PRO.GE.A. S.r.l. Progetto Gestione Azienda

PRO.GE.A. S.r.l. Progetto Gestione Azienda Capitale Sociale 10.200,00 i.v. Registro Imprese di Varese n.02210410128 di codice fiscale MILANO Corso Vittorio Emanuele II, 30 TORINO Corso Galileo Ferraris, 121 Caronno Pertusella (Va) - Via IV Novembre, 455 Tel. +39 0296515611 * Fax +39 0296515655 e-mail: progea@pro-gea.it Circolare Settimanale FEBBRAIO 2008 n.3 ARCHIVIO CIRCOLARI SETTIMANALI E CIRCOLARI MENSILI ALL INDIRIZZO www.pro-gea.it Invia le richieste ed ulteriori informazioni all indirizzo: progea@pro-gea.it PRO.GE.A. PROGETTO GESTIONE AZIENDA Gruppo Kpmi Nuove strategia d impresa Pro.Ge.A. Srl MILANO Corso Vittorio Emanuele II, 30 TORINO Corso Galileo Ferraris, 121 Caronno Pertusella (Va) Via IV Novembre, 455

Fonte: Eurogroup (Roberto Venturini) Abbiamo pensato di riportare questo articolo, in quanto penso che rispecchi le situazione di molte nostre aziende. Una proposta rivoluzionaria ma scientificamente provata: far crescere gli utili mandando via i clienti. Il buon senso imprenditoriale ci dice che i clienti sono da tenere a tutti i costi: si dice spesso che prendere un nuovo cliente costa dieci volte di più di tenere un cliente e così via. Molte aziende sono però oggi (come ieri) in transizione da un'ottica di New Business, di caccia ai nuovi clienti, ad un'ottica di fidelizzazione della clientela. Se le risorse (tempo, denaro, attenzione) sono limitate, a fare troppo "new biz" si finisce per trascurare i clienti esistenti. Che diventano facile preda dei nostri concorrenti. Notissima l'applicazione della legge di Pareto alla distribuzione del fatturato: si dice che il 20% dei nostri clienti ci faccia fare l'80 % del fatturato. Di conseguenza la perdita di uno o due dei clienti può dare un duro colpo ai nostri conti. Se guardiamo ai profitti, ci troviamo spesso in situazioni dove il 20% dei clienti fa il 100% dei profitti e gli altri forse danno una mano a coprire i costi. Questo è naturale: esistono tipi diversi di clienti. Quelli "vecchi", acquisiti, con cui siamo riusciti a sviluppare un buon rapporto. Quelli che i problemi li risolvono con una telefonata. Ci sono invece quelli problematici. Quelli che per un problema banale, pretendono si vada da lui in venti. Quelli che minacciano di riaprire la gara di appalto... per poi magari comprendere che, tutto sommato, poteva bastare la telefonata di cui sopra. Ma che comunque, già che ci sono, ci chiedono un extra sconto sul prezzo contrattato. Così la legge di "teniamoli a tutti i costi" sta sempre più venendo messa in discussione. Oggi questa morale sta cambiando, e spesso dice che "Tenere i Clienti buono. Mandarli via (a volte) é meglio". Ma quanto mi rendi? Molte aziende hanno un'idea del fatturato generato da ogni cliente. Un numero inferiore ha un'idea del margine inteso come fatturato meno costi diretti. Un numero ancora più piccolo sa quanto ci guadagna davvero sul singolo cliente. Senza entrare nella contabilità e nella finanza, possiamo trarre una prima conclusione. Ci sono clienti che ci portano pochi costi e clienti che ci portano costi pazzeschi. A volte indipendentemente dal fatturato. Cattivi clienti sono quelli che comprano poco e che stanno ore al telefono con il nostro Call Center causandoci costi astronomici o peggio, quelli che chiamano NOI e ci tengono un'ora al telefono impedendoci di lavorare, di mantenere soddisfatti clienti più importanti, e sì, fare quel tanto di New Business che importante fare. Il prossimo fattore che dobbiamo stimare è quanti soldi ci porterà il cliente, a fronte dei suoi costi stimati. E se tutto sommato è fattibile quando si hanno 5 clienti, diventa molto più complesso quando ne abbiamo 50,000.

Uno degli strumenti che si possono usare è l'intuito e la conoscenza del portafoglio clienti. Un'altro strumento è il calcolo del Customer Lifetime Value. Se siamo un'azienda molto sofisticata esistono strumenti evoluti come quelli del CRM che (se ce li possiamo permettere e li sappiamo usare) possono darci una capacità predittiva non da poco sui costi (ma anche sulla rischiosità del cliente, sul suo prevedibile grado di fedeltà e cos via). Per favore, vai dal mio concorrente In uno scenario di mercati duri e competitivi, di esasperata attenzione ai costi, qualcuno ha iniziato a rivolgere lo sguardo su una delle fonti di costo più rilevanti: avete indovinato, i clienti! Seguendo questa visione, le aziende hanno iniziato a considerare politiche di gestione dei clienti basate sulla redditività. Lo strumento più radicale quello che da' il titolo all'articolo: l'incentivazione ai cattivi clienti ad andarsene. Questa forma di demarketing ha un doppio vantaggio competitivo: da un lato ci togliamo dei costi e dei problemi, dall'altro li rifiliamo ai nostri concorrenti, indebolendoli mentre noi ci rafforziamo. Una strada più raffinata quella invece di differenziare i livelli di servizio a seconda della tipologia della clientela, come nel classico esempio delle linee aeree e del trattamento che vi applicano se siete in Business o in Economy, un viaggiatore saltuario o un Frequent Flyer. Se è considerato cruciale comprendere e servire al meglio i propri clienti più importanti (Most Valuable Customers - MVC), bisogna tenere d'occhio quelli meno profittevoli o quelli "pericolosi". Massimizzare le proprie opportunità con gli MVC e focalizzare spietatamente le risorse, gli investimenti e il Customer Care. Riconoscendo il valore del cliente e ricambiando con servizi e "coccole" speciali, si può fare molto per fidelizzarlo, per farlo spendere di più. Quanto agli altri... se proprio non ce la sentiamo di mandarli via, quanto meno dobbiamo definire un livello di servizio che sia proporzionale e adeguato alla loro capacità di generarci un profitto. E' colpa loro o colpa nostra? La riduzione del Customer Care su certe fasce di clienti è comunque un rischio e l'azienda deve essere pronta ad accettare un certo livello di insoddisfazione a fronte di una riduzione dei costi che porti dei vantaggi più che proporzionali. Prima di mandarlo via, però, è opportuno fare un esame di coscienza per definire se la mancata profittabilità è colpa del cliente o colpa nostra. Alcune aziende si schierano contro la scrematura dei clienti e ritengono si debba lottare per rendere profittevole ogni cliente. Attraverso l'educazione, per fargli usare al meglio il prodotto o i canali che lo distribuiscono; attraverso un mea culpa che dice "Se il cliente non è profittevole è colpa nostra. Vuol dire che non abbiamo imparato a servire il cliente in un modo che gli permetta di ripagare i servizi che gli offriamo. Non ci sono cattivi clienti, solo cattivi servizi". Evidentemente non è per nulla semplice mandare via i clienti cattivi e poi si tratta di una faccenda delicata: il rischio che scontentando i clienti "cattivi" questi si lamentino rumorosamente (su Internet), influenzando la percezione della marca e del suo servizio sull'intero mercato. E' dunque giocoforza effettuare una valutazione molto attenta di come gestire politiche di segmentazione / discriminazione della propria clientela. Esistono comunque possibilità alternative alla soppressione del cliente: ad esempio i clienti diretti non profittevoli si potrebbero passare a dei distributori che si prendano l'onore e l'onere di servirli. Magari, con strutture e costi diversi, quello che per noi è piombo, per loro potrebbe essere oro...

Segmentare con il web Le implicazioni di un approccio "segmentante" per attività di web marketing sono molteplici, possiamo limitarci ad accennare a tre aree principali: il pricing dei prodotti dinamico, cioé il prezzo definito in base a chi è il cliente / prospect che sta per acquistare (partendo dal presupposto che i clienti siano registrati e il sito li riconosca quando comprano). Anche qui i rischi non mancano: ne sa qualcosa Amazon che provò ad applicare prezzi diversi a clienti diversi... la cosa saltò fuori con grande clamore... e Amazon finì per risarcire del "danno" quasi 7000 clienti irritati. Come estensione del punto precedente, il livello del servizio, i benefit, il tipo di offerta che rendiamo disponibile ad ogni singolo utente profilato quando accede al nostro sistema forse più importante, l'uso del web come strumento di servizio differenziato per tipi di clienti diversi. Dall'apertura di aree di servizio riservate a clienti di alto standing al caso opposto, dove cioé cerchiamo di indirizzare sul web tutti i clienti poco redditizi, in modo che non ci generino dei costi troppo alti chiamandoci al telefono (ecco perché a volte è tanto difficile trovare il numero telefonico di un'azienda sul suo sito...).

PUNTO SULLE SCADENZE PRIMAVERA - ESTATE 2007 fonte: Euroconference Di seguito sono elencate le scadenze fiscali dei prossimi mesi: si tratta, infatti, di un periodo decisamente delicato dal punto di vista degli adempimenti tributari (anche a causa dell anticipo dell obbligo di invio della dichiarazione dei redditi). Alcune di queste scadenze interessano in particolar modo il personale amministrativo dei clienti che tengono la contabilità internamente: nello schema che seguirà saranno evidenziati i principali obblighi che interessano il personale amministrativo di ciascuna ditta. Scadenza Modello CUD 2008 28.02.2008 Consegna a ciascun dipendente del rispettivo modello CUD Certificazione ritenute 2007 28.02.2008 Comunicazione annuale dati IVA 29.02.2008 Elenchi clienti e fornitori 28.04.2008 Presentazione al sostituto d imposta del modello 730/08 Presentazione al CAF d imposta del modello 730/08 30.04.2008 02.06.2008 Versamento imposte 16.06.2008 Versamento ICI 16.06.2008 Consegna a ciascun fornitore al quale sono state operate ritenute (professionisti, agenti, collaboratori occasionali, ecc.) della certificazione nella quale sono evidenziate le ritenute operate nel corso del 2007. NB: indicare nella certificazione i dati dei soggetti (luogo e data di nascita, codice fiscale, residenza); conservare una copia della certificazione rilasciata per la compilazione del modello 770. Occorre verificare che i nominativi di tutti i clienti e fornitori siano completi di partita Iva; è bene attrezzarsi per il completamento dell archivio clienti / fornitori anche con il codice fiscale, visto che le operazioni effettuate nel 2008 (da comunicarsi ad inizio 2009) dovranno contenere obbligatoriamente anche tale dato. Entro tale data deve essere consegnato al datore di lavoro il modello 730 (per i dipendenti che si avvalgono dell assistenza fiscale del datore di lavoro). Entro tale data deve essere consegnato al CAF il modello 730 (per i dipendenti che NON si avvalgono dell assistenza fiscale del datore di lavoro). Entro tale data devono essere versati i saldi 2007 e gli acconti 2008 delle imposte (in unica soluzione ovvero la prima rata se si sceglie la rateizzazione). Per il calcolo dei saldi 2007, occorre consegnare allo studio le deleghe di versamento degli (eventuali) acconti versati nel corso dell anno precedente; se è stato omesso il versamento degli acconti 2007 occorre provvedere al ravvedimento operoso. Entro tale data occorre provvedere al versamento della prima rata ICI; il saldo sarà versato entro il 16.12.2008. Occorre consegnare allo studio la documentazione riguardante eventi che possono incidere sulla quantificazione dell imposta (acquisti/cessioni di immobili, accatastamenti, inagibilità, intervenuta edificabilità dei terreni, ecc.). In mancanza di segnalazioni da parte del cliente, lo studio provvederà al calcolo sulla base delle informazioni attualmente in possesso.

Presentazione cartacea di UNICO 2008 30.06.2008 Versamento imposte 16.07.2008 Presentazione telematica di UNICO 2008 31.07.2008 Presentazione IVA autonoma 31.07.2008 Presentazione del modello 770 2008 31.07.2008 Versamento del saldo 2007 e acconti 2008 per i soggetti che optano per il differimento con maggiorazione dello 0,4%. Anche in questo caso è possibile la rateizzazione degli importi dovuti. Occorre consegnare allo studio la documentazione riguardante le ritenute operate; in particolare copia della certificazione rilasciata ai percettori, con correlata copia della fattura alla quale detta certificazione si riferisce e copia del modello F24 di versamento della ritenuta stessa.