NUOVI PRODOTTI E GESTIONE DEI DATI ABSTRACT Il processo di sviluppo di nuovi prodotti è stato interessato negli ultimi anni da profonde innovazioni organizzative e gestionali che hanno interessato anche gli strumenti e applicazioni di information technology da tempo usate per supportare la realizzazione delle attività contenute nel processo. Le nuove esigenze organizzative obbligano per un verso a rivedere le finalità della gestione dei dati e per l altro ad una maggiore specializzazione e qualità degli strumenti di information technology che va resa coerente con l esigenza di una maggiore integrazione. L integrazione presenta tre aspetti fondamentali : integrazione del processo, principalmente tra attività di governo, esecutive e di miglioramento del processo, integrazione dei sistemi informatici come conseguenza dell integrazione sul processo, integrazione delle informazioni e degli strumenti forniti alle varie figure professionali che operano sul processo. 1. IL CONTESTO DELLO SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI In questi ultimi anni il contesto di riferimento in cui vengono sviluppati i nuovi prodotti e i relativi processi produttivi, ossia i processi di produzione in senso stretto, di distribuzione, di manutenzione e quant altro serve a supportare il prodotto nel suo ciclo di vita, è profondamente cambiato. Innanzitutto il processo ha acquisito maggiore rilievo nella considerazione del management. L evoluzione dei mercati, l accelerata obsolescenza dei prodotti dovuta allo sviluppo tecnologico, le crescenti esigenze dei clienti, hanno infatti messo al centro dell attenzione manageriale la capacità delle aziende di innovare i prodotti e i servizi che sono parte essenziale del rapporto con il mercato. Si è quindi progressivamente evidenziata una spinta consistente a modificare le prestazioni del processo di sviluppo di nuovi prodotti e in particolare misura la durata, di cui è emblematico il Time To Market, i costi, la qualità del prodotto vista sia in relazione alle esigenze del cliente sia dei sistemi/processi che stanno a valle del processo di sviluppo [1]. In secondo luogo sono mutate le condizioni in cui il processo di sviluppo di nuovi prodotti si realizza. A titolo di esempio è sufficiente citare il crescente numero di prodotti che vengono sviluppati in partnership o con il coinvolgimento dei fornitori, l apparizione e il conseguente assorbimento all interno del processo di innovazioni di metodo e tecnologiche, le mutate esigenze professionali degli attori che partecipano a vario titolo al processo. E divenuto sempre più necessario, sotto la spinta delle pressioni del mercato e del management, ricercare soluzioni organizzative che consentissero di ristrutturare il processo per fare fronte alle nuove esigenze sottoponendo gli attori del processo ad uno sforzo di apprendimento consistente e concentrato nel tempo. 1
Gli elementi essenziali di un nuovo modello organizzativo sono progressivamente stati delineati e sperimentati con risultati positivi in realtà organizzative diverse per cultura, localizzazione geografica, tipo di prodotti e di processi, tecnologie coinvolte [2]. Sinteticamente, i nuovi modelli organizzativi sono caratterizzati da: sistemi di governo multi-project, per tenere conto sia delle comunanze esistenti tra componenti di prodotti diversi, sia del collegamento tra generazioni successive dello stesso prodotto, sia della interazione esistente tra i progetti dovuta all uso di risorse comuni e pregiate [3, [4]; sistemi di governo del progetto, nati dall esigenza di tenere rigidamente sotto controllo i progetti dal punto di vista del costo e del tempo di sviluppo, a questa esigenza tradizionale, ma che si è sensibilimente rafforzata, va aggiunta una grande attenzione ad indicatori che connettono il progetto con la strategia dell azienda, al successo presso il cliente, agli aspetti finanziari. I modelli di governo e di controllo sono quindi divenuti multidimensionali e sofisticati [5]; il sistema organizzativo, tradizionalmente chiuso all interno dell azienda e con poche connessioni con l esterno, si è aperto ai fornitori, utilizzando il co-design, e ai partner. Di fatto l ambiente di progetto diviene una rete multidisciplinare, multifunzionale, multiaziendale [6]; attenzione al collegamento tra progettazione di prodotto e di processo e attività a valle di produzione, distribuzione, manutenzione. Non di rado il rapporto tra le varie funzioni organizzative che intervengono sul processo era caratterizzato dal cosiddetto over the wall approach o dalla visione di fase. Ciascuna funzione si limitava a presidiare la propria parte limitata di lavoro disinteressandosi dell effetto che hanno le decisioni sui processi a valle. Si va invece affermando una visione integrata del processo, tesa all ottenimento di risultati complessivi, ed un estensione dell attenzione all intero ciclo di vita del prodotto; nuovi modelli organizzativi e informativi basati sulla sovrapposizione di attività, sul lavoro di gruppo, sulla forza delle reti di comunicazione [7]; nuove metodologie di verifica di fattibilità, qualità, standardizzazione quali il Design For Manufacturing and Assembly, il Design For Quality, il Design To Cost, il Quality Function Deployment, il Carry-over, la Group Technology, la Shelf Innovation [8], [9], [10]; uso consistente dell information technology, vista sotto molteplici aspetti: come grande regolo calcolatore, ossia come supporto alle attività di modellizzazione, calcolo, simulazione, come tecnologia di produzione soprattutto nell ambito della documentazione, come tecnologia per facilitare il coordinamento di attività numerose e diversificate, sviluppate in località diverse e distanti [11], come tecnologia di comunicazione, 2
come supporto alla ristrutturazione del processo. E infatti impossibile procedere ad una ristrutturazione dei flussi informativi tra le attività basata su scambi più ricchi, più segmentati, più frequenti, caratteristici del passaggio dalla sequenza alla sovrapposizione e alla parallelizzazione delle attività, senza utilizzare l information technology [4]. I modelli organizzativi che sono stati sviluppati in questi ultimi anni si avvalgono quindi, e non sarebbe del resto realistico farne a meno, del contributo dell information technology. E da tenere presente che l offerta di strumenti di information technology si articola in applicazioni in grado di supportare efficacemente le principali attività svolte nell ambito del processo di sviluppo di nuovi prodotti. Queste applicazioni diventano sempre più specialistiche e tendono ad essere migliori di quelle che qualunque azienda potrebbe sviluppare. Si sta quindi passando dalla logica di produrre in proprio le applicazioni a quella della personalizzazione di strumenti forniti dal mercato. Vanno comunque presidiate le esigenze specifiche e le necessità di integrazione come verrà sottolineato più avanti. 2. EFFETTI SULLA GESTIONE DEI DATI DI PRODOTTO E DI PROGETTO Una mutazione così profonda del contesto obbliga a rivedere la gestione dei dati di prodotto e di progetto, indipendentemente dalla presenza delle opportunità che l information technology rende disponibili. L attenzione può essere concentrata su tre aspetti: la modifica delle finalità della gestione dei dati, la differenziazione sempre più marcata tra le esigenze informative e di gestione delle informazioni che richiedono i vari tipi di attività che vengono svolte nell ambito del processo di sviluppo di nuovi prodotti, l integrazione come chiave di lettura principale per il disegno dei sistemi per la gestione dei dati di prodotto e di progetto. 2.1 FINALITA DELLA GESTIONE DEI DATI DI PRODOTTO E DI PROGETTO 3
Descrivere il prodotto Descrivere i processi produttivi per progettare per costruire per approvare per pianificare/controllare (finalità tradizionali dei modelli di dati di prodotto e di progetto) + + + + Integrare le descrizioni del prodotto necessarie lungo il ciclo di vita del prodotto (interno o esterno all azienda) Supportare efficacemente la reusability e la standardizzazione di prodotto/parti di prodotto di processi /parti di processo Supportare lo scambio informativo con i fornitori e i partner integrare i modelli di prodotto di fornitori e partner Agevolare l applicazione di logiche di qualità nei prodotti e nei processi trasparenza di prodotti e di processi Figura 1: finalità della gestione dei dati di prodotto e di progetto Le finalità della gestione dei dati si sono ampliate (cfr. figura 1). Alle finalità tradizionali, riassumibili nella descrizione dei prodotti e dei processi produttivi, utilizzata per tutti i principali processi di progettazione, di costruzione e acquisto, di decisione, di programmazione e controllo, se ne sono aggiunte delle nuove. Le finalità tradizionali continuano certamente ad avere un ruolo fondamentale, per cui è necessario perseguirle sfruttando l innovazione sia dei metodi descrittivi che delle tecnologie, ma il disegno di nuovi sistemi per la gestione dei dati deve stimolare e supportare: l integrazione delle descrizioni del prodotto che vengono utilizzate lungo il suo ciclo di vita. Non di rado ai vari passaggi di mano tra unità organizzative, funzioni aziendali o aziende, vengono messe a punto descrizioni diverse del prodotto finalizzate a soddisfare i processi delle singole unità, ad esempio la progettazione o la produzione o la logistica. Ciò talvolta costituisce un impedimento alla circolazione delle informazioni all indietro, dal field verso la progettazione. Il problema diviene particolarmente acuto quando gli attori che intervengono nelle varie fasi del ciclo di vita del prodotto appartengono ad aziende diverse; la reusability e la standardizzazione. Il contributo dato dai sistemi CAD e soprattutto dalla rappresentazione grafica alla standardizzazione e alla reusability è da tutti riconosciuto. Va fatto un ulteriore sforzo in questa direzione soprattutto nella descrizione di alto livello, funzionale e sistemica, dei prodotti e dei processi; lo scambio informativo con i fornitori e i partner. L integrazione informativa richiede sia la individuazione di opportuni strumenti di collegamento e di accesso alle informazioni, che la ridefinizione parziale o totale del modo di rappresentare il 4
Strato miglioramento del processo standardizzazione delle attività innovazione metodologica e tecnologica schemi standard di processo modelli di processo governo dei progetti e del progetto personalizzazione di modelli di processo per il progetto specifico collegamenti tra competenze, responsabilità, risorse, attività previsioni e consuntivi attività sulla documentazione autorizzazioni, comunicazioni verifiche tecniche interne ed esterne freezing del progetto attività di modellazione del prodotto e dei processi produttivi modellazione, simulazione, calcoli produzione di schemi e fogli dati principali esigenze informative dello strato descrizioni e modelli di attività mappe di strumenti, attività, tecnologie flow-diagram letture comuni delle risorse condivise dai progetti descrizioni di prodotto per carry-over e reusability mappa dei progetti flessibilità di rappresentazione molteplicità di linguaggi e di forme coerenza/allineamento produzione di volume rapidità di circolazione delle informazioni uso di informazioni parziali e approssimate coerenza e allineamento informativo circuiti di ottimizzazione delle soluzioni personalizzazione degli strumenti Figura 2: strati del processo di sviluppo dei nuovi prodotti ed esigenze informative prodotto e le attività da svolgere sulla base del set di informazioni su cui ogni attore opera; l applicazione di logiche di qualità nei prodotti e nei processi. Ciò richiede sia la formalizzazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti non solo a fini interni di governo e controllo, ma anche a fini esterni, ad esempio la certificazione. In figura 1 non sono rappresentate altre finalità che tradizionalmente sono parte integrante di qualunque sistema di gestione di informazioni cruciali per un organizzazione quali la sicurezza e l integrità fisica dei dati, la gestione delle varianti o delle versioni, l aderenza alle scelte organizzative di gestione del processo, ad esempio il decentramento decisionale e le deleghe. 2.2 DIFFERENZIAZIONE DELLE ESIGENZE INFORMATIVE Il secondo effetto del nuovo contesto in cui si realizza il processo di sviluppo di nuovi prodotti è la differenziazione tra le esigenze informative e di gestione delle informazioni tra i vari tipi di attività. 5
In modo semplificato, il processo di sviluppo di nuovi prodotti può essere interpretato come un insieme di strati sovrapposti tra loro comunicanti. Il primo strato, il più basso in figura 2, contiene le attività di modellizzazione del prodotto e dei processi ossia le attività di dimensionamento e calcolo, di modellizzazione grafica bi e tridimensionale, di schematizzazione funzionale, di verifica della fattibilità produttiva, distributiva. L informazione, organizzata in insiemi di dati coerenti siano essi immagini o dati strutturati o testi o risultati di calcoli, è segmentata in funzione delle esigenze primarie: rapidità di scambio, bidirezionalità dei circuiti informativi, comunicazione mirata agli interlocutori essenziali, supporto ai circuiti di ottimizzazione, supporto ai gruppi di lavoro. Il secondo strato raccoglie le attività di documentazione svolte per motivi di comunicazione, decisione, autorizzazione, verifica interna all azienda o da parte del cliente. Questo strato è connesso con il precedente da un intenso scambio di informazioni. Le informazioni presenti in questo strato assumono forme codificate, dalle specifiche funzionali ai fogli dati. Le esigenze informative sono diverse da quello dello strato precedente e possono essere individuate in: flessibilità di rappresentazione che diviene particolarmente rilevante nel caso di clienti numerosi e diversi tra loro, disponibilità di molteplici linguaggi e di forme di rappresentazione, coerenza ed allineamento con le informazioni che circolano nello strato sottostante, efficienza produttiva. Il principale problema nella connessione con lo strato sottostante è quello della fasatura temporale. Infatti mentre questo strato risponde anche alle richieste del progetto e del rapporto con il cliente, il precedente è più focalizzato sull interno e non sempre le due letture del tempo coincidono. Il terzo strato contiene le attività di gestione dei progetti e del progetto. La connessione con le attività di documentazione è consistente. Basta infatti pensare alla misura dell avanzamento del progetto attraverso il versamento della documentazione o alle attività di decisione manageriale che si avvalgono delle informazioni ricuperabili dalla documentazione quali quelle sui costi del prodotto o sulle nuove funzionalità che vengono sviluppate. Di particolare importanza per le attività di gestione dei progetti e del progetto sono entità informative quali la mappa dei progetti, che raccoglie i progetti finalizzati ad obiettivi interni all azienda od esterni, rivolti a clienti, e lo stato delle risorse che spesso costituisce la principale motivazione per cui i progetti vanno analizzati congiuntamente (multi-project management). Nell ambito della gestione dei progetti si collocano anche le informazioni di natura tecnica che collegano tra loro progetti presenti e futuri, per gestire correttamente il carry-over e la shelf innovation. Queste due metodologie affrontano il tema del migliore utilizzo di comunanze tra prodotti diversi e possono quindi essere viste come attività che aumentano l interdipendenza tra i progetti, vanno quindi approcciate con metodi tipici del multiproject management similmente al caso di progetti che si avvalgono di risorse comuni. Le esigenze informative sono quelle tipiche della gestione dei progetti: personalizzazione dei report, frequenza legata agli eventi del progetto, informazioni tempestive anche se non accurate, focalizzazione sui tempi e sui costi. Infine l ultimo strato contiene tutte le attività di miglioramento del processo necessarie per far fronte alla crescita delle prestazioni richieste dal mercato. Questo insieme di 6
attività influenza in primo luogo le scelte relative ai progetti, strato a cui è più vicino, ma anche gli altri strati in quanto è il punto in cui si gestisce l innovazione metodologica e strumentale. In questo strato le esigenze informative sono rappresentate da modelli di attività, ad esempio il collegamento attività - risorse o attività - output, oppure mappe che consentono di verificare l adeguatezza della strumentazione e delle tecnologie alle esigenze di qualità delle attività. Le esigenze informative sono quelle tipiche dell innovazione: classificazione degli eventi, legami causa - effetto, tempi medio - lunghi, confrontabilità con il mondo esterno. I vari strati hanno quindi esigenze informative diverse, che tendono a differenziarsi sempre di più. Una parte di questa differenziazione risponde alla necessità di specializzazione degli strumenti o dei sistemi a disposizione delle attività di ciascuno strato. Ad esempio la gestione dei progetti ha un proprio corredo metodologico e di strumenti di information technology che viene continuamente approfondito e migliorato come d altra parte accade per la gestione della documentazione o per gli strumenti per la modellizzazione dei processi. Questa differenziazione è fonte di consistente innovazione, ma mette in evidenza il tema dell integrazione dei sistemi. 2.3 INTEGRAZIONE TRA I SISTEMI In linea di massima si può riconoscere una correlazione tra gli strati, con le loro specifiche esigenze informative, e i sistemi informativi, intesi come grandi aree di applicazioni. Allo strato della modellizzazione corrisponde l area di applicazioni che contiene ad esempio: il Computer Aided Design (CAD), il Computer Aided Engineering (CAE), il Computer Aided Process Planning (CAPP) e quant altro viene usato nella attività di progettazione del prodotto e del processo; il supporto alla gestione della configurazione (Configuration Manager) per seguire tutte le possibili varianti o articolazioni del prodotto a fronte di esigenze specifiche dei clienti che possono divenire particolarmente numerose per prodotti complessi e personalizzati, ovvero per mantenere la coerenza informativa tra le informazioni generate da tutti gli attori nei vari stati di evoluzione della progettazione del prodotto e dei processi produttivi; al supporto alle metodologie di verifica anticipata, DFX o banche dati tecnologiche, o alla standardizzazione del prodotto. Allo strato della gestione della documentazione corrisponde l area di applicazioni che contiene ad esempio tutte le funzionalità necessarie al Document Management siano esse di archiviazione, controllo, gestione delle revisioni e degli accessi, produzione. Allo strato della gestione dei progetti corrisponde l area degli strumenti per la stesura e controllo della Work Breakdown Structure, per la programmazione del progetto tenendo conto dei tempi, dei costi e delle risorse necessarie, la gestione integrata dei tempi e dei costi, la gestione dei pool di risorse comuni, la produzione dei report di avanzamento a supporto delle attività di management del progetto. 7
MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DI SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI descrittori simulatori sistemi di classificazione MODELLAZIONE Cad system Cae system Capp systems Configuration management Metodologie informatizzate di verifica (DFX) Banche dati di prodotto e di processo finalizzate alla reusability GESTIONE DELLA DOCUMENTAZIONE Strutture di prodotto Modelli di attività Obiettivi di costo, tempo, qualità Impegni Allarmi Consuntivi GESTIONE DEL PROGETTO wbs Pert & Gantt diagram tecniche di controllo integrato di tempi e costi procedure PIANIFICAZIONE DI SERVIZI OPERATIVI Acquisti per prototipi Fabbricazione Test Omologazione Modelli testati di attività Consuntivi/preventivi Figura 3: integrazione tra i sistemi, un ipotesi di lavoro GESTIONE DEI PROGETTI multiproject systems Allo strato del miglioramento del processo corrisponde l area di applicazioni che consentono la proceduralizzazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti almeno di parti dello stesso e, come prerequisito della proceduralizzazione, la formalizzazione delle attività soprattutto per le parti in cui si evidenziano comportamenti stabili e ripetitivi e quindi adatti alla proceduralizzazione. Integrare i sistemi vuol dire far sì che lo scambio informativo tra i vari sistemi sia facile e scorrevole, non inficiato dalla presenza di tasselli diversi per i vari sistemi legata non solo alle scelte tecnologiche, ma anche all esigenza primaria di disporre di strumenti adeguati alla bisogna. Questi flussi sono indicati, con i loro contenuti di massima, in figura 3. Per semplicità sono stati eliminati dalla figura i flussi che collegano le attività di modellazione e quelle di gestione della documentazione, tra l altro di solito ben strutturati. Non sono inoltre indicati flussi informativi molto importanti, ma non rappresentabili come collegamenti tra sistemi, quali quelli che consentono il miglioramento del processo attraverso il miglioramento delle attività, ad esempio tramite l innovazione delle tecnologie utilizzate nello svolgimento delle attività. L integrazione consiste principalmente nella connessione tra l ambiente di descrizione e gestione del progetto e quello più precipuamente tecnico che è difficile sia per motivi tecnologici sia per le tensioni organizzative e i differenti criteri di scelta degli attori che hanno il compito di sviluppare questi sistemi. 8
concept product planning product design process design production use ciclo di vita del prodotto informazioni gestionali relative ai processi di produzione, (date, durate, percorsi critici, item critici, costi...) informazioni sul contesto normativo e procedurale (norme e regole di progettazione) (destinatari e modalità di fornitura degli output) (procedure) struttura del prodotto sistema applicazioni Cad, Cae, gestionali, tipiche del ruolo svolto nel processo modelli del prodotto e delle sue parti (funzionali) (fisici) (comportamentali) (relazionali) componenti sotto-sistemi Figura 4: integrazione tra sistemi e applicazioni, l ottica di integrazione del progettista 2.4 INTEGRAZIONE TRA STRUMENTI E APPLICAZIONI Un modo per superare le frammentazioni dei sistemi è quello di scegliere delle chiavi di integrazione. Se nella figura 3 la chiave è quella dell integrazione tra gli strati del processo e quindi del processo, è possibile scegliere altre, ulteriori chiavi. Un esempio è quello del modello informativo del progettista (cfr. figura 4) che può essere esteso a tutti gli attori che intervengono sul processo. Mettendosi nei panni del progettista, che può essere un singolo individuo, o un gruppo di persone, si può individuare un insieme di informazioni e di applicazioni coerenti allo svolgimento del compito assegnatogli nell ambito di un progetto. Il modello prevede un elevata integrazione tra informazioni e strumenti di lavoro. Le informazioni sono suddivise in tre classi: 1) informazioni gestionali relative al processo di realizzazione e al prodotto. Forniscono al progettista obiettivi e vincoli di natura gestionale legati al progetto, ad esempio date di scadenza, durate, percorsi e tempi critici. Queste informazioni traducono gli orientamenti assunti nell ambito del progetto in indicazioni operative, da qualunque fase del progetto essi provengono; 2) informazioni sul contesto normativo e procedurale. Forniscono al progettista un quadro dei vincoli originati dalle norme e dagli standard utilizzati nell ambito dl progetto. Sono incluse inoltre le modalità di emissione delle informazioni, i destinatari, le procedure da rispettare; 9
3) modelli del prodotto e delle parti componenti. Sono le informazioni che consentono di descrivere un oggetto in tutte le sue caratteristiche funzionali, fisiche, comportamentali, relazionali che sono di solito accessibili attraverso la documentazione. Le principali strutture di aggregazione delle informazioni sono: A) il ciclo di vita del prodotto e le sue principali fasi, concept, product planning, product design, process design, production, use. Da ciascuna fase del processo vengono prelevate e trasferite le informazioni necessarie; B) la struttura del prodotto, sinteticamente rappresentata dal sistema, sottosistema e componente. La spinta all integrazione che deriva dalla scelta di questa chiave può essere messa in evidenza dalla considerazione che le informazioni delle tre classi sono importate ed esportate dai sistemi di modellizzazione, gestione della documentazione, gestione del progetto e dei progetti, miglioramento dei processi rappresentati in figura 3. 3. CONCLUSIONI Dalle considerazioni precedentemente svolte possono essere tratte alcune conclusioni. La prima è che occorre valutare con grande attenzione se è opportuno procedere nella strada dello sviluppo autonomo delle applicazioni o se è opportuno implementare i sistemi attraverso la personalizzazione di package messi a disposizione dal mercato. La scelta tra sviluppo e personalizzazione va sviluppata tenendo conto sia delle esigenze specifiche dei prodotti e della tipologia di progetti sia delle esigenze informative degli strati che sono più legate ad esigenze organizzative e di svolgimento del processo che non tecnologiche. La selezione dei tasselli è quindi delicata. Essa va inoltre realizzata garantendo la coerenza sistemica e quindi la possibilità di integrare i vari sistemi e la specificità locale nel senso di fornire un supporto qualitativamente adeguato allo svolgimento delle attività. Il principale problema che si evidenzia è quello di integrare i tasselli sia quelli esistenti che quelli che verranno acquisiti nel futuro, in particolare appare ancora lontana l integrazione tra gli sistemi di gestione dei progetti e i sistemi che supportano le attività di modellizzazione e gestione della documentazione. L integrazione può seguire delle chiavi diverse. Nell ambito del processo di sviluppo dei nuovi prodotti ne possono essere indicate tre. La prima è quella dell integrazione lungo il processo, che è la strada su cui convergono tutte le innovazioni organizzative e metodologiche di questi ultimi anni e che si traduce anche nell integrazione tra i sistemi che supportano le varie tipologie di attività o strati del processo. Un altra chiave di integrazione è quella che si prefigge di mettere a disposizione degli attori che intervengono sul processo di progettazione un sistema integrato di informazioni e di strumenti che consentono lo svolgimento del proprio compito. 10
4. RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI [1] Bellucci A., De Maio A., Mutti R.; Organizzare per processi: lo sviluppo di nuovi prodotti e processi produttivi; Sviluppo e Organizzazione, Giugno 1993 [2] Griffin A., Cycle time measurement, J Prod Innov Manag, 1993; 10, 112-125 [3] Hayes R.H., Wheelwright S.C., Clark K.B., Dynamic manufacturing, Harvard Business School, Boston, 1991 [4] De Maio A., Bellucci A., Corso M., Verganti R., Gestire l'innovazione e innovare la gestione. Teoria del Project Management, Etaslibri, 1994 [5] Griffin A., Page A.L., Measuring product development success and failure, J Prod Innov Manag, 1993, 10; 291-308 [6] A. De Maio, E. Maggiore, Organizzare per innovare. Rapporti evoluti cliente fornitore, collana Fondazione IBM SEMEA, Etas Libri, Milano 1992 [7] Clark K.B., Fujimoto T., L'Approccio integrato al problem solving nello sviluppo di prodotti nuovi, in Ferdows K. (Editor). Il manufacturing nella competizione globale; ISEDI; Torino 1990; pp. 95-132 [8] Nevins J.L., Whitney D.E. (editors), Concurrent Design of Products & Processes, McGraw-Hill, 1989 [9] Michaels J.V., Design to cost, John Wiley & Sons, 1989 [10] Hauser J.R., Clausing D., The house of quality, Harvard Business Review, May- June 88, Pp. 63-73 [11] Bartezzaghi E., Spina G.L., Verganti R., Spina G.L., Verganti R., Nuovi modelli d'impresa e tecnologie di integrazione, Franco Angeli, 1994 L AUTORE: ARTURO BELLUCCI Verghereto (FO) - 1947. Laurea in Ingegneria Elettronica presso l Università di Bologna (1971). Socio di MAIN-Management e Innovazione Srl dal 1991, di cui è attualmente Consigliere di Amministrazione. Dal 1972 al 1988 ha lavorato presso Telettra SpA, società multinazionale operante nel settore delle telecomuncazioni, svolgendo attività di laboratorio e successivamente di progettazione di sistemi informativi nell area CAD-CAM e dei sistemi di supporto alle decisioni. Dal 1988 svolge attività di consulenza e di formazione sui temi dell Information Technology in attività di progettazione e produzione, con particolare attenzione alla gestione dei processi di sviluppo di nuovi prodotti, del Project Management, della Concurrent Engineering. 11