L indagine La congiuntura industriale in Piemonte : potenziali criticità della supply chain nelle imprese. Alcune osservazioni preliminari Giolito Piercarlo Università degli Studi di Torino Dipartimento di Informatica 6 febbraio 2009 1 - Introduzione L indagine promossa da UnionCamere sulla congiuntura industriale in Piemonte documenta formance negative praticamente su tutto il territorio nel terzo trimestre del 2008. La Provincia di Novara registra la maggior sofferenza, -7,3%, a fronte di una media del -3,2%. Lasciando ad altra sede l analisi dei dati in rapporto alla grave recessione in corso, i dati relativi alla sezione Approfondimenti del questionario forniscono indicazioni su aspetti di organizzazione aziendale riconducibili a tematiche di supply chain. Le aziende rispondenti, come documenta la Tabella 1, costituiscono un campione ragionevolmente rappresentativo da cui trarre alcune considerazioni. Le osservazioni raccolte in questa nota sono presentate sui dati aggregati dei soli settori di attività Rubinetteria e valvolame e Altre industri ragioni di sintesi. Il questionario di UnionCamere presenta i risultati disaggregati nei settori alimentare, tessile, chimico e metalmeccanico. Le conclusioni sono comunque valide anche in relazione a tali settori non esplicitamente evidenziati, ma raccolti in Altre industrie nelle tabelle del presente rapporto. Tabella 1: Caratteristiche del campione N Totale addetti Rubinetteria 10-49 add 10 224 e valvolame 50-249 4 430 add. 250 add e 1 310 più TOTALE 15 964 Altre Ind. 10-49 add 95 1860 50-249 13 1456 add. 250 add. e 2 1258 più TOTALE 110 4574 1
2 - Alcuni fondamentali sulla nozione di supply chain management Il termine Supply Chain Management nella sua accezione più ampia [Col 01, Can 05] indica la gestione di tutte le attività e i processi svolti lungo la catena di fornitura consegnare materiali, servizi e informazioni attraverso la collaborazione tra i diversi soggetti coinvolti. Tale accezione comprende l intero sistema logistico aziendale che spazia dai trasporti alla gestione dei magazzini e dei materiali (materie prime, semilavorati, materie sussidiarie, prodotti finiti e materiale di consumo) con una visione di processo impostata sulla condivisione di attività non solo intra-aziendale, ma anche inter-aziendale (partnership tra imprese). Più specificatamente interessa sottolineare la logistica integrata nel senso della pianificazione, attuazione e controllo del flusso delle materie prime, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi flussi di informazione dal luogo di origine al luogo di consumo, in modo da conseguire un duplice obiettivo: efficienza (minimizzazione costi) ed efficacia (soddisfazione del cliente). La gestione della logistica integrata interessa tutte le fasi del sistema di produzione: dalla pianificazione strategica, industriale e della capacità produttiva alla programmazione oativa. L efficacia della supply chain, inoltre, non può prescindere da un adeguata conoscenza del segmento di mercato di riferimento che presuppone sistemi sofisticati d interazione con i clienti sempre più gestiti con lo scopo di instaurare relazioni sonalizzate e di lungo iodo mediante la comprensione di quali sono le loro esigenze con l ottenimento di un valore aggiunto sia l impresa che i clienti stessi ( CRM: Customer Relationship Management). I tipici modelli d interazione con i clienti possono prevedere attività gestionali d interscambio di informazioni e dati anche basati su sofisticate interfacce progettate favorire la collaborazione. I dati raccolti sui clienti ed opportunamente storicizzati consentono analisi statistiche con tecnologie di business intelligence rivolte a massimizza il valore delle interazioni con l impresa. La supply chain è caratterizzata da una molteplicità di fattori strettamente interrelati, come mostra la Fig. 1 [Cho 07], che disegnano la fisionomia dell azienda. Fig. 1: La rete dei fattori che caratterizzano una supply chain Ai fattori tipicamente logistici (sedi di produzione e magazzino, gestione materiali e trasporti) si affiancano fattori interfunzionali quale il nevralgico sistema informativo, a cui si aggiunge il delicato dilemma dell insourcing e outsourcing di attività, oltre che la corretta determinazione dei prezzi. 2
La rete delle funzioni aziendali nel suo complesso è a supporto di tutti i processi finalizzati alla produzioni generalmente soggetti ad input incerti: approvvigionamento di materie prime e/o semilavorati, incertezze su qualità, tempi di consegna produzione/assemblaggio, incertezze della programmazione oativa distribuzione verso grossisti/dettaglianti e/o clienti finali, incertezze di mercato gestione clienti, incertezze sulla varietà di prodotti richiesti, sui tempi di consegna tollerati,.. La Fig. 2 (vedi [Cho 07]) potremmo definirla il dilemma del manager. L asse delle ordinate riporta il grado di efficacia della supply chain in termini di reattività alle incertezze dei vari processi aziendali finalizzata alla massimizzazione del soddisfacimento del cliente, mentre l asse delle ascisse riporta l inverso del costo, cioè l efficienza della supply chain: alta efficienza = minimo costo. E evidente che supply chain molto reattive, cioè attrezzate fronteggiare le situazioni più imprevedibili allo scopo di soddisfare il cliente sono costose e quindi di bassa efficienza, mentre i sistemi di produzione pianificati con congruo anticipo rispondere ad una domanda relativamente stabile, possono minimizzare i costi con opportune politiche di ottimizzazione delle risorse. Alta Efficacia = reattività delle supply chain alle variazioni di input Scelta della supply chain adeguata Bassa Bassa Alta Efficienza = 1/costo del prodotto Fig. 2: Il dilemma del manager. Il bilanciamento tra efficacia ed efficienza della supply chain è il costante dilemma del manager dalla fase di pianificazione strategica alla fase oativa. La curva di Fig.2 rappresenta la frontiera ideale di minimo costo dato un certo livello di efficacia. La crocetta indica una ipotetica scelta organizzativa che lascia spazio a migliorie dell efficacia senza variare sensibilmente il costo. Ogni scelta organizzativa avrà una ricussione nel bilanciamento efficacia/efficienza sin dalle prime fasi di pianificazione strategica. Ad esempio il posizionamento strategico della soglia push/pull, cioè dove terminano i processi push ed iniziano i processi pull, condiziona l intero assetto della supply chain. Con processo push si intende un processo oante in base ad una previsione di produzione fondata su dati di vendita previsionali, mentre con processo pull si intende un processo oante in base agli ordini effettivamente ricevuti. Un artigiano oa di norma in modalità push nel momento che pianifica gli acquisti di materiale sussidiario (chiodi, viti, ), mentre spesso produce in modalità pull in base agli ordini ricevuti. Viceversa un industria alimentare di prodotti di largo consumo tende ad oare in modalità push lungo tutta la filiera ad eccezione dell ultimo processo di distribuzione al dettaglio. Di norma le modalità pull richiedono maggior efficacia alla supply chain a fronte di maggiori oneri l azienda, mentre le modalità push possono contare su tecniche di ottimizzazione più stringenti che migliorano l efficienza. Nelle conclusioni si riprenderà l argomento con riferimento ad un caso di studio. 3
3 - Le potenziali criticità della supply chain nelle imprese desumibili dall indagine La congiuntura industriale in Piemonte L indagine è stata svolta utilizzando un questionario suddiviso nelle sezioni A Andamento congiunturale, B Previsione i prossimi mesi, C Approfondimenti e D Dati strutturali sull azienda. Le considerazioni che seguono si riferiscono esclusivamente a rielaborazioni dei dati di sintesi tratti dalla sezione C Approfondimenti del questionario. Il nome delle tabelle richiamate, ad esempio tabella C2a e b riaggregate corrisponde al nome della tabella statistica pubblicata da UnionCamere. Come già ricordato nell introduzione, le osservazioni raccolte in questa nota sono presentate sui dati aggregati dei soli settori di attività Rubinetteria e valvolame e Altre industri ragioni di sintesi espositiva. I dati di sintesi non sono immediatamente interpretabili nel contesto della supply chain, tuttavia le domande C2 e le relative tabelle forniscono indicazioni interessanti, almeno in relazione alle imprese rispondenti. C2a: Quali dei seguenti problemi sono abbastanza/molto ricorrenti o gravi? Dati estratti dalla tabella C2a e b riaggregate: Settore di attività Manca materia prima, materiali, semilavorati Prod. con momenti di punta e forti rallentamenti Non riusciamo a spedire puntuali gli ordini Dobbiamo sospendere produz., prod. qualcosa di urgente % % % % Rubinetteria e valvolame 40,4% 74,6% 44,5% 29,5% manifatturiere 31,6% 70,0% 24,6% 38,4% Totale 32,6% 70,5% 26,8% 37,4% Classe 10-49 add. 30,0% 72,9% 22,5% 34,5% dimensionale 50-249 add. 39,9% 53,0% 48,6% 54,2% (addetti) 250 add. e 100,0% 83,9% 67,7% 51,6% più Totale 32,6% 70,5% 26,8% 37,4% Le centuali evidenziano che gran parte delle imprese denuncia ben più di una criticità, come dimostra la somma delle righe maggiore del 100% via delle risposte multiple. In media ogni azienda ha denunciato 2 o 3 criticità sulle 4 elencate in tabella. In particolare Produzione con momenti di punta e forti rallentamenti e Dobbiamo sospendere la produzione produrre qualcosa di urgente sembrano essere le criticità più diffuse: hanno risposto in totale 11 su 15 imprese del settore Rubinetteria e valvolame e 85 su 110 del settore Altre industrie manifatturiere. Il dato è confermato anche a livello di aziende alimentari, tessili e chimiche (tabelle C2a e b). L intera catena di fornitura delle materie prime o dei semilavorati, nonché la consegna dei prodotti finiti, gioca un ruolo essenziale nel fronteggiare le emergenze soggiacenti alle attività richiamate dalle domande evidenziate. Sembra interessante poter approfondire quanto l organizzazione della supply chain rende più o meno complesso il processo di pianificazione in tali situazioni di emergenza, e quindi quanto sia correttamente bilanciato il rapporto efficacia/efficienza. 4
La tabella C3a-b Riaggregate fornisce un quadro d insieme particolarmente positivo: quasi tutte le imprese (14 su 15 classificate Rubinetteria e valvolame e 104 su 110 classificate Altre imprese, come da Tab1a BIS) dichiarano di riuscire a far fronte in modo abbastanza o del tutto soddisfacente a parecchie domande che testano l efficacia della supply chain. Dati tratti dalla tabella C3a-b Riaggregate: Settore di attività Consegna puntuale Poter fornire, la data di spedizione (momento ordine) Spedire tutta la quantità richiesta urgenti e improvvisi molto grandi piccoli articoli poco venduti % % % % % % % Rubinetteria e valvolame 88,2% 88,2% 88,2% 88,2% 88,2% 93,5% 69,9% manifatturiere 96,0% 82,8% 95,6% 91,0% 87,8% 86,9% 70,8% Totale 95,1% 83,4% 94,7% 90,6% 87,9% 87,6% 70,7% Classe 10-49 add. 95,0% 83,0% 95,0% 91,5% 86,9% 89,4% 71,7% dimensionale 50-249 add. 95,4% 85,5% 92,2% 89,5% 92,8% 77,0% 63,4% (addetti) 250 add. e più 100,0% 82,8% 100,0% 48,3% 100,0% 82,8% 82,8% Totale 95,1% 83,4% 94,7% 90,6% 87,9% 87,6% 70,7% Le due tabelle sembrano abbastanza contraddittorie: la tabella C3a-b sembra particolarmente ottimistica rispetto alle dichiarate criticità documentate nella tabella C2a e b riaggregate. Il risultato ottimistico può anche giustificarsi con una efficace supply chain, non necessariamente efficiente in termini di costi. I dati sull efficienza delle supply chain non sono desumibile dal questionario, anche tale aspetto potrebbe essere d interesse in un successivo approfondimento. La seguente tabella C4c rielaborata conferma una realtà nota e consolidata. Alle aziende è stato richiesto di indicare il numero di fornitori le funzioni indicate nelle colonne. Ogni riga della tabella riporta le centuali del corrispondente numero totale di fornitori indicato nella colonna Totale numero fornitori. C4c Percentuali di fornitori le seguenti funzioni Settore di attività Padroncini consegne Trasportatori ritiro acquisti Corrieri consegne nazionali Corrieri consegne estere Oatori logistici magazz. e consegna Spedizionieri doganali Totale numero fornitori Valore Assoluto % % % % % % Rubinetteria e valvolame 5,17% 19,54% 29,32% 27,00% 0,78% 18,19% 169 manifatturiere 10,84% 23,71% 28,56% 19,51% 3,50% 13,88% 742 Totale 9,78% 22,94% 28,70% 20,90% 3,00% 14,68% 911 Classe 10-49 add. 9,76% 25,87% 31,04% 18,85% 0,60% 13,88% 653 dimensionale 50-249 add. 9,93% 16,95% 22,68% 26,73% 10,29% 13,42% 219 (addetti) 250 add. e più 9,42% 7,25% 23,19% 22,61% 2,32% 35,22% 39 Totale 9,78% 22,94% 28,70% 20,90% 3,00% 14,68% 911 5
Tale tabella documenta la scarsa diffusione del ricorso agli oatori logistici, con particolare evidenza nel settore Rubinetteria e valvolame, che potrebbe essere sintomo di potenziale inefficienza. Il ricorso agli oatori logistici si concentra nelle Altre industrie della classe dimensionale 50-249 addetti. Le tabelle C5 raccolgono informazioni su nove fattori che influenzano le scelte dei clienti. All azienda è stato chiesto di ordinarli dal più importante al meno importante in relazione ai propri clienti. La seguente tabella mostra l ordinamento medio pesato di otto dei nove fattori presenti nel questionario. Il fattore mancante, Poter consegnare anche in destinazioni scomode, non appare nei dati statistici delle tabelle C5. Tabelle C5 rielaborate: fattori che influenzano le scelte dei clienti in ordine di importanza. Fattore più importante Fattore meno importante Rubinetteria e valvolame Qualità del prodotto Flessibilità accontentare esig. cliente Veloc. evasione ordini Prezzo Varietà dei prodotti Legame stretto coi clienti/tanti anni di rapporto Conosc. approfondita esig. dei clienti Credito Manifatt. Qualità del prodotto Flessibilità accontentare esig. cliente Veloc. evasione ordini Prezzo Legame stretto coi clienti/tanti anni di rapporto Varietà dei prodotti Conosc. approfondita esig. dei clienti Credito Data scontata la qualità del prodotto quale fattore prioritario, gran parte delle aziende ha riconosciuto nella flessibilità nel venire incontro alle esigenze dei clienti (modifiche, sonalizzazioni, tempi di spedizione, ) il fattore di seconda maggior attenzione, immediatamente seguito dalla velocità di evasione degli ordini. L efficacia della supply chain emerge nuovamente quale aspetto essenziale al successo competitivo dell azienda sotto l aspetto sia della logistica integrata sia dei sistemi CRM necessari ad instaurare Legame stretto coi clienti e Conoscenza approfondita delle esigenze dei clienti, riconosciuti anch essi fattori rilevanti. La posizione quasi mediana del Prezzo evoca l obiettivo del corretto bilanciamento tra efficacia ed efficienza illustrato in Fig. 2. 4 - Conclusioni Il quadro d insieme che emerge dalle risposte al questionario evidenzia che le criticità abbastanza/molto ricorrenti (tab. C2a e b riaggregate) possono anche essere giustificate da supply chain non adeguate. Tuttavia le aziende riescono in generale a far fronte in modo abbastanza o del tutto soddisfacente (tab. C3a-b Riaggregate) a molte esigenze strettamente legate a supply chain efficaci, anche se osservando le centuali della tabella C4c con i dati dei fornitori varie funzioni si direbbe che di norma l impostazione della supply chain nelle aziende si discosti sensibilmente da quanto documentato in letteratura relativamente alle best practice dell industria manifatturiera di area occidentale. In ogni caso la supply chain emerge in tutta la sua portata nella 6
rielaborazione delle tabelle C5 sui fattori che influenzano le scelte dei clienti evidenziando che la logistica integrata e i sistemi CRM sono processi cardine garantire la competitività dell impresa. La domanda che emerge spontanea dall indagine è quanto possano essere migliorabili i processi aziendali in termini sia di efficienza sia di efficacia nel contesto dei vincoli strutturali del sistema Italia. Tale miglioria potrebbe anche richiedere il suamento di schemi organizzativi forse ottimi in passato, ma oggi discutibili alla luce delle attuali tecnologie informatiche e della comunicazione. A titolo di esempio si consideri il seguente caso di studio sviluppato in [Cho 07]. I produttori di sonal computer (PC) di norma sviluppano le linee di prodotto in base alle esigenze espresse dal mercato di riferimento. E la classica impostazione push dei processi aziendali sino alla distribuzione ricordata nel paragrafo 2. La DELL ha sviluppato con successo un impostazione molto diversa rivolta a quel segmento di mercato avvezzo agli acquisti in internet e assai esigente in termini di varietà dei PC. Le caratteristiche di un PC dipendono dal modello del microprocessore, dalla capacità di memoria centrale e di massa, dalla presenza o meno di acceleratori grafici, dalle componenti il calcolo scientifico, dalle caratteristiche dello schermo, ecc La combinazione di componenti con caratteristiche diverse genera un elevato numero di tipi di prodotto ognuno specializzato famiglie di applicazioni quali i video giochi, l attività d ufficio più o meno sofisticata, il calcolo scientifico, le varie forme di CAD, ecc La DELL anziché produrre una molteplicità di linee di PC in base alle previsioni di vendita ha affrontato il mercato con un approccio radicalmente innovativo. I vari modelli sono descritti sul sito web di vendita, ma sono virtuali nel senso che vengono assemblati solo al ricevimento dell ordine. Lo schema organizzativo conseguente prevede la modalità push solo i processi di fornitura dei componenti, mentre seguono la modalità pull i processi di assemblaggio e consegna con il notevole vantaggio di minimizzare le giacenze di prodotti finiti e ritagliare i prodotti sulle esigenze del cliente. Inoltre sofisticati sistemi informativi elaborano lotti di ordini pianificando la fase di assemblaggio con tecniche di ottimizzazione spinta. Il livello di maturità organizzativa dei fornitori di componenti consente anche alla DELL di integrare il suo sistema informativo con quello dei fornitori con lo scopo di mantenere costantemente sotto controllo il magazzino (modalità di interazione in partnership). L esempio DELL non vuol essere una proposta da imitare acriticamente, ma uno stimolo a ripensare assetti organizzativi non necessariamente unici ed immutabili. 5 Bibliografia [Col 01] Colangelo R. Supply Chain Management, Il Sole 24 Ore, 2001. [Can 05] Cantino V., Bava F., Busso D., Cane M., Culasso F., Devalle A., Giocosa E., Scagnelli S. D. Management Information Systems, McGraw-Hill, 2005. [Cho 07] Chopra S., Meindl P. Supply Chain Management: Strategy, Planning & Oations, Pearson Prentice Hall, 2007. 7