ARGOMENTI IN TEMA DI INFEZIONI CORRELATE ALL ASSISTENZA SALA CONFERENZE POLO DIDATTICO INTEGRATO c/o Villaggio del Ragazzo 18 settembre 2015 S.Giroldi
ELEMENTI STRATEGICI DEL COORDINATORE NEL CONTROLLO DEI RISCHI INFETTIVI L area infermieristica richiede una stretta collaborazione fra le diverse figure distribuite ai diversi livelli di responsabilità e il Coordinatore rappresenta l anello di congiunzione indispensabile con le singole realtà operative, senza il quale anche il miglior programma di prevenzione rischia di fallire nella sua implementazione.
ELEMENTI STRATEGICI DEL COORDINATORE NEL CONTROLLO DEI RISCHI INFETTIVI Le infezioni si possono prevenire solo attivando strategie complesse dove l aspetto multidisciplinare del lavoro rappresenta la caratteristica essenziale e quindi dove la collaborazione e l integrazione delle diverse funzioni insieme alla competenza ed ad una politica complessiva di attenzione rivolta al paziente rappresentano le condizioni di base per affrontare correttamente il problema delle infezioni ospedaliere.
Il coordinatore dell assistenza infermieristica ha una ruolo fondamentale nella prevenzione e nel controllo delle infezioni ospedaliere, in quanto è responsabile: della gestione del personale infermieristico e di supporto delle risorse materiali assegnate all unità operativa o al dipartimento di competenza della funzione di integrazione tra l unità organizzativa e gli altri settori della struttura, i fornitori interni dei servizi, in particolare quelli che hanno influenza sul processo di controllo delle infezioni
Per un caposala la sorveglianza e la prevenzione delle infezioni ospedaliere è dunque un problema organizzativo, e come tale deve essere risolto attraverso una revisione organizzativa, cioè attraverso interventi rivolti a modificare le risorse disponibili i processi di lavoro i risultati al fine di sorvegliare e prevenire le infezioni ospedaliere.
Le fasi principali di questo processo sono : 1. riconoscimento del problema organizzativo 2. analisi organizzativa diagnosi obiettivi 3. scelta della soluzione organizzativa risultati attesi 4. progettazione della revisione organizzativa piano 5. implementazione 6. valutazione.
L'organizzazione deve: definire la competenza necessaria per il personale fornire addestramento o intraprendere altre azioni per soddisfare queste esigenze valutare l'efficacia delle azioni intraprese assicurare che il suo personale sia consapevole della rilevanza e dell importanza delle proprie attività e di come esse contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi
La motivazione La motivazione dei collaboratori, cioè lo sviluppo del loro potenziale produttivo, rappresenta probabilmente la più importante funzione svolta dal supervisore.
La motivazione di cui parla Hertzberg risponde ai bisogni superiori dell uomo di riconoscimento sociale discrezionalità nell esecuzione del lavoro autorealizzazione i quali vengono soddisfatti attraverso il realizzarsi di alcune condizioni riguardanti il lavoro a) ampliamento della conoscenza Il riconoscimento dei risultati raggiunti; efficacia in condizioni di incertezza Lavoro qualificante La responsabilità crescita professionale crescita psicologica )
La crescita dei soggetti è maggiore se i risultati del loro lavoro sono riconosciuti e apprezzati e il miglior riconoscimento consiste nell assegnazione di incarichi nuovi e più complessi. I criteri per raggiungere questi obiettivi sono: eliminare le costrizioni inutili accrescere la responsabilità affidare l esecuzione di una unità completa e naturale di lavoro introdurre compiti nuovi e di maggior impegno intellettuale, attraverso la ricongiunzione di progettazione ed esecuzione del lavoro affidare compiti specifici, che consentano alle persone di diventare esperti in un campo particolare di competenze (Bonazzi, 1993)
La specializzazione delle mansioni Qualsiasi cambiamento nell organizzazione comporta una revisione delle mansioni, cioè dei compiti assegnati a ciascuno dei collaboratori. In particolare la revisione del lavoro assistenziale richiede che la funzione di coordinamento del caposala all interno dell unità operativa si esplichi nel facilitare il lavoro e i rapporti interpersonali, mentre a livello di dipartimento nel collegare diverse funzioni, diverse linee di prodotto e diversi gruppi di staff.
La formalizzazione del comportamento Consiste nel modo attraverso il quale l organizzazione elimina la discrezionalità dei suoi membri, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro (Mintzberg, 1985). La formalizzazione del comportamento è utile quando le attività richiedono un coordinamento accurato e predeterminato, oppure quando si voglia ottenere una produzione più efficiente e razionale, oppure infine per assicurare un trattamento imparziale ai clienti (Mintzberg, 1985).
La formazione e la socializzazione Per ottenere che coloro che occupano una determinata posizione abbiano i necessari requisiti, in termini di conoscenze e capacità, ma anche di osservanza delle norme di comportamento, l organizzazione può procedere in due modi: a) stabilire procedure di reclutamento del personale volte a selezionare le persone in base ai requisiti richiesti dalla posizione; b) elaborare propri programmi per sviluppare tali caratteristiche nel personale neo assunto o che già opera nell organizzazione. In entrambi i casi l organizzazione può rinforzare questi comportamenti con successivi interventi di gestione del personale: rotazione delle mansioni, corsi di aggiornamento, programmi di sviluppo organizzativo, ecc. (Mintzberg, 1985).
La formazione e la socializzazione La formazione rappresenta il processo attraverso il quale vengono trasmesse le capacità e le conoscenze connesse alla mansione, mentre la socializzazione individua il processo attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative. Entrambi i modelli portano all interiorizzazione di modelli di comportamento accettati e condivisi, quindi standardizzati. (Mintzberg, 1985).
LA FORMAZIONE RAPPRESENTA UN PARAMETRO CHIAVE DI PROGETTAZIONE PER LA RISOLUZIONE DI PROBLEMATICHE ORGANIZZATIVE
La valutazione La valutazione rappresenta un attività di gestione fondamentale. Interrogarsi su quanto è stato realizzato è il punto di partenza per introdurre un nuovo sistema o migliorare quello esistente e, d altra parte, l efficacia del processo di revisione organizzativa deve essere misurata attraverso un ulteriore valutazione. La valutazione è sempre il risultato di una comparazione tra una situazione, o un risultato, o un comportamento attesi e una situazione, o un risultato, o un comportamento osservati.
Grazie per l attenzione!! Silvana Giroldi