Convegno ABI Costi & Business Gruppo Carige Business Process Analysis: individuare soluzioni innovative attraverso l analisi dei processi La gestione degli assegni tratti Fabio Scerra Controllo di gestione e Cost management Paolo Bucchianica Back office Accentrati Agenda Il Gruppo Carige oggi Il concetto di Business Process Analysis La misura di performance dei processi - il concetto di prestazione - l analisi del flusso di valore Il modello operativo Carige: attività svolte sulla revisione dei processi - business plan 2008-2011 - piano attività ICT 2008-2010 - nuovo modello organizzativo 2008 La tecnologia al servizio della performance: la gestione degli assegni tratti 2
Il Gruppo Carige oggi ~52,000 piccoli azionisti Fondazione CR Genova e Imperia CNCE Assicurazioni Generali Mercato 44.12% 14.56% 2.10% 39.22% Banca Carige SpA Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Attività bancaria Attività assicurativa Attività finanziaria Attività fiduciaria Att. immobiliare Banca Carige CR Savona CR Carrara BM Lucca B. CesarePonti Carige Vita Nuova (danni) Carige AM SGR Carige Ass.ni (vita) Creditis (Credito al consumo) Principali società 5,036 DIPENDENTI 1.7 M CLIENTI (1M BANCA; 0,7M ASSICURAZIONE) 517 SPORTELLI & 386 AGENZIE ASSICURATIVE 3 Una crescita costante sul lungo periodo 2003 aumento di capitale e acq. di CR Carrara 2007 Acq. di 78 sportelli di Intesa Sanpaolo 2006 aumento di capitale ( 215M) 2004 Carige AM SGR e acq. di Banca Ponti 1483 Monte di Pietà di Genova 1846 Cassa Risparmio Genova 1929 Fusione Monte + CR Genova 1997 Acq. delle compagnie di assicurazione 1991 Banca Carige Spa - Fondazione 1998 aumento di capitale sottoscritto da investitori istituzionali 2000-02 124 sportelli da BdS. Intesa e Capitalia 1999 accordi (CNCE. WestLB e El Monte) e acq. BML e CR Savona Prezzo Vol. #m 4.0 3.0 2.0 15 10 5 1.0 1483 1846 1929 1991 1995 2007 IPO 4
attraverso una lunga stagione di acquisizioni anno FONTI m anno IMPIEGHI m 1994-95 IPO 105 1993-99 Cassa di Risparmio di Savona 227 1996-97 Conversione di obbligazioni 61 1991-06 Compagnie di assicurazione 317 1997 Aumento di capitale sottoscritto da La Basilese 46 1999-02-06 Banca del Monte di Lucca 70 Aumento di capitale sottoscritto da 1998 investitori istituzionali 116 Aumento di capitale sottoscritto 1999 da CNCEP. CDC. WestLB 236 2000 21 sportelli da Banco di Sicilia 60 2001 61 sportelli da Intesa 277 2002 42 sportelli da Capitalia 127 2001 Prestito subordinato 400 Aumento di capitale ed emissione di 2003-06 prestito subordinato convertibile 521 2003 Cassa di Risparmio di Carrara 174 2004-06 Banca Cesare Ponti 50 Totale 1,485 Totale 1,302 5 I risultati 2007E superano le aspettative del PS 06-08 Priorità del del PS PS 2006-08 Risultati Rafforzamento dell efficienza operativa e miglioramento della redditività Miglioramento della redditività delle controllate (banche e assicurazioni) e di ogni area di business (credito, wealth management e sistema dei pagamenti) Cost Management Utile netto 131 m Volumi(1) 47 b 2007E 203 m 56 b 220 m 57 b Crescita attraverso il miglioramento della produttività incremento dei volumi per dipendente: cross-selling, up-selling e retention in Liguria Crescita della quota di mercato fuori Liguria e nelle sinergie con gli agenti assicurativi Re-engineering dei processi C/I 66.4% ROE adj.(2) 8.3% Tier 1 5.4% 55.4% 10.0% 8.1% 54.7% 10.3% 8.2% Risk management Controllo dell impatto dei economico dei rischi 0% 66.6% 100% 2005 % degli Obiettivi Starting point obiettivi raggiunto 2008 (1) Totale raccolta + impieghi (2) Al netto della rivalutazione della partecipazione in Banca d Italia 6
L acquisizione degli sportelli Intesa Sanpaolo 78 SPORTELLI 1 14 25 34 Raccolta Diretta 1.6b Raccolta indiretta 4.3b Impieghi 1.7b Clienti 170,000 al 31 dic 2006 4 7 La Rete del Gruppo Carige nel 2010 137 Sportelli ISP 517 Crescita interna 78 65 660 1989 3Q07 2010 1/1 58/ 24 56/19 4 7 69 / 60 83/53 30 46/31 20/ 35/18 France 259/14 56/ 81/24 4/11 2 1/ 5 2/5 33/ 35 13 34/36 2 7 8 11/24 3 9/35 % di sportelli in Liguria 96% 49% 42% 39% 25 27 % di sportelli nel Nord Italia 100% 71% 74% 73% Sportelli bancari Agenzie assicurative 53 37/51 8
Il rafforzamento patrimoniale finanzia l acquisto e lo sviluppo degli sportelli ISP Aumento di capitale ~ 950 m Avviamento ~ 1,000 m Altri strumenti finanziari ~300 m Potenziale sviluppo RWA ~250 m senza alcun impatto sui coefficienti patrimoniali 1H07 Entro 1H08 Tier I TCR 8,29% 10,36% Acquisizione sportelli Aumento di capitale e altri strumenti finanziari >8% >10% 9 Una crescita costante sul lungo periodo 2006 2007E 2007E PF PF 2010E CAGR CAGR 07E 07E PF PF (*)-10E (*)-10E Raccolta totale ( b) 29.9 32.2 37.9 47.2 7.6% Impieghi a clientela ( b) 13.2 15.2 17.1 23.4 11.1% Utile netto ( m) 157 196 231 325 12.0% Patrimonio netto ( b) 2.6 2.7 4.0 4.3 3.5% Cost Income 53.1% 52.0% 51.5% 48.0% ROE 6.0% 7.2% 5.9% 7.5% ROE adj (**) 7.9% 9.3% 7.1% 8.9% -3.5 pp +1.6 pp +1.8 pp Tier 1 10.8% 11.1% 10.9% Total capital ratio 13.0% 13.3% 13.7% (*) I dati 2007E PF includono i 78 sportelli ISp e il rafforzamento patrimoniale (**) Patrimonio al netto della riserva di rivalutazione della partecipazione in Banca d Italia STIME PRELIMINARI 10
Agenda Il Gruppo Carige oggi Il concetto di Business Process Analysis La misura di performance dei processi - il concetto di prestazione - l analisi del flusso di valore Il modello operativo Carige: attività svolte sulla revisione dei processi - business plan 2008-2011 - piano attività ICT 2008-2010 - nuovo modello organizzativo 2008 La tecnologia al servizio della performance: la gestione degli assegni tratti 11 Il Concetto di Business Process Analysis (1 di 5) Cliente Processo Analisi per ricercare i meccanismi che garantiscono vitalità al sistema e non solo tecniche di semplificazione dei processi (Carla Simone, Università degli Studi di Torino) 12
Il Concetto di Business Process Analysis (2 di 5) I processi vanno analizzati per comprendere le modalità con cui interagiscono attori interni in collaborazione con cliente e attori esterni per garantire complessità, competenze, risorse e tecnologie. Cliente Attore esterno Attività 3 Attività 1 Attività 2 Attore interno Attenzione non solo alla ricerca delle inefficienze, ma a come le attività svolte consentono ai singoli e alla comunità di svolgere i propri compiti, quindi alla propria efficacia. 13 Il Concetto di Business Process Analysis (3 di 5) Il posizionamento dell azienda si basa sulla misurazione della propria efficacia in relazione ai bisogni della clientela. Il Business Process Management opera con questo obiettivo, nel vincolo di una efficienza complessiva delle risorse allocate I flussi logici di lavoro (workflow) attraversano le strutture organizzative in senso orizzontale mentre queste sono progettate verticalmente Quindi la valutazione dell efficacia effettuata attraverso l analisi dei processi verifica le modalità di svolgimento delle attività ed il loro grado di integrazione 14
Il Concetto di Business Process Analysis (4 di 5) In questa ottica sono state identificate le aree di intervento e sviluppate le c.d. analisi dei processi di business: - ricercando soluzioni e comportamenti che producano unitarietà - gestendo la complessità attraverso l utilizzo di soluzioni informatiche dove la componente umana non viene sacrificata per incrementare l efficienza (costi) ma è funzionale a garantire l efficacia del processo focus sul coordinamento, ovvero sull equilibrio tra processi fisici ed informatici per non impoverire le attività e massimizzare il valore prodotto per il cliente 15 Il Concetto di Business Process Analysis (5 di 5) L approccio è leggere l azienda non per strutture, ma per processi interfunzionali, presidiati da gruppi di persone che cooperano tra di loro, ovvero da: GRUPPI DI PROCESSO Compito del Business Process Management è garantire l integrazione dei processi e monitorarne l andamento 16
Agenda Il Gruppo Carige oggi Il concetto di Business Process Analysis La misura di performance dei processi - il concetto di prestazione - l analisi del flusso di valore Il modello operativo Carige: attività svolte sulla revisione dei processi - business plan 2008-2011 - piano attività ICT 2008-2010 - nuovo modello organizzativo 2008 La tecnologia al servizio della performance: la gestione degli assegni tratti 17 La misura di performance dei processi Il concetto di prestazione (1 di 2) Come si misura la performance dei processi? Distinguiamo le performance di prestazione in termini di: -costo - tempo - qualità -valore La performance di costo sottende le metodologie di process costing, ovvero di attribuzione dei costi aziendali alle attività componenti il processo monitorato (process-based costing) In un contesto dove la competizione si basa sul tempo (time based competition), il processo deve essere analizzato secondo i lead time, ovvero i tempi di attraversamento (esecuzione) del processo (esempio: time to market, time to order, cycle time, ecc.) 18
La misura di performance dei processi Il concetto di prestazione (2 di 2) Nell ambito della misurazione della qualità è importante distinguere due livelli: qualità prodotta e qualità percepita, dove la prima misura l output di processo e la seconda verifica l impatto dell output sulla clientela Ma non bisogna trascurare che il vero scopo di ogni ridisegno dei processi oggetto di analisi è la misura del valore creato (ante e post intervento). Una metodologia che può essere adottata come misura qualitativa è la value added flow analysis, che si pone come obiettivo quella di misurare e classificare nell ottica della creazione di valore per il cliente i processi produttivi: - processi che complessivamente creano valore - processi che non creano valore ma non sono eliminabili - processi che non creano valore e sono eliminabili 19 L analisi del flusso di valore (1 di 3) L analisi del flusso di valore si articola in tre fasi: 1) mappatura del processo 2) analisi e classificazione delle attività che la compongono 3) acquisizione di elementi utili per attivare un azione di miglioramento del processo Un esempio: ESTERO ESTERO Capo Ufficio Estero ViceCapo Ufficio Estero SEGRERERIA SEGRETERIA FINANZIARIA FINANZIARIA Responsabile Segreteria Finanziaria Vice Responsabile Estero 1 Estero 2 Estero 3 Estero 4 Estero 5 Estero 6 Estero 7 Segr.. Fin. 1 Segr.. Fin. 2 Segr.. Fin. 3 Segr.. Fin. 4 Segr.. Fin. 5 20
ORDINI DI PAGAMENTO SULL ESTERO L analisi del flusso di valore (2 di 3) SPORTELLO Raccoglie o compila ordini di pagamento UFFICIO ESTERO Verifica ordini di pagamento Raccolta o/p e inserimento in busta gialla Apertura buste gialle Raccolta posta in arrivo Controllo ordini di pagamento Verifica dati su ordine di pagamento Prenotazion e valuta da acquistare compilazione ordini di pagamento valuta SEGRETERIA FINANZIARIA Compilazione acquisto valuta cambio BANCA.. SPA Analisi incidenza attività VA - NVA Processo: wdf - 010101 - Ordini di pagam ento s ull'es tero Fasi Auto/Man Categoria GG/anno Attività a Attività senza valore aggiunto valore aggiunto raccoglie o compila ordini di pagamento MANUAL NVA 40 40 verifica ordini di pagamento MANUAL VA 50 50 raccolta o/p inserimento in MANUAL NVA 10 busta gialla 10 apertura buste gialle MANUAL NVA 7 7 raccoglie posta in arrivo MANUAL NVA 5 5 controlla ordini di pagamento MANUAL NVA 20 20 verific a dati s u ordine di pagamento MA NUAL VA 50 50 prenota valuta da acquistare MANUAL VA 20 20 acquista valuta MANUAL VA 25 25 compila ordine di pagamento AUTOMATED VA 60 60 rileva dati antiriciclaggio AUTOMATED VA 20 20 inserisce dati per cvs AUTOMATED NVA 30 30 effettua coperture sips AUTOMATED NVA 20 20 raccoglie e spunta coperture sips MANUAL NVA 40 40 inoltra messaggi sips AUTOMATED NVA 34 34 verifica finale ordini di pagamento MANUAL NVA 25 25 travaso swif AUTOMATED VA 23 23 invio swift AUTOMATED VA 12 12 firma contabili degli ordini di pagamento sull'estero MA NUAL NVA 20 20 TOTALI 511 260 251 PERCENTUALI SU TOTALI 50,88 49,12 21 L analisi del flusso di valore (3 di 3) UFFICIO ESTERO BANCA.. SPA Analisi risparmi (tempo/costi) per fase N. DESCRIZIONE Risorse Processi $ Costi Tempi Priorità PROP. attuazione attuazione 1-14- Automazione con decentramento 0,90 A 18-22 alle dipendenze della compilazione 0,10 D degli ordini di pagamento tramite 0,05 E maschera e successivo completamento 0,05 F presso l'uff. Estero 2-8-11-15- Creazione di un listino cambi utilizzabile 0,20 A -19-23-27 in automatico da parte dell'estero e delle 0,20 B Filiali per il grosso della clientela che 0,05 C può accettare condizioni std. 0,05 D 0,05 E 0,05 F 5 Automazione del ricevimento SWIFT 0,40 B 6 Automazione esecuzione bonifico in 0,20 B mancanza di conferma di copertura 7 Automatizzazione ricerca benficiario 0,70 B codici, fascia spese e controllo monit. 1,20 1 10-13 Automatizzazione contabilizzazione bonifico, antiriciclaggio, spese 0,20 B CVS ed emissioni contabili 0,05 C 21 G/C a clienti non residenti: automatizza zione completamento processo 0,05 E 25 G/C fra clienti residenti in valuta estera: automatizzazione completamento opera zione ed eliminazione dei disallineamen ti operativi tra le varie filiali connessi con la procedura Pem TOTALE 4,55 Processo: wdf- 010101 - Ordini di pagamento sull'estero Fasi GG/anno GG/anno Risparmio Risparmio attuali dopo giorni interventi compila ordini di pagamento 40 30 10 5.000 raccoglie o verifica ordini di pagamento 50 20 30 15.000 raccolta o/p inserimento in busta gialla 10 6 4 2.000 apertura buste gialle 7 4 3 1.500 raccoglie posta in arrivo 5 0 5 2.500 controlla ordini di pagamento 20 0 20 10.000 verifica dati su ordine di pagamento 50 0 50 25.000 prenota valuta da acquistare 20 0 20 10.000 acquista valuta 25 0 25 12.500 compila ordine di pagamento 60 0 60 30.000 rileva dati antiriciclaggio 20 0 20 10.000 inserisce dati per cvs 30 0 30 15.000 effettua coperture sips 20 0 20 10.000 raccoglie e spunta coperture sips 40 0 40 20.000 inoltra messaggi sips 34 0 34 17.000 verifica finale ordini di pagamento 25 0 25 12.500 travasoswif 23 0 23 11.500 invioswift 12 0 12 6.000 firma contabili degli ordini di pagamento sull'estero 20 0 20 10.000 TOTALI 511 60 451 225.500 ORDINI DI PAGAMENTO SULL ESTERO SPORTELLO UFFICIO ESTERO Rileva dati per antiriciclaggi o Inserisce dati per cvs Effettua coperture sips Raccoglie e spunta coperture sips Verifica finale ordine di pagamento Travaso a swift Invio swift Firma contab. degli ordini di pag. estero Cop/sips SEGRETERIA FINANZIARIA Inoltra messaggi sips Mgs sips 22
Agenda Il Gruppo Carige oggi Il concetto di Business Process Analysis La misura di performance dei processi - il concetto di prestazione - l analisi del flusso di valore Il modello operativo Carige: attività svolte sulla revisione dei processi - business plan 2008-2011 - piano attività ICT 2008-2010 - nuovo modello organizzativo 2008 La tecnologia al servizio della performance: la gestione degli assegni tratti 23 Il modello operativo Carige Business Plan 2008-2011 1 sviluppo redditività delle singole aree di business (crediti, finanza, sistemi di pagamento, assicurazione) 2 3 4 5 sviluppo redditività partecipazioni e M&A (banche, rami d azienda e JV) sviluppo masse intermediate, cross selling, retention e integrazione agenzie assicurative ridisegno processi gestionali (migliore servizio al cliente e minori costi operativi) contenimento impatto economico del rischio (credito, mercato, liquidità e operativo) 24
Il modello operativo Carige Piano ICT 2008-2010 Distribuzione: Prodotti: Amministrazione: Infrastrutture e security: Nuovo front office Apparecchiature self-service Nuovo modello di rete Tecnologia microchip Basilea II Direttiva MIFID Adeguamento SEPA IAS L. 262/2005 Tecnologia SMS Business continuity Portale B2B 25 Il modello operativo Carige Il modello organizzativo COMPLIANCE DIRETTORE GENERALE CONTROLLI INTERNI ALCO ASSET AND LIABILITY COMMITTEE VICE DIREZIONE GENERALE VICE DIREZIONE GENERALE VICE DIREZIONE GENERALE VICE DIREZIONE GENERALE RETE PRODOTTI GOVERNO E CONTROLLO AMMINISTRAZIONE U/CONTROLLI CONTABILI RETE LIGURIA CREDITI STUDI E CONTROLLO DI GESTIONE SUPPORTO OPERATIVO E TECNICO RETE FORANEA I.C.T. PERSONALE E LEGALE COMUNICAZIONE FINANZA SISTEMI DI PAGAMENTO ORGANIZZAZIONE PIANIFICAZIONE COMMERCIALE E MARKETING BILANCIO DI GRUPPO SEGRETERIA GENERALE SVILUPPO CANALI DI VENDITA E COORDINAMENTO RETI ASSICURATIVE RECUPERO CREDITI E CONTENZIOSO RISK MANAGEMENT E MONITORAGGIO CREDITI RELAZIONI ESTERNE 26
Agenda Il Gruppo Carige oggi Il concetto di Business Process Analysis La misura di performance dei processi - il concetto di prestazione - l analisi del flusso di valore Il modello operativo Carige: attività svolte sulla revisione dei processi - business plan 2008-2011 - piano attività ICT 2008-2010 - nuovo modello organizzativo 2008 La tecnologia al servizio della performance: la gestione degli assegni tratti 27 Il Back Office Accentrato del Gruppo Carige La struttura SUPPORTO OPERATIVO POLO OPERATIVO GENOVA MONITORAGGIO PROCESSI E QUALITA ca. 10-15 risorse per reparto Ufficio Back Office Genova 1 Ufficio Back Office Genova 2 Genova Chiavari Centro Puglia La Spezia Lombardia Toscana BML Emilia R. Veneto Ge-Levante Lazio Umbria Ge-Bisagno Marche Ge-Ponente C.R. Carrara Ge-Polcevera Ufficio Back Office Portafoglio Ligura Banche Controllate Foranee Ufficio Back (Ex) Centro Office Estero Servizi Genova Ufficio Chiavari corrispondenti Nord Ovest Ufficio Banche Lavorazione controllate Servizi Nord Est Centro Ufficio Sud Italia Lavorazione assegni/effetti POLO OPERATIVO SAVONA[1] Ufficio back office Savona [1] C.R. Savona Savona Piemonte Imperia Sicilia-Sardegna Team specializzati per area geografica (gruppo di filiali) e non per singole attività nell ambito del proprio ufficio per creare team di referenti per filiale e consentire la gestione dei picchi di operatività e la job rotation interna 28
L operatività dei Poli di B.O. Sintesi operatività standard GIORNO 1 GIORNO 2 Orario 8:30 16:00 16:30 7:30 8:30 16:00 16:30 Corriere Al polo vengono eseguiti gli ordini raccolti in filiale il giorno precedente 3/6 Raccolta posta da filiali per polo e viceversa, trasporto e consegna La La filiale filiale viene viene coinvolta in tutti in tutti i i processi decisionali, quali quali la la gestione di di sconfinamenti e il e il superamento blocchi Filiale 11 22 Quadratura Raccolta ordini ordini raccolti, da clientela e archiviazione e interventi predispo- decisionali su sizione plico attività polo per polo Raccolta ordini giorno 2 da clientela e interventi decisionali su attività polo Quadratura ordini raccolti, archiviazione e predisposizione plico per polo Polo Esecuzione ordini clientela presentati in filiale il giorno 1 Quadratura ordini eseguiti, archiviazione e predisposizione plichi per filiale 44 55 Esecuzione Quadratura ordini ordini clientela eseguiti, presentati in archiviazione e filiale il giorno 1 predisposizione plichi per filiale Cruciali il rispetto dei tempi di lavorazione e la minimizzazione della gestione documentale 29 L operatività dei Poli di B.O. Dettaglio giornata lavorativa standard Scadenze Consegna 80% posta a polo Apertura Filiali Consegna 20% scartati da Filiali a polo Invio disposizioni su posta a Invio esito controllo polo assegni da polo a Filiali Invio disposizioni su assegni controllati da Filiali a polo Chiusura Filiali al pubblico Inizio ritiro corrispondenza da Filiali per polo e viceversa Orario 7.30 8.00 8.30 9.00 9.30 10.00 10.30 11.00 11.30 12.00 12.30 13.00 13.30 14.00 14.30 15.00 15.30 16.00 16.30 17.00 Filiali Raccolta e smistamento posta da polo e tabulati scartati da IC Delibera su scartati Controllo assegni: ricezione esito, delibera e invio istruzioni e invio fax al polo Raccolta ordini da clientela e interventi decisionali su attività polo Quadratura e predisposizione plichi per polo Poli di supporto operativo Gestione Sportello Gestione Portafoglio Piazzatura bonifici anormali*, controllo assegni tratti Ricezione e smistamento documentazione da Filiali Segnalazioni assegni impagati, gestione incassi commerciali, sistemazione deleghe da AEA Scartati IC, utenze e RID anomale Segnalazioni CAI Verifica conferma assegni irregolari e rilevazione storni Quadratura e Esecuzione F23/F24, RIBA correzione errori Prenotazione assegni circolari, esecuzione bonifici, gestione rate mutui non convalidate per mancanza fondi Inserimento presentazioni di portafoglio, carico e anticipo fatture Verifica fatture pagate Archiviazione documentazione e predisposizione invio (a filiali, service, altre Banche) Quadratura e correzione errori Gestione Estero Bonifici, anticipi, prenotazione cambi, contratti a termine, supporto ai consulenti finanziari Documentate import/export Quadratura e correzione errori Corriere Trasporto e consegna posta Ritiro e trasporto 10.30 12.00 14.00 15.00 16.30 posta * Piazzatura bonifici urgenti gestita da un unico reparto per ogni Banca 30
L attività di verifica I controlli formali Descrizione Controlli Formali 1. Presenza del luogo di emissione 2. Presenza della data di emissione 3. Controllo post-datazione assegno 4. Presenza dell importo in cifre 5. Presenza dell importo in lettere 6. Congruenza degli importi in cifre e in lettere 7. Presenza del beneficiario 8. Presenza della firma di traenza 9. Presenza delle girate 10. Continuità delle girate 11. Presenza della clausola di non trasferibilità se di importo superiore ai 12.500 12. Correttezza delle girate* in caso di assegno non trasferibile 13. Controllo Firma con specimen in linea * Girata per incasso alla banca negoziatrice ed eventuale girata per conoscenza e garanzia 31 Il processo di verifica degli assegni tratti Sintesi workflow Orario Sistemi Service Filiale Polo 7:30 Notifica input centralizzato e invio tabulato scartati assegni tratti Invio materialità assegni L organizzazione degli addetti in reparti dedicati a gruppi di filiali favorisce la conoscenza della clientela, necessaria per conseguire efficienza 8:00 10:30 15:30 16:30 LA MATERIALITA NON VIENE INVIATA ALLE FILIALI (CHE RICEVONO SULLA INTRANET AZIENDALE LE IMMAGINI E POSSONO EVENTUALMENTE STAMPARLE) MA AI POLI OPERATIVI Controllo regolarità formale, correttezza contabilizzazione e traenza assegni Eventuale coinvolgimento filiale, con indicazione irregolarità riscontrata, e conseguente delibera con eventuale storno contabile La responsabilità del processo decisionale resta sempre in carico alla filiale Verifica conferme anomalie/assegni stornati con indicazioni filiale ed esecuzione disposizioni ricevute Efficientamento del processo per: smaterializzazionedell attività documentale in Filiale, recupero tempi di lavorazione materialità insoluti in virtù dell accentramento 32
Il processo di verifica degli assegni tratti Dettaglio workflow (1 di 2) ATTORE FASI DEL PROCESSO Sistemi A) Addebito conti di traenza (o di un conto transitorio per gli scartati) B) Produzione tabulato assegni materialmente gestiti Filiale In caso di rifiuto addebito dell assegno in Input Centralizzato, per sconfinamento o altro, la filiale provvede ad effettuare lo storno contabile e richiede al polo l invio della materialità con la nuova procedura Visualizzazione assegni Procedura nuova Procedura potenzialmente da adeguare Procedura invariata Polo BO Procedura utilizzata Input centralizzato Notifica Input Centralizzato a polo BO C) Presa in carico tabulato TP- XX0004-600 e pacchetto materialità assegni Notifica Input Centralizzato a polo BO D) Controllo regolarità formale, correttezza contabilizzazion e e traenza e successiva spunta assegno Nessuna E1) In assenza di irregolarit à e di storni dalla filiale, predisposizione plico per invio ad Archivio Generale E2) Se data valuta errata: storno e regolarizzazione in autonomia; in assenza timbro banca negoziatrice su non trasferibili: regolarizzazione e restituzione tramite Service E3) In presenza di altre irregolarit à, coinvolgimento filiale mediante compilazione rapporto con indicazione irregolarità riscontrate Visualizzazione assegni 33 Il processo di verifica degli assegni tratti Dettaglio workflow (2 di 2) ATTORE FASI DEL PROCESSO Sistemi F) Verifica quotidiana, alle ore 10:30 Filiale (quando disponibile), degli assegni segnalati irregolari dal Polo di BO e conseguente delibera (conferma assegni) vista l anomalia, storno*a centro assegni, storno*in sospeso di cassa I) Ricezione assegno per regolarizzazione a cura del cliente J1) Pagamento assegno, se regolarizzato J2) Invio a notaio per protesto se irregolarità è di traenza, al centro assegni se altre irregolarità Polo BO G) Verifica conferme anomalie assegni stornati con indicazioni filiale H1) Se la filiale, vista anomalia, l ha confermato l assegno: invio titolo nel plico ad Archivio Generale H2) Se irregolarità riscontrata è sanabile (o in ogni caso, se è di traenza): invio titolo a filiale H3) Se irregolarità palesemente non sanabile, invio a Serviceprevia stampa con EEA e apposizione adesivo mod. 22PI Procedura utilizzata Visualizzazione assegni Visualizzazione assegni Nessuna (H1) Nessuna (H2) Esito Elettronico Assegni (H3) Visualizzazione assegni TP Sportello (J1) Nessuna (J2 ) 34
L applicazione di verifica degli assegni tratti (1 di 2) Repository Service Sistemi Banca (Link su portale Intranet) Applicazione operativa in modalità ASP con costi ed impatto sui sistemi della Banca assolutamente limitati 35 L applicazione di verifica degli assegni tratti (2 di 2) Opzione di stampa (formato PDF) Moduli di interazione per gestione comunicazione Filiali/Polo su eventi relativi agli stati dell assegno Smaterializzazione completa della gestione documentale assegni in Filiale - Comunicazione Filiale/Polo Operativo garantita da specifiche sezioni della procedura 36
Grazie per l attenzione fabio.scerra@carige.it paolo.bucchianica@carige.it 37