Strategic sourcing finalizzato ad aumentare il valore dell'azienda

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1 Strategic sourcing finalizzato ad aumentare il valore dell'azienda 1

2 Indice 1. Markas service 2. Lo scenario di mercato 3. L evoluzione dei bisogni aziendali 4. L assessment della supply chain attuale 5. Re-engineering dei processi source 6. La supply_chain food: processi source 7. La supply_chain clean: processi source 8. Sviluppi futuri 2

3 CHI SIAMO MARKAS Service S.r.l. è una società di servizi impegnata da più di 20 anni, in Italia, in Austria, in Polonia e in Romania, nella progettazione ed erogazione di servizi integrati quali pulizia, sanificazione, disinfezione, ristorazione collettiva, ausiliariato, trasporti interni, disinfestazione e deratizzazione, presso strutture ospedaliere, sanitarie, socio-assistenziali, scolastiche, universitarie, aziendali e polifunzionali 3

4 IN COSA CI DISTINGUIAMO MARKAS Service S.r.l. ha investito in una più articolata organizzazione aziendale, ha compreso che un servizio efficiente, degno di un azienda leader, dipende non solo da competenza e professionalità del personale operativo, ma anche da funzioni interne dedite al monitoraggio della qualità, alla ricerca di nuovi metodi, allo studio delle problematiche operative e delle opportunità di miglioramento, alla progettazione di soluzioni personalizzate che tengano conto dell evolversi delle esigenze della clientela. MARKAS Service S.r.l. si propone, così, ai propri clienti come consulente e partner in un rapporto di collaborazione. 4

5 Certificazioni MARKAS Service S.r.l. ha ottenuto la Certificazione BEST FOUR (Business Excellence Sustainable Task) che riunisce in un unico processo certificativo un sistema gestionale integrato adottato dall azienda per raggiungere l eccellenza nella gestione di Qualità, Sicurezza, Ambiente ed Etica 5

6 Milioni di COME SIAMO CRESCIUTI Il successo di tale approccio è dimostrato dalla rapida e costante crescita di MARKAS Service S.r.l. sia in termini di fatturato che di numero dipendenti ,51 83,46 87, FATTURATO GLOBALE NUMERO MEDIO DIPENDENTI

7 COSA FACCIAMO (clean) I NOSTRI SERVIZI Progettazione, gestione ed esecuzione dei servizi di Pulizia, Sanificazione, Sanitizzazione e Disinfezione volti ad assicurare il corretto comfort igienico - ambientale all interno e all esterno degli immobili: pulizia ordinaria locali ed arredi; sanitizzazione locali; raccolta, trasporto e smaltimento rifiuti; fornitura e distribuzione materiale igienico, dispenser; pulizie periodiche e/o di risanamento; videoispezione, pulizia e sanificazione impianti di condizionamento, aerazione; pulizie edili (post ristrutturazioni); manutenzione pavimentazioni; manutenzione aree verdi; 7

8 I NOSTRI SERVIZI COSA FACCIAMO (food) Progettazione ed erogazione Servizi di Ristorazione gestione mense per scuole, aziende, ospedali, case di riposo, collettività (approvvigionamento derrate, produzione, confezionamento, distribuzione pasti); veicolazione pasti (consegna e somministrazione a domicilio e/o ai piani); catering (organizzazione banchetti); gestione pubblici esercizi (bar, caffetterie, ristoranti, autogrill); fornitura (installazione/ristrutturazione) e gestione impianti e cucine lavaggio stoviglie, pentolame 8

9 COSA FACCIAMO (facilities) I NOSTRI SERVIZI Progettazione ed erogazione Servizi di Facilities Ausiliariato Sanitario Rifacimento letti, consegna vitto Accompagnamento e trasporto pazienti; Servizi alberghieri Raccolta/smistamento biancheria Smistamento e consegna posta Trasporto farmaci Servizio di portierato Monitoraggio, Gestione e Controllo Immobili portierato, vigilanza non armata e custodia; segnalazione anomalie (degrado immobili, malfunzionamenti impianti); piccole manutenzioni, riparazioni/sostituzione edilizie generiche Servizio di Movimentazioni e Logistica, Facchinaggio interno/esterno: gestione/coordinamento servizio; movimentazione dotazioni, arredi, attrezzature sanitarie; smontaggio /rimontaggio arredi, imballi; ritiro da magazzini, trasporto, consegna, collocazione Lavanderia Lavaggio, asciugatura, stiratura, raccolta, selezione, immagazzinaggio, distribuzione biancheria, divise, tovaglie, strofinacci, ecc., introduzione carrelli nei tunnel di lavaggio, scarico carrelli lavanderia Servizio guardaroba 9

10 SEDE CENTRALE DOVE SIAMO MARKAS Service Srl Via Macello n BOLZANO tel. 0471/ fax. 0471/ e mail: sito internet: 10

11 UNITÀ DISTACCATE Area Nord-Ovest Via Tetto Garrone, S.DEFENDENTE DI CERVASCA (CN) tel. 0171/ fax. 0171/ Area Centro-Nord Via Carlo Biffi, TREZZO SULL ADDA (MI) tel. 02/ fax. 02/ Area Nord-Est Via Romania, 25 Loc. Granze di Camin (z.i. sud) PADOVA (PD) tel. 049/ fax. 049/ Via E. Bernardi n SETTIMO PESCANTINA (VR) tel. 045/ Fax 045/ sede centrale unità distaccate principali unità operative e magazzini Area Centro Via Verdi 29/d Cattolica (RN) Viale Città d Europa, ROMA (RM) tel. 335/ fax. 06/ Area Sud c/o Nicotel Hotels & Resort Via delle Violette, Modugno (BA) tel. 080/ fax 080/ MARKAS Service S.r.l. dispone inoltre, c/o gli appalti con + di 10 dipendenti, di un locale adibito ad ufficio per la gestione ordinaria dell appalto. 11

12 Indice 1. Markas service 2. Lo scenario di mercato 3. L evoluzione dei bisogni aziendali 4. L assessment della supply chain attuale 5. Re-engineering dei processi source 6. La supply_chain food: processi source 7. La supply_chain clean: processi source 8. Sviluppi futuri 12

13 13 L evoluzione del mercato della ristorazione collettiva consumi istituzionali biologici, tipici e locali modelli di filiera corta ed a km zero

14 Indice 1. Markas service 2. Lo scenario di mercato 3. L evoluzione dei bisogni aziendali 4. L assessment della supply chain attuale 5. Re-engineering dei processi source 6. La supply_chain food: processi source 7. La supply_chain clean: processi source 8. Sviluppi futuri 14

15 Milioni di L evoluzione dei bisogni aziendali 1. Crescita redditizia e sostenibile ,51 83,46 87, Copertura di nuove aree geografiche 15

16 Indice 1. Markas service 2. Lo scenario di mercato 3. L evoluzione dei bisogni aziendali 4. L assessment della supply chain attuale 5. Re-engineering dei processi source 6. La supply_chain food: processi source 7. La supply_chain clean: processi source 8. Sviluppi futuri 16

17 produttori Produttori globali La supply_chain food [as-is] Piattaforma unica Grossista ortofrutta Piccoli produttori locali 1 piattaforma; 2 grossisti ortofrutta e 1 grossista bevande 17

18 Consumo impianti [%] Impianti food [as-is] 2 aree al nord; 1 in sviluppo al centrosud 18

19 Supply chain food: valutazione qualitativa Buone le prestazioni di servizio (affidabilità, rapidità e qualità) anche se non misurate oggettivamente: assenza di un vendor rating system In fase di test un nuovo fornitore globale di derrate alimentari Dati difficilmente reperibili (manca il sistema gestionale), soprattutto per l acquisto delle derrate alimentari Manca una gestione contabile (carico e scarico) del magazzino in tempo reale Basso turnover dei fornitori Attività di marketing fornitori non adeguata Difficile in controllo dell acquistato da parte della funzione acquisti Forte incidenza del costo di trasporto 19

20 La supply_chain clean[as-is] Treviso Brescia Milano Bergamo Bolzano Verona Matera Biella 3 piattaforme, 18 fornitori globali 20

21 Impianti clean [as-is] 130 magazzini (punti di consegna) 90% al nord Consumo prevalente al nord (2/3 a nord ovest) 21

22 Supply chain clean: valutazione qualitativa Dati di acquisto reperibili facilmente (esiste il sistema gestionale) Buone le prestazioni di servizio anche se non misurate oggettivamente: assenza di un vendor rating system Basso turnover dei fornitori Attività di marketing fornitori non adeguata Manca una gestione contabile (carico e scarico) del magazzino in tempo reale Il processo di pianificazione del fabbisogno dei materiali è a punto di riordino Alto numero di articoli (2000): potenzialità di razionalizzazione 22

23 Il processo acquisti Valutazione Processo Risorse Attività saltuaria e poco presidiata e marginale(riscontrabi le anche dal basso turn-over dei fornitori) Non esiste un albo di forniture pre qualificati (vendor ranking) Marketing di acquisto Qualificazione fornitori (albo) FORNITORI Il budget degli acquisti (volumi) è gestito dall appalto, la funzione acquisti non può utilizzare questa leva sia in fase di negoziazione che di razionalizzazione del mercato della fornitura Fabbisogni acquisto e budgeting La funzione a volte entra nel processo in fase di formalizzazione e non è coinvolta a monte. Definizione Contratti e accordi quadro CLIENTI INTERNI Gestione offerte e preventivi Gestita dalla funzione tranne le derrate alimentari. La pianificazione eseguita presso gli appalti, i magazzini non sono gestiti dal punto di vista della pianificazione (MRP) Pianificazione materiali Gestione ordini e contratti Gestione Fatturazione fornitori 5 FTE Non esiste una valutazione formalizzata della prestazione del fornitore, non esiste il vendor rating system. Gestione prestazioni fornitori Valutazione / vendor rating 0,3 FTE 0,7 FTE 0,7 FTE 0,3 FTE 23

24 Indice 1. Markas service 2. Lo scenario di mercato 3. L evoluzione dei bisogni aziendali 4. L assessment della supply chain attuale 5. Re-engineering dei processi source 6. La supply_chain food: processi source 7. La supply_chain clean: processi source 8. Sviluppi futuri 24

25 Il Focus dell intervento 1. Analisi del portafoglio acquisti (supply_chain-fornitori-articoli) 2. Classificazione delle forniture in ottica di importanza e di reperibilità sul mercato 3. Definizione delle politiche di acquisto coerenti anche allo sviluppo delle supply_chain 4. Impostazione dell analisi del mercato della fornitura per la supply_chain food 5. Impostazione analisi make or buy strategico (es. manutenzione) 6. Strutturazione del Vendor rating system. 7. Sviluppo organizzativo della funzione acquisti Ridisegno e Ottimizzazione del processo acquisti per migliorare la qualità, l affidabilità e l efficienza della fornitura 25

26 Struttura del progetto: Fase 1 Fase di analisi e definizione politiche Attività Analisi del portafoglio acquisti (supply_chain, fornitori, articoli) Classificazione forniture (matrice importanzareperibilità) Definizione politiche d acquisto Output principali Data Base acquisti Matrice di Kraljic Politiche e leve Risorse coinvolte Acquisti Informatica Qualità Acquisti Qualità Responsabili divisione Ufficio tecnico Acquisti Qualità Responsabili divisione 26

27 Struttura del progetto: Fase 2 Fase di impostazione del processo acquisti Attività Analisi marketing fornitura supply_chian food Analisi make or buy strategico Definizione Vendor Rating System Output principali Selezione nuovi fornitori Processo di marketing Valutazione make or buy Processo di make or buy Sistema di valutazione fornitori Risorse coinvolte Acquisti Qualità Responsabili divisione Ufficio tecnico Acquisti Qualità Acquisti Qualità Responsabili divisione 27

28 Struttura del progetto: Fase 3 Fase di strutturazione della funzione Attività Definizione della struttura organizzativa Analisi ruoli, responsabilità e competenze necessarie Sviluppo delle competenze Output principali Job profile Matrice competenze Gap analysis Piano formativo Risorse coinvolte Acquisti Risorse umane Acquisti Risorse umane Acquisti Risorse umane 28

29 Output Attiviità Tempo Stato avanzamento progetto Feb_09 Mar_09 Apr_09 Mag_09 Analisi del portafoglio acquisti (supply_chain, fornitori, articoli) Classificazione forniture (matrice importanzareperibilità) Definizione politiche d acquisto Analisi marketing fornitura supply_chian food Progettazione Vendor Rating System 29

30 Indice 1. Markas service 2. Lo scenario di mercato 3. L evoluzione dei bisogni aziendali 4. L assessment della supply chain attuale 5. Re-engineering dei processi source 6. La supply_chain food: processi source 7. La supply_chain clean: processi source 8. Sviluppi futuri 30

31 Analisi portafoglio Acquistato 2008 food Definite 14 classi merceologiche Check list per la definizione delle famiglie merceologiche 1. I principali fornitori a livello dei differenti prodotti della famiglia sono gli stessi? 2. La famiglia corrisponde ad un mercato omogeneo (associazioni, federazione, statistiche)? 3. Il comportamento dei fornitori sul mercato è identico? 5. E possibili centralizzare la potenza di acquisto nella famiglia determinata? 6. Il mercato dell offerta ha caratteristiche geografiche omogenee? 31

32 IMPORTANZA Classificazione forniture Alta Focus : II ACQUISTI DI LEVA Prestazioni chiave : costo/prezzo gestione flusso di materiali Focus : IV ACQUISTI STRATEGICI Prestazioni chiave : disponibilità a lungo termine I III Focus : ACQUISTI NON CRITICI Focus : ACQUISTI SOGGETTI A STROZZATURE Bassa Prestazioni chiave : efficienza funzionale Prestazioni chiave : gestione dei costi e affidabilità a breve termine Bassa IRREPERIBILITA Alta 32

33 Politiche acquisti Leve definizione vantaggi LEVA NEGOZIALE Consiste nella riduzione dei costi attraverso la competizione tra più fornitori. E utilizzabile soprattutto quando il prezzo ha una rilevanza importante ed il prodotto è di facile reperibilità. LEVA EFFETTO VOLUME Consiste nella possibilità di ridurre i costi attraverso la concentrazione dei volumi su pochi fornitori. Tale attività determina vantaggi non solo dal punto di vista della riduzione di prezzi, ma anche da quello della riduzioni dei costi interni di gestione. LEVA CONTROLLO ECONOMICO Consiste nell analisi della composizione del PREZZO al fine di: Verificarne la congruità Identificare possibili riduzioni E uno strumento potente soprattutto per acquisti di componenti/sistemi complessi a tecnologia nota. LEVA ANALISI DEL VALORE Consiste nel riesame del prodotto/componente/sistema da acquistare al fine di individuare configurazioni più economiche a parità di funzioni d uso. Necessaria per passare da tecnologie irreperibili a tecnologie più comuni LEVA CODESIGN LEVA COMAKERSHIP Consiste nella progettazione/riprogettazione del prodotto effettuata assieme al fornitore che si assume la responsabilità di collaborare alla progettazione di una parte significativa del prodotto nel rispetto degli obiettivi funzionali e di prezzo definiti. Consiste nella creazione di accordi a lungo termine con alcuni fornitori selezionati, basati su obiettivi comuni e sulla condivisione del rischio imprenditoriale. Tale progettazione può assumere una caratteristica di progettazione completa in base alle specifiche fornite dal cliente (black box) In realtà la comakership, più che una leva per la riduzione del costo d acquisto, va intesa come una strategia che può comprendere anche le altre leve competitive. 33

34 Classificazione food Messa in discussione della piattaforma unica: marketing d acquisto per la ricerca di fornitori competitivi 84% 14% 2% 1% 34

35 Processo di analisi 1. Classificato le forniture in base a importanza e irriperibilità 2. Su tutti i codici di leva e non critici abbiamo impostato l analisi di mercato 3. Focalizzazione: sui produttori nazionali, produttori locali (km=0) Piattaforme introdurre la logica interregionale (nord-ovest, nord_est e centro sud) con l obiettivo di ottimizzare dei costi di distribuzione 4. Valutazione prezzo, qualità e servizio fatta su una griglia di 15 indicatori 5. Definizione del processo di introduzione di nuovi fornitori. 35

36 Logica di piattaforme distribuite Piattaforma unica Piattaforme interregionali 36

37 La supply_chain futura food 37

38 Proposta di strategie di acquisto food 38

39 Griglia di valutazione Fornitore 1 Fornitore 2 Fornitore 3 Livello minimo accettabile 80% 39

40 Valutazione bilanci (esempio) Fornitore 1 Fornitore 2 40

41 Primi confronti su alcune categorie Saving 41

42 Quality vendor rating food La fornitura sarà valutata su queste 11 caratteristiche, il punteggio sarà la media delle forniture controllate nel mese 42

43 Indice 1. Markas service 2. Lo scenario di mercato 3. L evoluzione dei bisogni aziendali 4. L assessment della supply chain attuale 5. Re-engineering dei processi source 6. La supply_chain food: processi source 7. La supply_chain clean: processi source 8. Sviluppi futuri 43

44 Analisi portafoglio Acquistato 2008 clean Definite 28 classi merceologiche Check list per la definizione delle famiglie merceologiche 1. I principali fornitori a livello dei differenti prodotti della famiglia sono gli stessi? 2. La famiglia corrisponde ad un mercato omogeneo (associazioni, federazione, statistiche)? 3. Il comportamento dei fornitori sul mercato è identico? 5. E possibili centralizzare la potenza di acquisto nella famiglia determinata? 6. Il mercato dell offerta ha caratteristiche geografiche omogenee? 44

45 Classificazione clean 54% Potenziali saving usando tutte le leve (volume, negoziale) 16% 25% 5% Markas System: fornitore strategico in codesign 45

46 Quick Win Sacchi Contratto progetto Obiettivo Ridurre il numero di codici attraverso un azione di standardizzazione da 38 a Concentrare l acquisto su un unico fornitore ottenendo dei saving grazie alla leva volume Commenti Coinvolgere l ufficio tecnico per un azione di standardizzazione sui codici Richiesta di offerta sul volume di sacchi ipotizzato per il 2009 e decisione del fornitore unico Informare la produzione sulle nuove modalità di acquisto Impostare i nuovi codici in carrello Tipo acquisto Leva Non critico Valore acquistato Indicatori Riduzione numero fornitori Riduzione numero codici Indice di produttività acquisti Risorse Tognato Gianna, Gratiela Avram Quando entro fine marzo 2009 Saving 13% ( ) classe merceologica tipo sacchi (Tutto) Dati ragione sociale Conteggio di Articolo Somma di Val.ordinato BOTTONI SRL ,25 MAGRIS SPA INPULS ,48 ICA SYSTEM SRL 1 887,90 Totale complessivo ,63 Stato avanzamento Operativo dal 1 maggio saving 46

47 Quick Win Materiale economale Contratto progetto Obiettivo Ridurre il numero di codici attraverso un azione di standardizzazione da 86 a Concentrare l acquisto su un due o tre fornitori ottenendo dei saving grazie alla leva volume Commenti Coinvolgere l ufficio tecnico per un azione di standardizzazione sui codici Richiesta di offerta sul volume ipotizzato per il 2009 e scelta fornitori Informare la produzione sulle nuove modalità di acquisto Impostare i nuovi codici in carrello classe merceologica tipo materiale economale (Tutto) Dati ragione sociale Conteggio di Articolo Somma di Val.ordinato BOTTONI SRL ,43 MAGRIS SPA INPULS ,45 ICA SYSTEM SRL ,72 DELTA MED Srl ,00 PAREDES ITALIA SRL ,47 RARO S.R.L ,00 TECNOSAN SRL ,80 Totale complessivo ,87 Tipo acquisto Non critico Valore acquistato Indicatori Riduzione numero fornitori Riduzione numero codici Indice di produttività acquisti Risorse Tognato Gianna, Gratiela Avram Quando entro fine marzo 2009 Saving 10% ( ) Stato avanzamento Operativo dal maggio di saving 47

48 Quick Win Abbigliamento Contratto progetto Obiettivo Benchmark con altro fornitore (Creazione Futura) con 20-25% in meno sul prezzo Tipo acquisto leva Valore acquistato Indicatori Riduzione numero fornitori Riduzione numero codici Commenti Inserimento di un nuovo fornitore con l obiettivo di rendere più affidabile l acquisto e di ridurre i prezzi Risorse Gratiela, Gianna Quando entro fine marzo 2009 Saving 10% ( ) Classe Des Dati Abbigliamento kraljic N codici Oridinato leva ,01 Stato avanzamento Definire il totale dei saving sull acquistato. Da verificare i di saving 48

49 di saving su base annua Azioni immediate -13% -10% -10% 49

50 Workshop Presentazione dossier finale Assessment sui processi chiave del fornitore in co-design Due giornate con due consulenti Elaborazione Dossier Struttura organizzativ a, costi e margini Processo di controllo di gestione Processo acquisti Processo logistico-distributivo Processo commerciale Verifica e conferma dei dati 50

51 Indice 1. Markas service 2. Lo scenario di mercato 3. L evoluzione dei bisogni aziendali 4. L assessment della supply chain attuale 5. Re-engineering dei processi source 6. La supply_chain food: processi source 7. La supply_chain clean: processi source 8. Sviluppi futuri 51

52 Sviluppo competenze tecniche dei Buyer Competenze Tecniche Acquisti Marketing Di acquisto Gestione Fabbisogni e Budget Approvvigiona mento Gestione Contratti e fornitori Gestione Verifiche Scorte / Gestione Gestione Cost Processo Ispettive Magazzini terzisti Trasporti management produttivo fornitori Competenze Tecniche trasversali 52

53 Sviluppo competenze gestionali dei Buyer Cluster CTR individuali Cluster CTR relazionali Gestione stress 4 Tenacia 4 Gestione relazioni 3 Gestione dei conflitti 3 Teamworking 3 Negoziazione 4 Capacità di adattamento al nuovo 3 Orientamento ai risultati (efficacia) 4 Decision Making 3 Problem solving 4 OrganizzazioneComunicazione individuale e ascolto 3 3 Cluster CTR organizzazion e e controllo 53

54 Analisi e ridisegno VSM impianti Fornitore Ord acq MRP E-meal ordini h( )+24h H BorgoTrento (VR) Piano/letto 2500 un/g 2v/w 3v/g Qtà/menu vassoi h pick 3 11 I I I I cucina vasche Nastro 4,8 /un Carrelli vassoi Carrelli caldi (12 ) 54

55 Diagnosi Sito Borgo Trento Il modello produttivo osservato presenta potenziali miglioramenti nei vari domini osservati Cucina e preparazione vassoi Organizzazione e gestione magazzini Processo trattamento ordine pasto Programmazione e liste di prelievo Risultati attesi Riduzione parziale indiretti Riduzione errori di servizio Riduzione costo pasto Materiali dosaggio più accurato Lavoro miglior bilanciamento e saturazione operatori Riduzione tempo dall ordine alla consegna 55

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