IL CLIENTE CO.SI.FAR., Cooperativa Siciliana Farmacisti, è stata costituita nel 1990 da alcuni Farmacisti della Provincia di Agrigento e di Trapani con obiettivi di approvvigionamento e distribuzione nell'interesse e per conto dei soci. Le ragioni di questa scelta sono radicate nella necessità di misurarsi con i più alti livelli di professionalità ed efficienza e nel bisogno di introdurre nel mercato elementi di maggiore competitività. Il razionale ed equilibrato utilizzo delle risorse ha consentito alla CO.SI.FAR. di diventare una delle realtà più qualificate della distribuzione intermedia dei farmaci sul territorio siciliano. La Cooperativa realizza infatti un fatturato di circa 50 milioni di /anno e sviluppa le sua attività in una struttura di 1.700 metri quadri, all'interno della quale opera un personale selezionato costituito da farmacisti, informatici, consulenti contabili, magazzinieri, telefonisti ed addetti di segreteria. GLI OBIETTIVI Il settore della distribuzione intermedia del farmaco è oggi connotato, con dinamiche particolarmente vivaci sul mercato siciliano, da una fortissima tensione competitiva e dalla necessità di coniugare elevati livelli di efficienza ed ottimi livelli di servizio. Ogni attore di questo comparto deve infatti garantire un assortimento estremamente vasto (fino a 50.000 referenze ed oltre), tempi di consegna estremamente ridotti (dal ricevimento dell ordine alla consegna in farmacia mediamente 3 ore), una proposta di servizi logistici e commerciali estremamente vasta, livelli di accuratezza delle consegne e di disponibilità dei prodotti di prim ordine. A tutte queste problematiche vanno aggiunte quelle specifiche del settore che, vista la natura dei prodotti trattati (non solo farmaci, ma anche alimenti, stupefacenti, veleni, prodotti veterinari, ecc.), deve ottemperare a precise normative per la gestione, lo stoccaggio e la consegna dei prodotti. OTTIMIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE PRIMARIA
In questo contesto, CO.SI.FAR ha inteso migliorare il suo posizionamento competitivo investendo nella modernizzazione del centro di distribuzione ed avvalendosi della consulenza di SIMCO per conseguire questo obiettivo. LA METODOLOGIA DI LAVORO L intervento complessivo è stato articolato in: revisione del layout di magazzino; rinnovo dell assetto organizzativo; gestione delle scorte; determinazione dei costi e del piano distributivo ottimale; inquadramento degli aspetti normativi. I RISULTATI LA REVISIONE DEL LAYOUT DI MAGAZZINO Con il nuovo layout è stato implementato un flusso passante che attraversa il magazzino, estremamente efficiente in termini di riduzione delle manipolazioni della merce, riduzione delle percorrenze ed individuazione di idonei spazi per lo stoccaggio temporaneo di quella scaricata al ricevimento merci. Il nuovo layout è stato sviluppato razionalizzando l utilizzo delle strutture di stoccaggio esistenti e prevedendone di specifiche laddove opportuno. La corretta allocazione della merce ha inoltre richiesto la revisione dei criteri allocativi e delle logiche di codifica delle ubicazioni, secondo le più moderne tecniche oggi disponibili. I criteri allocativi della merce hanno fatto riferimento alla rotazione dei prodotti ed a principi di ergonomia della presa applicati ai risultati di un analisi pondo-volumetrica, nonché al bilanciamento dei diversi settori di allestimento. I risultati sono stati peraltro conseguiti formando on the job una nuova figura professionale addetta alla costante manutenzione della mappa di magazzino. Per quanto riguarda invece le logiche di codifica delle ubicazioni, sono state utilizzate le più recenti applicazioni in ambito memotecnico (utilizzate ad esempio per il voice picking), agevolando la memorizzazione di una mappa mentale altrimenti di difficile apprendimento. La codifica utilizzata sfrutta la naturale capacità dell'uomo di ricordare le informazioni trasformandole in immagini, pertanto oltre ad alternare codici numerici a codici alfabetici (creando quindi una separazione logica anche visiva), ne favorisce l apprendimento grazie ai supporti visivi applicati in ogni settore e corridoio. La codifica delle ubicazioni è pertanto permanente, quindi l apprendimento e conseguentemente le prestazioni degli operatori tendono a migliorare col tempo favorendo una progressiva riduzione dell affaticamento mentale e quindi una maggior capacità di concentrazione (con conseguente riduzione degli errori di prelievo). Si sottolinea infine come, rimuovendo ogni legame tra codifica dell ubicazione e prodotto in essa allocato ed avendo esattamente la stessa codifica delle ubicazioni in tutti i settori del magazzino, sono state rimosse le familiarità con il lavoro da svolgere in determinate aree dello stesso, rimuovendo quindi un vincolo importante per l azienda nell allocazione delle risorse.
IL RINNOVO DELL ASSETTO ORGANIZZATIVO A questo proposito sono state proposte alcune soluzioni ispirate all opportunità di meglio definire nell ambito delle responsabilità logistiche: 1. ruoli e relazioni; 2. metodi; 3. tempi; 4. sistema premiante. La definizione dei ruoli e delle relazioni è stata finalizzata sostanzialmente a rispondere alla domanda chi fa, che cosa fa, a chi risponde?, con l obiettivo quindi di definire il funzionigramma aziendale, l organigramma ed il mansionario. La formalizzazione delle mansioni è uno dei passi più importanti per la corretta organizzazione aziendale, tuttavia presuppone quella dei principali processi, coerentemente peraltro a quanto richiesto dalle norme di buona distribuzione del farmaco. È stato quindi predisposto un piano formativo che consenta di raccogliere le procedure di lavoro in un manuale operativo (diagrammi di flusso, procedure operative, documentazione fotografica e filmati) condiviso dalla Direzione aziendale ed in grado di dare uniformità al modo di lavorare all interno del magazzino. La redazione delle procedure di lavoro è avvenuta attraverso un affiancamento on the job e la condivisione nell ambito di riunioni strutturate di bozze di lavoro con gli addetti ed i responsabili interessati, che sono intervenuti nella loro modifica e personalizzazione secondo i principi del miglioramento continuo. Le procedure, corrette e migliorate costantemente da tutte le risorse coinvolte (operativi, responsabili, dirigenti), seguono regole precise che ne assicurano la divulgazione e l unicità. La nuova organizzazione del personale e dei metodi di lavoro si è tradotta in una migliore articolazione dell orario di lavoro, garantendo al magazzino un ampio orario di apertura: 7:00-22:00. In merito al sistema premiante, vale a dire all insieme degli elementi destinati a riconoscere le prestazioni ed ad incentivare il personale, si sottolinea come la formalizzazione delle mansioni rappresenta da un lato il presupposto per coinvolgere il personale su aspetti decisionali relativi ai processi nei quali è interessato, dall altro un opportunità per sensibilizzarlo sulle prestazioni relative agli stessi. L esperienza ci ha infatti dimostrato che ogni magazzino tende ad evolvere nella direzione nella quale vengono effettuate le misurazioni, pertanto la predisposizione di un cruscotto di indicatori di prestazione chiave e dei relativi standard è il presupposto per la determinazione di chi premiare, sulla base di quali prestazioni, quando premiare, come premiare e quanto premiare. LA GESTIONE DELLE SCORTE Questo argomento merita una particolare attenzione, in quanto oltre alla naturale attinenza con aspetti più propriamente finanziari legati alla detenzione delle scorte, costituisce uno dei pilastri fondati della stessa gestione di magazzino, con inevitabili ripercussioni sull efficacia ed efficienza della sua operatività. Si è pertanto condivisa l opportunità di sviluppare una specifica analisi delle giacenze, articolandola in: 1. analisi incrociata dei flussi e delle giacenze;
2. analisi delle coperture; 3. verifica delle modalità di acquisto e di approvvigionamento. Rifacendosi alla legge di Pareto (secondo la quale in una qualsiasi serie di fattori si può distinguere una piccola frazione, in termini di numero, cui si può fare risalire una grande influenza in termini di effetto), ciascuna referenza è stata assegnata a classi A, B e C in funzione della sua importanza, sia in termini di flusso di vendita che di giacenza seguendo il metodo matematico delle tangenti. Le due dimensioni sono state quindi incrociate individuando 9 diverse classi di consumo e giacenza, delle quali evidentemente solo le 3 lungo la diagonale della matrice esprimono valori fra di loro coerenti (ad esempio, semplificando, alta giacenza a fronte di alto consumo). Le evidenze emerse hanno spinto ad approfondire ulteriormente l analisi, sia per verificare l andamento delle giacenze e delle coperture nel corso del tempo, che per comprendere l importanza dei valori di giacenza nelle diverse classi di copertura. Sono stati quindi realizzati una serie di incontri formativi con gli addetti dell ufficio acquisti per accrescerne il livello di competenza e di conoscenza degli strumenti a disposizione e per sensibilizzarli sull andamento delle giacenze riferito alle referenze maggiormente critiche. LA DETERMINAZIONE DEI COSTI E DEL PIANO DISTRIBUTIVO OTTIMALE Gli obiettivi del progetto hanno coperto anche gli aspetti distributivi in senso stretto, vale a dire: 1. la formulazione di un conto economico analitico per la determinazione dei reali costi distributivi; 2. l ottimizzazione del piano distributivo. La determinazione della coerenza dei costi distributivi e la proposta di revisione del sistema tariffario sono state articolate nella determinazione dei costi di trasporto attualmente sostenuti e nella verifica della coerenza con il reale costo di esercizio, determinato attraverso la costruzione di un conto economico analitico riferito alla tipologia di automezzi ideale. Dalle evidenze emergenti, si è pertanto suggerito di valutare l opportunità di passare ad una remunerazione chilometrica, pertanto applicando un criterio remunerativo coerente con gli effettivi costi legati all attività di consegna. Per la formulazione di un piano distributivo ottimale ci si è avvalsi di uno dei software di routing più avanzati presenti sul marcato, secondo una formula di utilizzo a consumo che ha permesso di completare il progetto senza la necessità di un investimento considerevole nell acquisto del software. L analisi è stata rivolta innanzitutto a fotografare l attuale rete distributiva, facendo riferimento a tutti i giri di consegna relativi alle farmacie servite in una giornata campione rappresentativa. Questa prima fase si è sostanziata pertanto nella raccolta ed elaborazione dei dati relativi a 115 farmacie ed ha prodotto una rappresentazione cartografica digitale delle farmacie servite e dei singoli giri di consegna, nonché del piano di consegna, vale a dire la rappresentazione simultanea di tutti i giri oggetto del campione. Sono state quindi proposte 3 diverse simulazioni sulla base dell obiettivo di contenere la percorrenza chilometrica ed i tempi connessi all esecuzione dei giri di consegna (fermo restando quanto meno il mantenimento degli attuali livelli di servizio erogati alle Farmacie), ipotizzando la partenza degli stessi alle 14:15 e l orario limite di consegna rispettivamente alle 17:00, alle 17:30
ed infine alle 18:00. Sono state esaminate anche soluzioni multilivello (navettaggio e ventilazione su piattaforma) localizzando altri nodi logistici intermedi per servire l intera l isola. A fronte dei chilometri sviluppati dagli attuali giri di consegna, si otterrebbe: una riduzione chilometrica del 10% nell ipotesi di ottimizzazione riferita all orario limite di consegna alle farmacie delle ore 17:00; una riduzione chilometrica del 12% nell ipotesi di ottimizzazione riferita all orario limite di consegna alle farmacie delle ore 17:30, con la soppressione di 1 giro; una riduzione chilometrica del 27% nell ipotesi di ottimizzazione riferita all orario limite di consegna alle farmacie delle ore 18:00, con la soppressione di 2 giri. A fronte della scelta dell ipotesi di ottimizzazione relativa all orario limite delle 17:30, è stata fornita la rappresentazione cartografica digitale del piano di consegna (tutti i giri simultaneamente), dei singoli giri e le tabulazioni di dettaglio ad essi pertinenti (con la sequenza delle farmacie servite ed i relativi orari di consegna). L INQUADRAMENTO DEGLI ASPETTI NORMATIVI Si è ritenuto infine particolarmente utile fornire anche un quadro dettagliato degli aspetti normativi relativi le condizioni di conservazione dei medicinali, al fine di garantire che il progetto fornisse alla Direzione aziendale la maggior quantità di informazioni effettivamente necessarie alla modernizzazione del centro distributivo ed al rispetto delle norme vigenti per la distribuzione all'ingrosso dei medicinali, con particolare riferimento a: D.L. 219 del 24 aprile 2006; 6.2 CIRCOLARE 13 gennaio 2000, n. 2; Decreto 6 luglio 1999.