission del processo "gestione dei reclami ufficio tecnico" e' risolvere tempestivamente i reclami dei cittadini (clienti esterni), minimizzare i costi (per l'organizzazione), fornire le informazioni su criticità del servizio (per il settore tecnico) 15 Business Process Management Business Process Mapping (2/3) - I principi del Business Process Mapping - Stabilire i confini del processo 4 definire i limiti del processo (dove inizia e dove termina) individuando eventi precisi ed identificabili PROCESSO INIZIA QUANDO... TERMINA QUANDO Individuare fornitori e input 4 identificare enti/funzioni che forniscono prodotti o servizi (input) che vengono utilizzati dal processo Individuare clienti e output 4 identificare coloro che, internamente o esternamente all azienda, utilizzano prodotti o servizi (output) del processo 16 8
Business Process Management Business Process Mapping (3/3) - I principi del Business Process Mapping - Individuare i bisogni dei clienti 4 intervistare i clienti per conoscere: i prodotti/servizi richiesti i bisogni e loro importanza (priorità) Disegnare il flusso del processo 4 Descrivere il processo per: i comprenderne il funzionamento i standardizzare le attività i facilitare la ricerca dei miglioramenti 17 Business Process Mapping Il Flusso del Processo (1/2) Ciascun processo può essere considerato come costituito da un insieme di attività raggruppate in fasi, a loro volta raggruppate logicamente in sottoprocessi - Descrizione - - Esempi - Processo Insieme coordinato di attività finalizzato al raggiungimento di un obiettivo di business 1. Affidamento Sottoprocesso Insieme di attività finalizzato al raggiungimento di un obiettivo interno al processo stesso 1.1 Attivazione plafond Fase Insieme di attività operative relative ad un sottoprocesso 1.1.1 Scoring e esito Attività 1.1.1.1 Ricezione nuova pratica 1.1.1.2 Collegamento linee di di credito e garanzie 1.1.1.3 Inserimento informazioni a sistema 1.1.1.4 Gestione documenti 1.1.1.5 Validazione e inoltro proposta a Credit Committee 18 9
Business Process Mapping Il Flusso del Processo (2/2) All interno di ciascun processo è necessario evidenziare il flusso di attività e a seguire gli input e gli output delle stesse, i momenti decisionali chiave, le risorse ed i tempi necessari Attività Input/Output Descrizione Unità elementare di ciascun processo esecutivo e/o decisionale messa in atto da un individuo Esempi Inserimento nuova pratica di affidamento Descrizione Fattore scatenante di un processo, al fine di ottenere un certo risultato Risultato finale ottenuto dallo svolgimento di un determinato processo Esempi Richiesta di fido da parte del Cliente Attivazione della linea di credito Decisioni Risorse/Tempi Descrizione Momenti in cui nel corso di un processo si presentano diverse alternative riguardo alle attività da svolgere Esempi Delibera della pratica Descrizione Persone e/o Unità organizzative coinvolte a vario titolo nello svolgimento del processo Tempistica dell attività Esempi Ente Fidi, Credit Committee. Tempo necessario per l affidamento 19 Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (1/5) TECNICA ASME ATTIVITA' SIMBOLOGIA ASME 1. TRASMISSIONE DELL'ORDINE 2. ACQUISIZIONE ORDINE 3. INSERIMENTO ORDINE E SELEZIONE PRIORITA' 4. ATTESA DELLA CONFERMA 5. CONFERMA DELL'ORDINE 6. VERIFICA DI AVANZAMENTO DELL'ORDINE Operazione Movimentazione Deposito Attesa Controllo Caratteristiche i semplicità di redazione e di lettura i identificazione immediata delle attività senza valore aggiunto 20 10
Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (2/5) DIAGRAMMA DI FLUSSO INIZIO INIZIO/FINE RICEZIONE ORDINE ORDINE COMPLETO? Si No A OPERAZIONE DOCUMENTO/ TABULATO DECISIONE INSERIMENTO E SELEZIONE PRIORITA' CONNESSIONE ORDINE PIANIFICATO A SISTEMA STAMPA DI CONFERMA LINEA DI FLUSSO ARCHIVIO Caratteristiche i possibilità di descrizione delle attività e degli output i possibilità di gestione di alternative (punti di decisione) i facile collegamento con altri processi i conoscenza diffusa che deriva dall impiego in campo informatico 21 Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (3/5) ESEMPIO DI DIAGRAMMA DI FLUSSO - USARE IL TELEVISORE INIZIO ACCENDERE IL TELEVISORE LA SPINA E' INSERITA NELLA PRESA? Si No FUNZIONA? No INSERIRLA CHIAMARE L'ASSISTENZA Si Si FUNZIONA? No AD UN DIAGRAM- MA DI FLUSSO SEPARATO No L'IMMAGINE E' BUONA? No REGOLARE LA SINTONIA, IL COLORE, LA LUMINOSITA' L'IMMAGINE E' BUONA? Si Si GUARDARE IL IL TELEVISORE IL PROGRAMMA No E' TERMINATO? Si SPEGNERE IL TELEVISORE FINE 22 11
Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (4/5) DIAGRAMMA DI FLUSSO FUNZIONALE CONCESSIONARIO ASSISTENZA TECNICA DIREZIONE COMMERCIALE MAGAZZINO RICAMBI INIZIO INTERVENTO PRESSO IL CLIENTE No CLIENTE IN GARANZIA? Si AUTORIZZAZIONE ALLA FATTURAZIONE FATTURAZIONE Caratteristiche i identificazione delle responsabilità i chiara visibilità dei va e vieni nel flusso e dei ritorni i identificazione immediata della frammentazione funzionale del processo (n di enti coinvolti) i possibilità di gestione delle alternative 23 Business Process Mapping Il Flusso del Processo -Tecniche (5/5) CONFRONTO FRA I METODI PER DESCRIVERE IL FLUSSO DEI PROCESSI Criteri di scelta ASME Tecniche Diagr. Flusso Diagr. Flusso funz. o COMPRENSIONE l l l Facilità di impiego Facilità di comprensione Utilizzo immediato per redigere procedure o IDENTIFICAZIONE DELLE RESPONSABILITA l Facilità d identificazione delle responsabilità o RICERCA DEI MIGLIORAMENTI l l Facilità di generazione delle proposte Facilità di confronto (prima/dopo) 24 12
Business Process Management Business Performance Measurement Individuati gli obiettivi aziendali da raggiungere e i processi prioritari determinanti per il conseguimento di tali obiettivi, occorre individuare gli indicatori di performance, o Key Performance Indicator (KPI) attraverso i quali misurare se il processo esistente è in linea con i risultati attesi - Individuazione dei KPI di processo - Processo aziendale Key Performance Indicators Benchmarking Dati relativi a competitors (interni/esterni) riconosciuti eccellenti nello specifico ambito di interesse da prendere come riferimento per misurare l andamento di una o più attività 25 Business Process Management Business Performance Measurement Allo scopo di misurare concretamente le prestazioni del processo in termini di efficacia ed efficienza si identificano tre tipologie d'indicatori VALORE QUALITÀ COSTI TEMPI 26 13
Business Performance Measurement Key Performance Indicator (1/n) Indicatore di Qualità Fornitori Input Output Cliente Q Q = qualità del prodotto-servizio offerto (in ottica cliente) 27 Business Performance Measurement Key Performance Indicator (1/n) Indicatore di Costo Materiali Mezzi Sistemi R: ricavi del processo Fornitori Cliente Input Risorse Umane Strutture Servizi Output C: costi del processo C = costo delle risorse consumate dal processo 28 14
Business Performance Measurement Key Performance Indicator (1/n) Indicatore di Tempo Fornitori Input Output Cliente T T = tempo di processo, velocita, flessibilita del prodotto-servizio (in ottica cliente) Efficienza di Flusso = contenuto di lavoro delle attività (tempo lavoro) tempo di processo (durata) 29 BUSINESS CASE Il Macro-Processo del Noleggio a Lungo Termine 30 15
Business Case Sales Delivery Gestione Amm.va Gestione Op.va Rmkt 31 Business Case Sales Prospezione Quotazione Richiesta Rent firmata 32 16
Business Case Delivery Supplier Order Gestione Consegne Vettura a disposizione 33 Business Case Gestione Amministrativa Initial Gestione contratto Chiusura 34 17
Business Case Gestione Operativa Presa in carico Erogazione servizi Termination 35 Business Case Remarketing Trasporto Stato d uso Vendita 36 18
Business Case Delivery Supplier Order Gestione Consegne Vettura a disposizione 37 Business Case 4 Descrizione - Supplier Order Business Process Management- Caricamento ordine cliente a sistema, inoltro ordine al fornitore, produzione veicolo 4 Mission Ordinare tempestivamente presso il dealer l auto richiesta dal cliente affinché possa essere consegnata nei tempi concordati con il cliente 4 Confini Inizio: quando perviene la richiesta rent Fine: quando il dealer conferma la disponibilità dell auto 4 Input e Output Input: richiesta rent del Sales Output: veicolo disponibile presso il dealer pronto per la consegna da parte della Gestione Consegne 4 Bisogni Cliente esterno: disponibilità dell auto richiesta in tempi brevi Cliente interno: Gestione Consegne precise e tempestive informazioni per organizzare la consegna 38 19
Business Case 4 Flusso Commer.le Quotazione Fidi Ricezione Richiesta Rent Firmata Caricamento Richiesta Rent a sistema Ordini Selezione Ordini da lavorare Dealer assegnato all ordine? Verifica costi e scontistiche Assegnazione Dealer all ordine Annullo ordine Prezzo di listino cambiato? Optional o sconti? Modifica costi e scontistiche Stampa ordine al dealer Invio ordine al dealer Annullamento Ordine Follow up dell ordine al dealer Ricezione accettazione ordine Registrazione data prevista arrivo auto Il veicolo è disponibile? Gestione consegne Registrazione data arrivo auto Dealer Ricezione ordine Accetta l ordine? Segnalazione errore Ordine corretto? Timbro e invio accettazione ordine Comunicazione telaio 39 Business Case 4 Metriche e KPI Tempo invio ordine al dealer da ricezione richiesta rent a invio ordine al dealer (per marca) Tempo supplier order da ricezione richiesta rent a comunicazione telaio (per marca) TEMPO Tempo Medio MEDIO Invio SUPPLIER Ordine ORDER al Dealer DA "DATA STAMPA RR" A "DATA SUPPLIER ORDER" 11 10 9 8 7 gg lavorativi 6 5 ACTUAL TARGET 4 3 2 1 0 gen-05 feb-05 mar-05 apr-05 mag-05 giu-05 lug-05 ago-05 set-05 ott-05 nov-05 dic-05 DATA STAMPA ORDINE 2.050 983 1.704 1.171 968 983 714 127 6 40 20
Business Case 4 Metriche e KPI Tempo invio ordine al dealer da ricezione richiesta rent a invio ordine al dealer (per marca) Tempo supplier order da ricezione richiesta rent a comunicazione telaio (per marca) Numero di veicoli ordinati Numero CONSEGNE veicoli vs. vs PIANO piano STRATEGICO strategico 15.000 14.000 13.000 12.000 11.000 10.000 N VEICOLI CONSEGNATI 9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 ACTUAL TARGET 4.000 3.000 2.000 1.000 0 gen-05 feb-05 mar-05 apr-05 mag-05 giu-05 lug-05 ago-05 set-05 ott-05 nov-05 dic-05 DATA EFFETTIVA CONSEGNA 4 41 21