Economia e organizzazione dei processi produttivi e dei servizi Unità 2 GPO
Il project management è considerato l approccio più indicato per gestire con successo progetti di ogni tipo, divenendo al contempo uno dei più efficaci strumenti di gestione del cambiamento in qualsivoglia organizzazione e ambito d applicazione. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 2
Organizzazione dei processi all interno dell azienda L insieme dei principali processi aziendali sono descritti sinteticamente da un modello definito: la catena del valore di Porter. Definizione: La catena del valore è un modello teorizzato da Michael Porter nel 1985 che descrive la struttura di una azienda come un insieme limitato di processi. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 3
la catena del valore di Porter Le attività primarie descrivono la sequenza di processi che un azienda deve realizzare per creare il prodotto o servizio da consegnare al cliente: logistica interna: gestione delle materie prime o input per il processo; operation: attività di progettazione e lavorazione delle materie prime o di realizzazione del prodotto logistica esterna: processo di distribuzione o consegna del prodotto presso il cliente; marketing e vendite servizi: assistenza, help desk Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 4
la catena del valore di Porter Le attività di supporto sono attività trasversali al ciclo di vita del prodotto: infrastruttura dell impresa: gestione dei beni dell impresa, necessari per lo svolgimento di tutte le attività (costruzione impianti, acquisto macchinari, gestione punti vendita, ); gestione risorse umane servizi IT approvvigionamenti Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 5
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L organigramma L organigramma aziendale è la rappresentazione gerarchica della struttura organizzativa dell azienda e descrive la collocazione e la responsabilità delle risorse all interno dei processi produttivi. Indispensabile per: controllare tutti i processi produttivi all interno di un azienda identificare le aree di competenza e i ruoli di responsabilità. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 7
L organigramma Le relazioni gerarchiche posso essere di due tipi: orizzontali: uffici di pari responsabilità su ambiti diversi; verticali: uffici di responsabilità decrescente nello stesso ambito. staff :Uffici che svolgono attività trasversali e di supporto, chiamati comunemente Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 8
Le forme organizzative dell impresa Esistono diverse strutture organizzative utilizzabili a seconda della tipologia di business e delle caratteristiche intrinseche dell impresa. Le principali forme della struttura organizzativa sono tre: struttura per funzioni struttura per divisioni struttura a matrice. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 9
Struttura per funzioni l azienda è suddivisa in tipologia di attività utilizzata dalle medie /grandi imprese che realizzano prodotti o servizi omogenei dove l efficienza è un fattore competitivo importante PRO: ogni funzione raggiunge unelevato livello di efficienza e specializzazione attraverso l esperienza e la ripetizione delle attività CONTRO: non c è visione sull intero Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 10
Struttura per divisioni attività divise in base agli output dell organizzazione. Si applica ad aziende che hanno un offerta distinta per prodotti o per aree geografiche. Ciascuna divisione presenta una struttura per funzioni PRO: struttura vicina al cliente permette un controllo unico di tutti gli attori coinvolti nel processo endto-end CONTRO: più costosa meno reattiva ai cambiamenti aziendali Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 11
Struttura a matrice un mix delle precedenti richiede la duplicazione delle figure di controllo, una con responsabilità su tutte le aree di una divisione un altra a capo di tutte le funzioni dello stesso tipo. È necessario un alto grado di coordinazione e cooperazione per evitare sprechi e duplicazione di beni. Utile in caso di Task force: è composta da un team di risorse con competenze diverse provenienti dalle diverse funzioni dell impresa. Caratteristica tipica della task force è la temporaneità, poiché alla fine del progetto, ogni individuo viene ripristinato nella funzione o unità di appartenenza. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 12
Valutazione economica dei progetti Metodo per la gestione economica del budget ordinario dell azienda Definizione: Il centro di costo è una aggregazione di costi riferita in via principale ad un'unità organizzativa-contabile, a fini di controllo, per aree di risultato significative. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 13
Valutazione economica dei progetti NB Non si applica per i progetti Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 14
Redditività Definizione: La redditività di un progetto è una misura quantitativa del valore indotto dal progetto in termini di differenza tra ricavi e costi sostenuti per la sua realizzazione in un arco temporale definito. La redditività non è sufficiente per valutare l investimento. Un progetto infatti presenta vantaggi e svantaggi di tipo qualitativo, difficili da monetizzare ma che possono incidere sull immagine dell impresa e sulla sua gestione. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 15
Metodi di valutazione dell investimento Per il calcolare il valore di un progetto devo fare analisi numeriche che diano indicazioni sui parametri payback period e breakeven. Definizione: il payback period: è il periodo necessario, a decorrere dall inizio del progetto, perché i ricavi riescano a compensare l investimento effettuato per il progetto. il breakeven: è la quantità di prodotti da realizzare e vendere necessaria per raggiungere il pareggio dell investimento effettuato. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 16
Analisi del punto di breakeven. permette di calcolare i livelli di output necessari per raggiungere il punto di pareggio tra costi e ricavi L analisi del punto di breakeven inizia con il calcolo del beneficio per l impresa prodotto dall investimento nell unità di tempo. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 17
Analisi del punto di breakeven Beneficio calcolo del beneficio per l impresa prodotto dall investimento nell unità di tempo BA = (PP post PP pre) EF post BA Beneficio annuale generato dall investimento, PP post Profitto annuale da Produzione dopo l investimento, PP pre Profitto annuale da Produzione prima dell investimento, EF post Economie Fisse annuali residue dopo l investimento * Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 18
Analisi del punto di breakeven Profitto annuale da Produzione calcolo del beneficio per l impresa prodotto dall investimento nell unità di tempo BA = (PP post PP pre) EF post Il Profitto annuale da Produzione (PPpre e PPpost) PP = CP * PV PC CP Numero di Capi Prodotti e venduti in un anno, PV Prezzo di vendita di ogni capo, PC Prezzo di Costo di ogni capo. Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 19
Analisi del punto di breakeven costo globale dell investimento = costo del progetto Il valore di breakeven, (quantità di prodotto venduto necessaria a coprire i costi precedentemente sostenuti) Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 20
Caso di studio 9 - Innovare Un azienda di produzione di capi di abbigliamento deve ammodernare la sua catena di produzione per poter produrre nuovi modelli, ridurre i costi di produzione, aumentare la produzione. Benefici previsti: incremento della produzione pari al 25 % che passa da 5.000 capi al mese a 6.500 al mese riduzione del costo unitario di produzione per ogni capo prodotto dopo l investimento da 12,00 a 11,60; prezzo di vendita invariato a 15 riduzione globale di personale pari a 1 unità Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 21
Calcolo del Beneficio annuo BA = (PP post PP pre) EF post prezzo di vendita invariato a 15 Situazione pre investimento: 15 12 = 3 \capo 5.000 capi al mese = 60.000 capiall anno Situazione post investimento: 15 11,60 = 3,40 \capo 6.500 capi al mese = 75.000 capi all anno riduzione di personale PP pre = 180.000,00 PP post= 255.000,00 EF post= 25.000 BA = 75.000 +25.000 = 100.000 \anno Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 22
Calcolo del payback period Costo globale investimento = 336.000-36.000 = 300.000 BA = 100.000 \anno Payback period = 3 anni Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 23
Calcolo del breakeven Payback period = 3 anni 75.000 capi prodotti all anno Breakeven = 75.000\anno x 3 anni = 225.000 capi prodotti dopo tre anni l azienda avrà recuperato il costo sostenuto per sostituire la linea di abbigliamento Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 24
Compiti Es 3-4-5-6 pag 39-49 Unità 2 - GPO prof. M. Zangoli 25