Documento di Programmazione Strategica Pluriennale (DPSP) per il periodo 2015-2017 1
INDICE GENERALE 1. PREMESSA 3 2. IL CAMBIAMENTO DI SCENARIO E LE AZIONI REALIZZATE TRA LA FINE DEL 3 2013 ED IL PRIMO SEMESTRE DEL 2014 3. IL QUADRO PROSPETTICO E GLI OBIETTIVI STRATEGICI 5 4. LA GESTIONE DEL PATRIMONIO 7 5. L ATTIVITÀ EROGATIVA 8 6. L ORGANIZZAZIONE DELL ENTE 12 2
1. PREMESSA Il mandato residuo dell attuale Deputazione Generale è di 3 anni e coincide con il periodo di riferimento del documento pluriennale, così come di norma indicato nel vigente Regolamento. L emissione della Carta delle Fondazioni Bancarie del 2012, oltre che la mutata struttura patrimoniale dell Ente ed il diverso contesto del territorio di riferimento, richiederebbero comunque una revisione nel breve periodo dell attuale Regolamento, su cui innestare anche l attuale fase di riorganizzazione aziendale indicata nella parte finale del documento. In tale direzione si potrebbe inoltre prevedere anche una nuova fase di studio dell attuale Statuto, entrato in vigore nel giugno del 2013, tesa ad individuare eventuali aree di miglioramento emerse a seguito dell anno di applicazione del nuovo testo. 2. IL CAMBIAMENTO DI SCENARIO E LE AZIONI REALIZZATE TRA LA FINE DEL 2013 ED IL PRIMO SEMESTRE DEL 2014 La situazione patrimoniale, finanziaria ed economica della Fondazione è profondamente mutata rispetto all anno precedente, pur mantenendo caratteristiche di delicatezza come di seguito rappresentato. Nel corso del 2014, l Ente ha infatti azzerato l indebitamento finanziario pregresso contratto a fronte dell adesione all aumento di capitale lanciato da Banca MPS (di seguito anche BMPS o Conferitaria ) nel 2011 e ristrutturato nella successiva delicata fase di rinegoziazione conclusasi nel giugno 2012. La fase di abbattimento del debito, iniziata già nella parte finale del 2013 con la vendita del titolo ibrido FRESH 2008, è proseguita nel corso del 2014 a seguito della vendita di azioni BMPS concludendosi, infine, nel marzo u.s. La fase di dismissione è stata efficacemente condotta attraverso un attento e costante monitoraggio delle opportunità di mercato via via presentatesi dopo l importante decisione di richiedere in sede assembleare il differimento dell aumento di capitale di Banca MPS, inizialmente previsto per il mese di gennaio 2014. La chiusura del debito ha eliminato tutti i rischi di escussione dei pegni (costituiti da azioni BMPS) ed i conseguenti rischi di default dell Ente. Le vendite del FRESH 2008 e poi del 31% della partecipazione nella Conferitaria, hanno inoltre consentito alla Fondazione di: - assicurare il riequilibrio finanziario con l entrata di circa mln. 512 di liquidità (al lordo del debito finanziario l importo complessivamente incassato è stato pari a circa mln. 950) che ha scongiurato contestuali rischi di incapacità dell Ente di far fronte alle proprie uscite, inclusi gli impegni assunti sulle erogazioni; 3
- partecipare, per il 2,5% della quota in suo possesso (con un esborso di mln. 125), ad un aumento di capitale di Banca MPS di mld. 5, doppio rispetto alle attese dell ottobre 2013; - abbassare fortemente il livello di concentrazione del proprio patrimonio nella Conferitaria - ora al di sotto del 25% dell attivo della Fondazione (contro quasi l 80% di fine 2013) - e aprire la strada ad un significativo processo di diversificazione. E da rilevare, inoltre, che la quota residua di partecipazione in BMPS, detenuta in un ottica di mediolungo periodo, è interamente conferita al patto di sindacato sottoscritto con Fintech Advisory Inc. e BTG Pactual Europe LLP di durata triennale (con periodi di lock-up delle azioni originariamente superiori all anno); patto che consente alla Fondazione di avere ancora un peso strategico rilevante nell azionariato della Conferitaria. Il processo di risanamento finanziario è stato adeguatamente supportato anche: 1. dall attenta e continua opera di pianificazione e rinegoziazione, su un orizzonte pluriennale, delle uscite inerenti i contributi assegnati ma non ancora erogati; 2. dal conseguente contenimento dei flussi di cassa legati all attività istituzionale; 3. dalla forte riduzione attuale e prospettica dei costi di struttura inerenti gli organi statutari ed in particolare il personale dipendente, con risparmi sensibilmente superiori al 50%, se calcolati su base pluriennale. Nel corso del 2014 è stato inoltre effettuato un approfondimento sulle ragioni che hanno determinato la precedente situazione della Fondazione; approfondimento che ha portato a promuovere l azione di responsabilità e di risarcimento del danno nei confronti degli ex componenti della Deputazione Amministratrice e del Direttore Generale (Provveditore) allora in carica, delle banche creditrici e degli advisor: sia in relazione alla partecipazione indiretta all aumento di capitale di Banca MPS del 2008 (mediante la stipula di tre contratti TROR aventi come sottostante titoli FRESH2008), e diretta allo stesso aumento, sia in relazione alla stipulazione, in funzione dell aumento di capitale di Banca MPS del 2011, del contratto di finanziamento, in data 4 giugno 2011, per mln. 600. In relazione all andamento delle partecipazioni più importanti occorre evidenziare come la Banca MPS, completato il proprio percorso di rafforzamento patrimoniale, stia ancora ricercando il recupero di una adeguata redditività nella gestione caratteristica. Tale recupero è reso ulteriormente complicato dall andamento delle principali economie mondiali, che proseguono lungo un sentiero di crescita moderata e, soprattutto, dalla persistente congiuntura sfavorevole attraversata dall economia italiana, che rende molto complessa l attività delle imprese operanti nel settore creditizio. In tale contesto si inseriscono i primi risultati 2014 della Banca MPS che evidenziano perdite superiori alle attese degli analisti e che non sono stati accolti favorevolmente dal mercato, nel quale il titolo ha registrato progressivi ribassi. Permane inoltre incertezza circa l impatto degli imminenti test imposti in sede europea (Asset Quality review e Stress Testing) e degli eventuali ulteriori conseguenti fabbisogni di capitale. 4
Il contesto di riferimento delle partecipazioni immobiliari quali Sansedoni e Casalboccone non è sostanzialmente mutato rispetto al 2013 per quanto attiene le difficili condizioni finanziarie delle società e la debolezza del mercato di riferimento. Sansedoni, dagli inizi del 2014, ha un nuovo Direttore Generale ed è alle prese con la definizione di un nuovo piano industriale che contempli anche la ristrutturazione del debito in corso di rinegoziazione con le controparti creditrici. In tale fase saranno peraltro possibili richieste di sostegno di natura finanziaria ai soci. Casalboccone è una società in fase di liquidazione che presenta comunque notevoli criticità legate alla difficoltà di valorizzazione dell unico asset, rappresentato dalla società Eurocity, a sua volta proprietaria di un area immobiliare in fase di sviluppo nel Comune di Roma. Altri punti di criticità sono rappresentati dai Progetti Propri in corso che, nonostante un percorso avviato teso alla graduale autosostenibilità, assorbono ancora rilevanti risorse considerate le capacità prospettiche di generazione dei proventi da parte della Fondazione. Fermo restando l importante fabbisogno di Fondazione TLS e della Fondazione Accademia Musicale Chigiana finanziato attualmente dalla Fondazione (circa mln. 1 annui ciascuna), è in particolare la strumentale Siena Biotech a presentare la situazione più complessa, considerato che il successo del suo piano industriale, orientato alla graduale emancipazione finanziaria dall Ente FMPS, è fortemente condizionato dall intervento a favore di Fondazione TLS (soggetto incaricato nell ambito del progetto di potenziamento del distretto regionale delle scienze della vita alla gestione dell immobile strumentale della società) da parte della Regione Toscana per circa mln. 3 annui e non ancora realizzatosi. 3. IL QUADRO PROSPETTICO E GLI OBIETTIVI STRATEGICI L obiettivo prioritario di messa in sicurezza della Fondazione, posto dai documenti programmatici approvati nel 2013 può quindi considerarsi sostanzialmente raggiunto. L Ente, infatti, ha eliminato i rischi di default e presenta alla fine del primo semestre 2014, una situazione patrimoniale riequilibrata con passività complessive per circa mln. 120, pari a circa il 15% dell attivo (circa mln. 830) e relative prevalentemente all attività istituzionale (circa mln. 70) ed al Fondo di Stabilizzazione (circa mln. 28). Sempre con riferimento alla fine del primo semestre del corrente anno, l alto livello di liquidità disponibile, oltre mln. 440, consente di far fronte agli impegni pregressi assunti sul fronte istituzionale (peraltro sottoposti ad una attenta pianificazione) e di procedere ad un importante diversificazione dell attivo finanziario, diretta ad assicurare ritorni reddituali prospetticamente stabili. Nonostante i risultati ottenuti, - il contesto economico di riferimento particolarmente incerto ed accompagnato da tassi di rendimento attesi delle attività finanziarie a basso rischio, prossimi allo zero, - le persistenti difficoltà reddituali evidenziate dalla Conferitaria e - alcune criticità ancora presenti nel portafoglio della Fondazione legate in particolare alle partecipazioni nel settore immobiliare ed al tema dell autosostenibilità dei Progetti Propri, 5
richiedono un attenta gestione sia degli aspetti patrimoniali che dell attività istituzionale. Le criticità relative all immobiliare, oltre che gli effetti di assestamento sulla gestione operativa derivanti dalla fase di messa in sicurezza (quali ad esempio gli interessi passivi pre-estinzione del debito), potrebbero determinare nell esercizio in corso ancora effetti negativi sulla situazione reddituale dell Ente. Nel corso dell arco temporale di riferimento del Documento, si valuteranno le ragioni di merito che hanno condotto alla attuale situazione di criticità delle partecipate al fine di verificare l eventuale sussistenza dei presupposti per l esercizio dell azione sociale di responsabilità, ovvero per porre in essere un iniziativa risarcitoria da parte della Fondazione nei confronti degli amministratori delle ricordate società. Il rafforzamento patrimoniale della Fondazione, in linea con il vigente dettato normativo e nell'interesse delle generazioni future, rimane l obiettivo prioritario dell Ente. La Fondazione dovrà quindi mirare a stabili ed adeguati ritorni reddituali, assicurando la crescita del patrimonio negli esercizi chiusi con risultati positivi, con congrui accantonamenti alle riserve nella misura consentita dalla normativa di riferimento. Contestualmente dovrà effettuare le nuove erogazioni sulla base dei flussi effettivamente prodotti dalla gestione reddituale, limitando l utilizzo del Fondo di Stabilizzazione delle Erogazioni a situazioni di particolare eccezionalità. Pur nella costante attenzione che l obiettivo di tutela ed, anzi, di incremento del patrimonio impone, la superata emergenza della messa in sicurezza dell Ente e la nuova situazione patrimoniale, economica e finanziaria che lo stesso presenta offrono l opportunità di aprire una nuova fase della storia della Fondazione che, rivedendo la propria mission ed il suo modello operativo, possa rappresentare, soprattutto in un momento difficile come l attuale, un importante sostegno allo sviluppo del territorio. In un contesto in cui i temi dello sviluppo di nuova progettualità, della capacità di attrarre risorse finanziarie (fund raising), dell opportunità di fare rete/sistema, rappresentano le chiavi per una più rapida uscita dalla crisi che attanaglia il territorio, la capacità della Fondazione di attrarre e catalizzare investitori, di fungere da centro di ricerca e sviluppo, di fornire competenze di project management da mettere al servizio delle istituzioni, degli enti e delle imprese del territorio, rappresentano uno straordinario strumento per dare valore al nuovo ruolo che l Ente potrà assumere. In passato la Fondazione ha agito per lo sviluppo sostenibile e solidale del territorio e della comunità di riferimento, implementando ai massimi livelli l attività di erogazione istituzionale in un ottica di sussidiarietà agli obiettivi di utilità sociale. In un quadro così fortemente mutato, se non altro per la dimensione delle risorse economiche disponibili, l Ente potrà comunque assicurare il necessario sostegno al territorio di riferimento, favorendo le azioni e gli interventi sui beni materiali ed immateriali ed il welfare originati dalle rappresentanze della collettività anche mettendo a disposizione le proprie risorse e competenze tecniche, professionali e relazionali e cercando di supportare e/o partecipare ai progetti e ai processi strategici per 6
lo sviluppo del territorio e per il benessere della comunità locale, con una funzione attiva di complementarietà e di collaborazione con le istituzioni locali di riferimento. In tal senso assumeranno fondamentale importanza i temi dello sviluppo economico e dell imprenditorialità del territorio, dell occupabilità e dell occupazione, attraverso la cultura, l innovazione sociale e tecnologica e la ricerca scientifica, partendo anche dai progetti e programmi già in essere e adottando progressivamente un approccio innovativo multidisciplinare e una visione più di lungo periodo. 4. LA GESTIONE DEL PATRIMONIO Come in parte accennato in precedenza, l attivo della Fondazione al 30 giugno 2014 è composto: dalle disponibilità liquide che, nell ambito del nuovo processo di asset allocation, dovranno essere utilizzate per far fronte agli impegni di tesoreria e per attivare i nuovi investimenti (oltre mln. 440, superiore al 50% dell attivo); da un gruppo rilevante di asset di natura strategica (inclusi i fondi di Private Equity) in alcuni casi di difficile valorizzazione nel breve-medio termine (complessivamente circa mln. 110 per il 13% dell attivo); dalla partecipazione nella Banca MPS la cui incidenza sulla totalità dell attivo, seppur fortemente diminuita rispetto al passato, rimane pur sempre significativa ( mln. 196 per circa il 24% dell attivo); da immobili ed altri beni strumentali, opere d arte, partecipazioni in società strumentali ed altri diritti (circa mln. 75 pari al 9% dell attivo). Il quadro attuale di riferimento risulta caratterizzato da rendimenti obbligazionari ai minimi storici e da prospettive dell azionario fortemente condizionate, soprattutto nell area Euro, dalla effettiva capacità di ripresa dell economia reale e di fuoriuscita dalla attuale fase di stagnazione. Inoltre, l attuale regime fiscale risulta essere particolarmente penalizzante con un notevole incremento della tassazione sulla rendita finanziaria e delle imposte legate alla proprietà, non lasciando intravedere al momento possibili margini di miglioramento nei prossimi anni. In tale contesto, con riferimento agli investimenti della liquidità attuale, la Fondazione dovrà operare al fine di ottenere un adeguata redditività, attraverso il giusto mix tra: A. gestioni dinamiche e flessibili che, seguendo un profilo di rischio moderato, siano in grado di garantire nel medio termine adeguati e costanti rendimenti; B. gestioni che seguano un profilo di rischio molto prudente, anche tramite l acquisizione di strumenti finanziari nel rispetto e ai fini di quanto stabilito dall art. 7 del D. Lgs. 153/99. 7
Occorrerà scegliere con oculatezza le classi di investimento oltre che le eventuali forme tecniche, in grado di massimizzare l efficienza dell intero processo di gestione degli investimenti, ottimizzando anche i relativi riflessi fiscali. L investimento strategico nella Conferitaria andrà costantemente monitorato in relazione sia ai flussi reddituali attesi che a eventuali operazioni straordinarie future. Partendo dagli attuali accordi di governance in essere, occorrerà provare ad ottimizzarli da un punto di vista qualitativo e quantitativo, fermo restando che l obiettivo di perseguire il mantenimento del legame tra la Conferitaria e il territorio senese dovrà sempre essere fortemente coerente con la necessità di conservare la dotazione patrimoniale della Fondazione e assicurare un adeguata redditività, nell interesse del territorio. In tal senso, un consolidamento ed un possibile allargamento del patto di sindacato ad altri partner strategici detentori di partecipazioni della Banca MPS, rappresentano un passaggio auspicabile, finalizzato a valorizzare il peso strategico della Fondazione nell azionariato della Conferitaria. Per quanto riguarda la società Sansedoni Siena S.p.A., la stessa ha predisposto un nuovo Piano Industriale del quale è componente e presupposto un ipotesi di ristrutturazione del debito ora al vaglio dei creditori finanziari. Nella situazione di incertezza data ed in attesa che venga approvato il bilancio di esercizio dell anno 2013, dal quale si potrà meglio comprendere l impatto delle effettive consistenze di patrimonio netto della società, il ruolo della Fondazione MPS, dovrà essere teso, per quanto possibile, a contemperare le esigenze di preservazione del valore della partecipazione con la possibilità di valorizzare la quota anche attraverso l individuazione di partner che possano entrare nella compagine societaria immettendo possibilmente nuove risorse necessarie al rilancio della società. Nell ambito dello sviluppo economico del territorio, la missione della società Fi.Se.S. (Finanziaria Senese di Sviluppo) dovrà essere declinata secondo linee strategiche che contemplino l allargamento degli strumenti sul fronte impieghi e proseguendo nel processo di diversificazione delle fonti, combinandolo con un adeguata valorizzazione del capitale investito e della redditività per gli azionisti. In un percorso graduale teso a costruire e strutturare gradualmente nel prossimo triennio un efficiente ed adeguato processo degli investimenti in linea con gli assunti sopra esposti, la Deputazione Amministratrice proporrà annualmente, nei Documenti Programmatici Previsionali, il profilo di rischio/rendimento adeguato per l Ente, con particolare riferimento agli investimenti dell attuale liquidità. 5. L ATTIVITÀ EROGATIVA Alla luce del forte ridimensionamento del patrimonio e della perdurante necessità di consolidamento dello stesso, si rende necessaria la sospensione delle erogazioni salvo casi eccezionali adeguatamente motivati di cui dovrà essere data immediata informativa all Organo di Indirizzo. 8
Sulla base di una semplice rilettura critica del passato, l attività istituzionale della Fondazione dovrà comunque essere radicalmente ripensata e ristrutturata: da questo punto di vista il cambiamento può essere colto come una concreta opportunità per sviluppare un intervento più innovativo, incisivo e di qualità a servizio del territorio. Stante la limitatezza delle risorse disponibili e tenuto conto degli obiettivi e delle modalità inerenti l attività istituzionale di seguito descritti, si rende preliminarmente necessaria una scelta consapevole degli ambiti di intervento su cui impegnarsi nel prossimo triennio. Nel solco del dettato normativo che impone un massimo di 5 settori rilevanti sono individuati i seguenti: - arte, attività e beni culturali, - ricerca scientifica e tecnologica, - sviluppo locale ed edilizia popolare locale, - famiglia e valori connessi, - volontariato, filantropia e beneficenza Progressivamente l attività istituzionale privilegerà non tanto una visione alternativa degli ambiti ma una strategia multidisciplinare in cui più ambiti possono concorrere per un processo di crescita e di valorizzazione delle risorse territoriali, ad esempio favorendo infrastrutture comuni e sostenibili e reti strutturate che fungano da supporto alle singole iniziative. Oltre alla selezione degli ambiti occorrerà, nel segno del rigore e del metodo che la situazione locale impone ma anche in coerenza ai dettami della spending review, adottare metodologie univoche di analisi, di valutazione del rapporto costi/benefici e di verifica delle ricadute territoriali anche in corso di svolgimento del progetto, attraverso un nuovo Regolamento. Rigore, metodo, maggiore efficacia ed economie di scala saranno perseguiti anche attraverso una maggiore cooperazione tra fondazioni, basate sullo scambio di esperienze, sulla valorizzazione dei know-how e sulla promozione associata di iniziative. Fermo restando l obiettivo di assicurare ricadute non effimere sul territorio, concentrando le risorse in numero limitato di progetti, con estrema selettività ed evitando la frammentazione degli interventi, la Fondazione potrà continuare ad operare sia in via diretta che per il tramite di soggetti terzi, ma partecipando con ruolo attivo e di sussidiarietà alla definizione delle strategie di sviluppo territoriale che costituiranno il quadro degli obiettivi di medio periodo e delle priorità cui dovranno far riferimento e risponderanno i progetti sia esterni che propri. La Fondazione dovrà adottare un approccio strategico uniforme, improntato ai principi di: Sussidiarietà. L intervento non tende a sostituirsi (operativamente o finanziariamente) all attività degli enti pubblici o privati che agiscono sul territorio per finalità di interesse collettivo; mira invece a coadiuvarli nella ricerca delle migliori risposte ai bisogni espressi dalla comunità; 9
Sostenibilità. Le iniziative da intraprendere dovranno essere ponderate anche e soprattutto sulla base della futura capacità di auto-sostentamento, anche per evitare che l intervento della Fondazione possa tornare a generare aspettative insoddisfatte; Qualità, da ricercare mediante una rigorosa selezione degli interventi e la cura di tutti gli aspetti progettuali e gestionali; Efficacia. Ogni azione dovrà essere coerente con gli obiettivi declinati e concretamente rilevante per i bisogni selezionati; Efficienza. Le risorse economiche dovranno essere utilizzate all insegna della minimizzazione dei costi per il raggiungimento dei risultati; Integrazione. Dovranno essere privilegiati, ove possibile, interventi integrati sia per tipologia che per settori di intervento; Sviluppo di alleanze e fenomeni di rete. Dovrà essere adottata una attenta politica finalizzata a creare, condividere e rafforzare alleanze, partnership e networking con soggetti portatori di interessi comuni, in modo da condividere progettualità, risorse finanziarie e rischi, massimizzando l impatto sociale delle iniziative prescelte. Una rivisitazione del Regolamento in essere, peraltro ormai datato, appare come già più sopra indicato necessaria possibilmente prendendo spunto da proposte dell Organo di gestione nel solco degli indirizzi programmatici enunciati e alla luce dell esperienza operativa. A supporto degli interventi promossi attraverso la modulazione delle predette leve operative, assume fondamentale importanza l attività di fund raising. Occorrerà quindi attivare e rendere disponibili risorse finanziarie alternative e complementari a quelle della Fondazione, da reperire in Italia e all estero, sia mediante l attivazione di partnership filantropiche sia attraverso il ricorso a fonti di finanziamento pubbliche o private. Inoltre l Ente, in coerenza con gli obiettivi strategici indicati in precedenza e di quanto già effettuato in questi ultimi due esercizi, dovrà continuare a legittimarsi quale risorsa a servizio dal territorio ed a supporto delle differenti progettualità da questo espresse, a prescindere da una eventuale compartecipazione finanziaria. Al di là del supporto economico si deve infatti contribuire ad un complessivo sviluppo del territorio, aiutando a crescere le organizzazioni che ne fanno parte (e crescendo insieme a loro), attraverso il bagaglio di esperienze, competenze professionali e relazioni oltre che risorse tecnologiche presenti in Fondazione. A fronte di quanto previsto dalla Legge 266/91 e successive modifiche ed integrazioni, la Fondazione assicurerà un impegno concreto per recuperare la propria presenza in tutte le istanze demandate alla gestione ed al controllo delle risorse di cui all art.15 della suddetta legge. In particolare, per quanto riguarda la presenza nel COGE e nella Fondazione Sud l Ente contribuirà al confronto attualmente in corso sulla riforma del Terzo Settore (anche in linea con gli indirizzi di settore recentemente tracciati dall ACRI ed in virtù della propria posizione di terzietà). Nel processo decisionale sarà comunque necessario adottare un approccio quanto più inclusivo, partecipato e concertativo che passi attraverso una preventiva strategia di ascolto, di rilevazione delle necessità e delle progettualità e di confronto continuo con i soggetti a vario titolo rappresentativi delle istanze del territorio. 10
Con riferimento alle priorità di intervento dell attività istituzionale, considerato che il patrimonio culturale (tangibile e intangibile) rappresenta uno dei principali asset del nostro territorio, da valorizzare anche ma non solo nella prospettiva della candidatura di Siena a Capitale Europea della Cultura 2019, la Fondazione proseguirà nel proprio impegno a sostegno della cultura, vero e proprio motore di sviluppo per l intera comunità. Il sostegno alla cultura dovrà avvenire anche attraverso l innovazione sociale e tecnologica (quale la digitalizzazione) con l obiettivo di favorire un contesto ideale all incubazione e allo sviluppo di nuove imprese e alla conseguente creazione di nuova occupazione, prevalentemente giovanile. L innovazione tecnologica ed in particolare, la digitalizzazione, potrà essere sostenuta anche nell ambito dell assistenza sociale e del welfare, in riferimento alle strategie di pianificazione urbanistica tese all'ottimizzazione e all'innovazione dei servizi pubblici. Anche il settore della ricerca biotecnologica continuerà a rappresentare un importante punto di riferimento per l attività istituzionale, considerati anche i forti impatti che la stessa ha sullo sviluppo economico del territorio di riferimento. In relazione ai Progetti Propri, coerentemente con quanto effettuato nel corrente esercizio, occorrerà persistere nell indirizzare tutti gli enti strumentali/finanziati verso una sempre maggiore autosostenibilità, accompagnando gli stessi verso una differenziazione delle fonti di approvvigionamento finanziario e nello sviluppo di propri canali di autosostentamento e rimodulando se necessario la loro mission o procedendo ad opportune operazioni straordinarie. In un ottica di razionalizzazione e predeterminazione delle risorse dedicate a tale scopo e perseguendo il metodo della comparazione anche per quanto riguarda i progetti propri, ossia della valutazione di tutte le soluzioni alternative atte a perseguire con efficienza ed efficacia gli obiettivi programmati, dovranno essere opportunamente e tempestivamente valutati anche drastici interventi di cessione o chiusura e liquidazione dei progetti. Per quanto attiene la cultura, il sostegno avverrà in primo luogo attraverso le società e gli enti strumentali/finanziati operanti nel settore (Fondazione Accademia Musicale Chigiana e Vernice Progetti Culturali) e la valorizzazione del patrimonio artistico di Fondazione MPS. Per la Fondazione Accademia Musicale Chigiana il livello del sostegno finanziario terrà conto, tra l altro, del fabbisogno 2015 evidenziato nel piano triennale dell Ente e degli esiti del piano di valorizzazione predisposto. Occorrerà comunque implementare le opportune azioni tese a favorire il reperimento di ulteriori fonti di finanziamento dell Ente di natura pubblica (anche relativi a risorse comunitarie) e privata oltreché un potenziamento della capacità di generare ricavi da parte della Chigiana stessa, sempre garantendo l eccellenza del livello qualitativo. In un ottica di ottimizzazione degli interventi e di sfruttamento di sinergie potenziali e complementarietà esistenti, per Vernice Progetti Culturali occorrerà seguire percorsi tesi ad una riprogettazione della missione al fine di promuovere la crescita della collaborazione con altri importanti soggetti istituzionali operanti sul territorio e in passato finanziati dalla Fondazione MPS, quali la Fondazione Musei Senesi, valutando e ricercando anche ipotesi di integrazione in altre strutture. Nel settore delle biotecnologie, Fondazione TLS continuerà a rappresentare un punto di riferimento con un livello di sostegno finanziario in linea con l esercizio corrente. Al fine di ridurre prospetticamente gli 11
interventi della Fondazione MPS, l Ente dovrà comunque cercare di aumentare la diversificazione delle proprie fonti di finanziamento favorendo anche l entrata di nuovi partner nel progetto ed al contempo favorire il contenimento dell impegno finanziario a carico della Fondazione. Andrà seguita con attenzione la situazione di Biofund. Per quanto riguarda Siena Biotech, è stato deciso di assicurare la continuità aziendale almeno sino al 31 dicembre 2014 fermo restando che dovrà procedersi, entro l anno, alla verifica dello stato di attuazione del Piano Industriale e nello specifico dell evoluzione del modello di business nonché delle concrete prospettive di autosostenibilità. Le linee strategiche sopra rappresentate saranno, in sede di programmazione annuale, declinate e tradotte in obiettivi specifici e raggiungibili da parte della Deputazione Amministratrice. 6. L ORGANIZZAZIONE DELL ENTE Nel solco degli importanti risultati raggiunti nel corso del corrente esercizio, in termini di riduzione dei costi ed efficienza della struttura, si dovrà proseguire in una riorganizzazione interna che, con una costante attenzione al contenimento degli oneri, nel valutare e valorizzare le professionalità, le competenze e la produttività delle risorse umane, risulti del tutto coerente e funzionale con la mission della Fondazione così come tratteggiata negli indirizzi strategici sopra delineati. Partendo da questi presupposti ed al fine di valorizzare il patrimonio di risorse umane, il nuovo modello operativo della Fondazione implica la ricerca della massima efficienza funzionale della struttura da perseguire, da un lato attraverso la ricerca delle sinergie fra la Fondazione, il territorio e le sue istituzioni e le società/enti partecipati, dall altro con un metodo di lavoro caratterizzato da un elevata flessibilità e da un congruo livello di dinamismo richiesto ai dipendenti. Nel quadro di una gestione coordinata tesa a mantenere una cabina di regia unitaria sugli enti strumentali/finanziati e su tutti i Progetti Propri, il personale della Fondazione potrà continuare ad assumere incarichi e/o essere distaccato presso soggetti terzi. Nell evoluzione organizzativa della Fondazione va posta particolare attenzione ai profili della comunicazione e della trasparenza informativa, utilizzando in modo più incisivo il web e i nuovi strumenti di comunicazione sociale. 12