L organizzazione della prevenzione dei rischi nelle imprese

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1 Convegno nazionale Tutela dell ambiente di lavoro e direttive comunitarie: ricordando Marco Biagi e il suo impegno per la sicurezza del lavoro L organizzazione della prevenzione Luigi Golzio Dipartimento di Economia Fondazione Marco Biagi

2 INDICE I. La cultura e I modelli culturali della sicurezza in impresa II. I modelli organizzativi della prevenzione dei rischi in impre 2

3 CULTURA D IMPRESA E LEADERSHIP La cultura dell impresa è necessaria per comprendere: il senso della missione e degli obiettivi dell impresa il funzionamento dell impresa le priorità per i leader e la leadership La leadership influenza il comportamento d impresa: le persone trasformano cognitivamente i valori del leader in assunti perché hanno dimostrato di funzionare i codici sono teorie in uso che, quando funzionano, sono date per scontate e diventano automatiche

4 LA CULTURA DELL IMPRESA Dalla cultura del leader a quella organizzativa dell impresa Alta generalità dai Valori agli Assunti Norme Paradigmatiche Il come essere del leader (i valori) condiviso collettivamente dagli altri (gli assunti/convinzioni) Codici di Condotta per la prevenzione e la gestione delle crisi Norme Procedurali Come Fare Alto dettaglio Modelli di comportamenti visibili, routine orientate alla prevenzione Norme di Azione Cosa e Come Fare 4

5 CULTURA D IMPRESA E LEADERSHIP Cultura e Leadership sono le due facce della stessa medaglia L unico compito realmente importante dei leader consiste nel creare e gestire la cultura dell impresa, inclusa quella della sicurezza E.H. Schein, Organizational culture and leadership 5

6 Rischio PERCHE LA CULTURA DELLA PREVENZIONE E IMPORTANTE? Apparecchiature Software Processi Studi di Affidabilità e Sicurezza Processi intrinsecamente sicuri Cultura Sistemi di apprendimento Norme e procedure Turnazione (Safety) Leadership Controllo Partecipato Progettazione dei ruoli Atti insicuri Condizioni insicure Cause

7 Fattore Umano I 5 MODELLI CULTURALI Alto Cultura ergonomica o del fattore umano Cultura socio-tecnica o integrata Basso/a L infortunio è dovuto al contesto di lavoro non Ergonomico Cultura colpevolizzante o fatalista L infortunio è dovuto alla fatalità o all incapacità di qualcuno Tecnologia L infortunio è dovuto alla violazione delle protezioni sociali e tecnologiche Cultura del determinismo tecnologico e burocratico L infortunio è dovuto agli effetti non previsti della complessità tecnologica 7 Alta

8 I 5 MODELLI CULTURALI Stile di leadership del management Comportamento dei dipendenti Principio e politica della sicurezza Fatalista Ergonomica Tecnologica e burocratica Laissez faire Non presidiato dal management Temerario, basato sulla esperienza di mestiere Trovare il capro espiatorio e mantenere potere esistente Ergonomizzare i posti di lavoro Funzionale alla macchina e all attività Apprendimento individuale dei comportamenti sicuri Minimizzare la discrezionalità comportamenti Conformità a regole/norme formalizzate di sicurezza tecnologiche e organizzative Progettazione SGSL/Modelli MOG tecnocentrici Socio-tecnica (o Integrata) Ottimizzazione congiunta salute e produttività (Affidabilità) Pro-attività e conformità dubbiosa alle norme Progettazione organizzativa sistema socio tecnico partecipativo HOMS Training 8

9 CULTURA SOCIO-TECNICA AD ALTA AFFIDABILITA (I) Si basa sulla convinzione (confermata dalla realtà empirica) che gli infortuni e gli incidenti, risultato del malfunzionamento del sistema socio-tecnico, siano ascrivibili a una bassa capacità anticipatoria (low mindfulness) e a una bassa resilienza organizzativa (low resilience) Si traduce nell uso di criteri organizzazioni contro intuitivi: la ridondanza dei sistemi operativi e tecnologici duplicazione e sovrapposizione delle responsabilità in materia di rischio assegnati ai ruoli canali di comunicazione multipli e indipendenti tra gli attori; duplicazione dei sistemi tecnologici (backup, unità di riserva, ecc) HOMS Training 9

10 CULTURA SOCIO-TECNICA AD ALTA AFFIDABILITA (II) decentramento delle decisioni a unità di lavoro autoregolate dove gli operatori hanno l autorità di affrontare rischi e incertezze cultura (di sicurezza e dell affidabilità) basata sulla partecipazione per condividere ipotesi sul rischio omogenee da tutto il personale (e prevenire la cooperazione antagonista ) formazione alla prevenzione continua concentrata sulle abilità (il saper fare) specifica al posto di lavoro (for-the-job training) personalizzata (ad esempio preparare adeguatamente i manager di linea provenienti da diversi impianti) HOMS Training 10

11 CULTURA SOCIO-TECNICA AD ALTA AFFIDABILITA (III) l apprendimento organizzativo deve avvenire: prima dell incidenti attraverso l anticipazione (uso di metodi didattici basati sull immaginazione e sulle simulazioni delle emergenze per aumentare la consapevolezza) dopo l incidente con la modifica delle procedure attraverso prove e anticipazioni (trial and anticipation) per eliminare le attività insicure senza prove non ci sono nuovi errori, ma senza questi errori non c è nuovo apprendimento 11

12 CULTURA SOCIO-TECNICA AD ALTA AFFIDABILITA (IV) Per le organizzazione altamente affidabili, l affidabilità è un: non evento dinamico perché le situazioni di potenziale pericolo sono compensate dai cambiamenti nei componenti e nelle relazioni del sistema invisibile perché le persone non sanno quanti errori avrebbero potuto fare 12

13 CULTURA SOCIO-TECNICA AD ALTA AFFIDABILITA (V) PUNTI FORTI l approccio interdisciplinare e integrato alla prevenzione basato sui casi di imprese di eccellenza nella prevenzione la partecipazione e il coinvolgimento del personale attraverso il processo di decisione bottom up il ruolo strategico della cultura della sicurezza e dell affidabilità (ovvero la costante ricerca da parte di tutte le persone a tutti i livelli di «fare meglio le cose») criteri organizzativi innovativi e contro intuitivi HOMS Training 13

14 CULTURA SOCIO-TECNICA AD ALTA AFFIDABILITA PUNTI DEBOLI la sottovalutazione delle variabili tecnico-ingegneristiche (poiché fa molto leva sulla capacità anticipatoria e adattativa degli individui e delle organizzazioni) la sottostima dell incertezza le barriere all apprendimento dopo un incidente per le sua politicizzazione e il ricorso al capro espiatorio

15 Impegno (Commitment) Cooperazione (Cooperation) Segnalazione (Reporting) Cultura della Sicurezza Responsabilità (Responsibility) Coinvolgimento (Involvement) Comunicazione (Communication)

16 QUALI RUOLI PER L RSPP E IL MEDICO COMPETENTE? Eseguire il servizio in quanto tale Mettere a disposizione gli strumenti e la conoscenza Fornitore Interno Alleviatore Conferitore di capacità logica da alleviatore Clienti interni. Datore di lavoro Dirigenti, Preposti, lavoratori logica da conferitore di capacità Fonte: R. Normann 16

17 I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DELLA PREVENZIONE L EVIDENZA EMPIRICA: MOLTEPLICI SOLUZIONI il Modello europeo (HSQSE) il modello Business Partner già applicato dalla Funzione Risorse Umane La forma funzionale (segregazione specializzata) Le forma a rete con ricorso a specialisti esterni/ società di servizi delle associazioni di categoria) condivisi (piccole e medie imprese)